時間：2022-11-19 16:51:46
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供應鏈管理模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
隨著我國經濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發(fā)展，企業(yè)未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經在企業(yè)中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統(tǒng)采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統(tǒng)采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統(tǒng)采購的不足
傳統(tǒng)采購以申請為依據，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業(yè)本身的需求目標發(fā)生偏離，造成不必要的浪費，增加企業(yè)成本。傳統(tǒng)采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業(yè)通常會保留企業(yè)自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰(zhàn)勝對手。傳統(tǒng)采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續(xù)尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業(yè)的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現代采購的優(yōu)勢
現代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業(yè)之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發(fā)訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發(fā)貨。這與傳統(tǒng)的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業(yè)，一定是本企業(yè)的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優(yōu)的。雖然采購的概念和形式沒有變化，但是采購的本質已經發(fā)生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應鏈模式和采購的關系
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業(yè)的連接或者企業(yè)業(yè)務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網絡結構。因此供應鏈就是企業(yè)為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發(fā)展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足顧客的需求。采購是一個商業(yè)性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統(tǒng)上第一部分也是最重要的組成部分，是企業(yè)提高質量、節(jié)約成本的關鍵，也是減少企業(yè)多余工作量的關鍵，只有減少企業(yè)不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業(yè)充滿活力與激情去面對社會大環(huán)境所帶來的壓力與挑戰(zhàn)。
四、供應鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應鏈管理的第一個環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一，它是架在供應鏈企業(yè)之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業(yè)其他部門完成任務。
（1）合理的數量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。
（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理
（一）采購工作以訂單為準則按需采購
傳統(tǒng)采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業(yè)是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業(yè)的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業(yè)生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業(yè)成本不必要的浪費。根據訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業(yè)采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。
（二）加強與供應商的聯(lián)系
傳統(tǒng)采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續(xù)的合作。對產品的質量不能及時監(jiān)控，很多企業(yè)只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業(yè)的運行，不利于企業(yè)的良性發(fā)展。加強與供應商的聯(lián)系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯(lián)合，勢必更強。
（三）從單次交易變成長期戰(zhàn)略合作關系
傳統(tǒng)采購模式中供應商與企業(yè)之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共享經營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業(yè)之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業(yè)的長期戰(zhàn)略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業(yè)的競爭力。
（四）采購管理的信息化
供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業(yè)的快速響應能力，也就使企業(yè)具備了與同行業(yè)其他企業(yè)的競爭能力。
二、采購管理的概述
企業(yè)內部的傳統(tǒng)采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業(yè)所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰(zhàn)略性。近年來社會專業(yè)化分工的發(fā)展，采購管理在企業(yè)者眼里也越發(fā)突出，采購不再是傳統(tǒng)意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業(yè)直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業(yè)提供所需物料或供應，保持企業(yè)的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產品質量安全；（4）發(fā)展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業(yè)整體的競爭水平。
三、供應鏈管理模式下的采購特點
供應鏈管理模式下，現代企業(yè)的采購管理模式具有以下轉變特點：
1.轉變?yōu)橛唵尾少?/p>
相比傳統(tǒng)采購模式，供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉變?yōu)橛唵尾少彙Ｔ谟唵蔚尿寗臃绞较拢少徃訚M足客戶需求，通過訂單來驅動供應商屬于準時化的訂單驅動模式，降低庫存成本，提高物流周轉率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現供應鏈的精細化管理等特點。
2.將供應商發(fā)展成戰(zhàn)略合作伙伴的轉變
供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關系發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達成的合作關系，將雙方數據共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發(fā)生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風險的存在，但是雙方達成戰(zhàn)略合作關系便可由降低風險的發(fā)生，例如信用風險、擔保風險等；③最重要的還是降低采購企業(yè)的采購成本，通過戰(zhàn)略合作的關系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰(zhàn)略合作的關系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協(xié)定采購供應的長期合作方案。
四、供應鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競爭策略
競爭作為市場經濟的本質特點，采購企業(yè)與供應商在競爭角度是明顯的對抗關系，一般在這種對抗下形成的結果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應商占優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料；如果是采購企業(yè)占絕對優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用壓榨策略，以激進的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應鏈條；當雙方處于平衡狀態(tài)之時，采購企業(yè)需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進行協(xié)商，當然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。
2.階層采購
企業(yè)各管理層采取的策略綜合被稱之為企業(yè)采購管理策略，在采購過程中企業(yè)各階層采購任務是不一樣的。企業(yè)的管理層是采購企業(yè)最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進了企業(yè)在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業(yè)部階層，其主要任務就是全面、系統(tǒng)的分析各渠道供應商的價值，并對存貨和各部門之間進行協(xié)調管理。再下來就是企業(yè)采購管理中最低的部門階層，其主要職責是管理采購資源，對費用嚴格把關，并將采購活動列入企業(yè)戰(zhàn)略目標當中，制定出合理的計劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認為，企業(yè)的采購從系統(tǒng)方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現的策略入手：發(fā)展新的供應商，專業(yè)化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業(yè)必須加大力度收集資料；②采購企業(yè)可以全面掌握供應商的專業(yè)技能和議價手段；③環(huán)境因素的變化對企業(yè)利益的影響很大，所謂的環(huán)境因素是指政府出臺的政策、市場經濟的發(fā)展，在采購中一定要辨清風向和市場格局，采用最為合理的策略。
五、加強供應鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業(yè)生產經營中庫存的管理是重要組成部分。傳統(tǒng)采購模式下，采購就是補充庫存，以保障企業(yè)生產經營正常運轉，長此以往如果市場突然變化，將導致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業(yè)經營。企業(yè)的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業(yè)發(fā)展相銜接，能夠靈活適應市場的變化，借助與供應商“無縫”的合作關系及通過專業(yè)的方法將物料所需和產品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業(yè)正常運行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業(yè)采購的成本，取得具有市場競爭力的穩(wěn)定價格，不斷提升企業(yè)產品質量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產品設計并適應市場變化，不僅實現了供應商穩(wěn)定自身市場的要求，還滿足了采購企業(yè)的需求，并幫助企業(yè)運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。
一、引言
采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業(yè)購進原材料和所需的服務，為企業(yè)正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發(fā)展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發(fā)點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統(tǒng)一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業(yè)應用。
二、傳統(tǒng)采購模式與供應鏈管理模式的區(qū)別
1.管理方式不同
傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。
2.管理效率不同
原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業(yè)現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。
3.需求雙方角色不同
傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應鏈管理時對企業(yè)的生產管理作了整體的規(guī)劃，設定供應商和企業(yè)之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。
三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化
1.優(yōu)化采購流程
采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優(yōu)化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統(tǒng)的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統(tǒng)一內部的采購流程以及標準，強化企業(yè)當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優(yōu)化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。
2.優(yōu)化采購成本
對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)如果想要在競爭當中獲得優(yōu)勢，必須要從總的供應鏈出發(fā)進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應鏈企業(yè)之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優(yōu)勢的資源進行整合之后，進行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優(yōu)水平，進而促進企業(yè)創(chuàng)造更高的經濟效益。
3.對采購部門實行績效考核
原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創(chuàng)造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業(yè)所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。
4.形成供應商評價機制
在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設供應商出現了問題，將會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業(yè)的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業(yè)進行服務。
四、結束語
在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業(yè)必須要去面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實現企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
[1]段然.基于供應鏈的采購管理內部控制研究[D].云南大學，2015.
[2]張璨.基于供應鏈的汽車零部件采購管理研究[D].東北林業(yè)大學，2015.
1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本
1.1 供應鏈與供應鏈管理
當前，學界并未在供應鏈的內涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發(fā)有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網鏈，它負責執(zhí)行原材料釆購、中間產品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協(xié)調、組織、推動企業(yè)各項功能的過程。伴隨物流管理的發(fā)展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結構逐漸受到重視，即包括核心企業(yè)，供應商管理以及客戶管理在內的鏈狀結構。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統(tǒng)性的功能網鏈結構模式，它以核心企業(yè)為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現對原材料采購、產品生產和產品銷售的控制。
與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統(tǒng)籌協(xié)調，企業(yè)實現自身的發(fā)展目標，包括縮減成本、縮短生產周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調規(guī)劃、組織和調控對與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業(yè)務伙伴之間的關系也包栝在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業(yè)原本的生產業(yè)務外包出去，使外部資源發(fā)揮其最大功能，實現與這些企業(yè)的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。
1.2 采購與采購成本
采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業(yè)獲得服務或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結合轉換、企業(yè)間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業(yè)購買貨物和脤務的行為本身。一般來說，在采購過程里發(fā)生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構成方面。可見，采購成本并不等于購買貨物和服務的費用，它們只是其重要的組成部分，企業(yè)要實現降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。
1.3 采購在供應鏈中的地位
由于信息化程度日益提高、企業(yè)經濟聯(lián)系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業(yè)中得到應用，在此背景下，采購在企業(yè)管理與發(fā)展中的意義日益突出。采購不僅是企業(yè)內部生產經營的開始，是企業(yè)發(fā)展的動力，而且是企業(yè)供應鏈中最重要的環(huán)節(jié)。采購問題已經關乎企業(yè)競爭，應上升到企業(yè)經營發(fā)展的戰(zhàn)略層面。
1.4 供應鏈管理環(huán)境下采購的特點
與傳統(tǒng)采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。
首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統(tǒng)采購下為庫存采購。傳統(tǒng)的主動性不足，容易使生產滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。
其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統(tǒng)采購僅是采購管理。傳統(tǒng)采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業(yè)內部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環(huán)節(jié)，其實施有利于促進生產的零庫存化和精細化。
最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，傳統(tǒng)采購屬于一般買賣關系。在傳統(tǒng)采購中，買賣關系是企業(yè)與供應商的唯一關系，二者間沒有包括信息溝通在內的其他聯(lián)系。
2.供應鏈管理模式下加強企業(yè)采購成本控制的措施
2.1 樹立科學的采購成本控制觀念
在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現采購成本控制的重要條件。一方面，企業(yè)高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業(yè)采購成本控制的空間與可能性，在關注產量和效益的基礎上加強對成本與核算的關注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關部門與人員對成本控制計劃有足夠重視。總之，只有具備了足夠的采購成本控制意識才能使各項措施得到有效賈徹和落實。
2.2 提高供應商管理水平
加強供應商管理對于材料采購和設備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規(guī)范化的管理理念是采購人員的必備素質，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業(yè)合作要求，采購人員要通過互聯(lián)網詳細了解和審査供應商的各類資質與資格，且關注供應商在行業(yè)內的信譽及知名度，對其發(fā)展前景有所掌握。第二，要結合實際發(fā)展狀況，加強考核機制的建設，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數據分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優(yōu)劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關系，有效管理與企業(yè)發(fā)展密切相關的各類供應商，降低所采購設備材料的質量風險。第四，要加強動態(tài)管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現共贏。
2.3 科學衡量采購價格
由于財物風險大都體現于材料設備的價格上，因此為規(guī)避企業(yè)財務風險，在對材料和設備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關注。與此同時，在集中采購過程中，企業(yè)采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎上根據項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。
2.4 推進標準化體系建設
在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業(yè)要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現企業(yè)采購活動的標準化、流程化和規(guī)范化。
2.5 打造采購管理服務平臺
企業(yè)應以自身采購工作的實際為出發(fā)點和落腳點，以脤務于財務管理、資產管理為目標，加強信息化建設，積極建立物資采購管理服務平臺，努力實現物資釆購管理的網絡化。
1 供應鏈及供應鏈管理的內涵
1、1 供應鏈內涵
一個完整的供應鏈始于原材料的供應商,止于最終用戶(見圖1)。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值和利潤最大化。在大多數商業(yè)供應鏈中,供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關,供應鏈營利越高,供應鏈也就越成功。
1、2 供應鏈管理的內涵
供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關學科相互融合的基礎上發(fā)展起來的一種研究領域,它是確保顧客滿意的一個主要環(huán)節(jié),即保證在正確的時間把正確的產品/服務送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源,最大限度提高效率和減少工作周期,從而增強競爭實力,提高供應鏈中各成員的效率和效益。
2 供應鏈管理模式
一個完整的供應鏈管理應該包括以下幾個方面:生產計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應鏈管理信息技術支撐體系、供應鏈合作伙伴的選擇、業(yè)務外包與擴展企業(yè)、供應鏈的構建、供應鏈企業(yè)組織結構與業(yè)務流程重構。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素:
2、1 貨物的實際流動
貨物在物流管道中的實際流動是供應鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應鏈時,要分析從原材料或零配件供應的起點開始,通過生產制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié),直到最終用戶手中的貨物流動。
2、2 供應鏈信息化
電子商務是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式,它也為傳統(tǒng)的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。而電子商務供應鏈管理則是供應鏈管理與電子商務相結合的必然產物。其核心是高效率地管理企業(yè)的信息,幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內部和供應商之間的信息流。
2、3 控制供應鏈的組織和管理結構
現代供應鏈管理模式的精要,是對管理供應鏈建立一種整合的方法,從而使供應鏈內部的供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則,一同去面對市場競爭。
3 中外控制供應鏈管理組織結構現狀對比與分析
3、1 國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決
國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決方法有很多,可以說,國外的企業(yè)發(fā)展,很注重企業(yè)環(huán)境的發(fā)展,以下筆者列舉兩種有代表性的供應鏈結構的解決思想。
(1)歸核化戰(zhàn)略:美國在與日本很多企業(yè)都實施歸核化戰(zhàn)略——企業(yè)集中資源,培育其核心能力,大力發(fā)展核心主業(yè),把主業(yè)做大、做強、做精,并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結戰(zhàn)略聯(lián)盟,以整個供應鏈的整體優(yōu)勢參與國內、國際競爭。
(2)綠色供應鏈管理:在整條供應鏈中,雖然一些位于關鍵環(huán)節(jié)的企業(yè),對于環(huán)境管理制定并實施嚴格的內部標準,但他們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準,這就使得供應鏈環(huán)境管理的整體性和系統(tǒng)性遭到了破壞,根本無法達到關鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的環(huán)保目的,并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題,便產生了綠色供應鏈管理。
關鍵詞：
供應鏈管理模式；庫存控制；方法；效果
傳統(tǒng)的庫存思想認為庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點就是通過整合供應鏈各個環(huán)節(jié)資源實現集成式管理，從而提高整個供應鏈的效率。倉儲是集團型企業(yè)的重要物流資源，因此應該推行供應鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團型企業(yè)A鉆探公司為例，研究集團型企業(yè)在供應鏈管理模式的庫存控制方法以及實施效果，對于同類型企業(yè)具有借鑒意義。
中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團公司的直屬專業(yè)化石油工程技術服務公司。公司業(yè)務范圍涉及地質勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業(yè)等石油工程技術服務的各個環(huán)節(jié)，國內業(yè)務分布在23個省市自治區(qū)，國際業(yè)務遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業(yè)轉型升級步伐的不斷加快，石油企業(yè)承擔的物資保障工作量愈加繁重，現有硬件條件、外部環(huán)境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產，是石油企業(yè)工作中關注的重點。A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，在保障生產的前提下，面對各種不利因素和實際困難，保持了很高的倉儲管理經濟指標，所采用供應鏈管理模式下的鉆井企業(yè)庫存控制方法加快物資周轉、降低了庫存，提高了經濟效益，持續(xù)提升了倉儲管理水平。
1A鉆探公司物資倉儲管理的現狀
A鉆探公司物資倉儲管理的現狀可以概括為以集中采購為核心，專業(yè)化歸口管理為手段的統(tǒng)一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產為標志的計劃管理，分散采購、分散管理，各企業(yè)倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統(tǒng)一規(guī)范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負責A鉆探公司物資倉儲管理業(yè)務。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項規(guī)章制度，規(guī)范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標，三年內相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規(guī)章制度，針對倉儲業(yè)務各工作環(huán)節(jié)編制修訂了多項A鉆探公司企業(yè)標準，對倉儲管理工作提出了統(tǒng)一規(guī)范的標準和要求。
2A鉆探公司引入供應鏈管理模式的原因
A鉆探公司供應鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應鏈的效率。隨著石油鉆井行業(yè)對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業(yè)的單位，A鉆探公司急需加強倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發(fā)展、生存著想，也必須大力加強倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業(yè)、高效的服務質量。因此，在這種情況下，采用先進的倉儲管理理論來指導整體工作就成為必然趨勢。而供應鏈管理理論作為企業(yè)物流方面的先進管理理論，經過國內外企業(yè)的大量應用，證明在倉儲管理面臨的新環(huán)境下，是指導工作切實可行、有效、先進的理論。在戰(zhàn)略合作意識、誠信共贏思想、科學管理手段，引領企業(yè)管理活動的今天，可以說企業(yè)物流管理，已經全面進入到了供應鏈管理的時代。而庫存控制是供應鏈管理績效評價的重要指標。在上述環(huán)境下，采用供應鏈管理的理論，指導庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。
3A鉆探公司供應鏈管理模式下的庫存控制方法
A鉆探公司管理人員通過集體調研和商討，確定了供應鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計劃為中心，全面了解掌握鉆井生產動態(tài)，強化物資保障供應，細化管理流程，促進執(zhí)行力建設，積極推行代儲代銷，降低營運成本；抓好供應商管理，推行戰(zhàn)略供應商合作，保持器材物資供應的連續(xù)性和有效性；加強質量管理工作，把好驗收入庫關口，杜絕假冒或劣質產品進入生產環(huán)節(jié)；建立供應商評估機制，在質量、價格、交貨期、服務等方面進行評估，優(yōu)勝劣汰，動態(tài)考核，從源頭抓起，保證采購質量，降低采購風險；做好生產所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進行溝通，在規(guī)范各項工作同時，理順工作流程，優(yōu)化程序，切實提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應鏈管理模式下，摒棄傳統(tǒng)的實物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應用在庫存控制方面的工作，從尋源、計劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進行控制，方法如圖1。
3.1采購尋源采購尋源是供應鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應商建立合作伙伴關系，積極推行聯(lián)合庫存控制。傳統(tǒng)的物資管理觀念中沒有超越企業(yè)的邊界，把供應商看成討價還價的利益博弈對手，供應鏈管理環(huán)境下突破以往框架，重新定位與供應商的關系，并與供應商結成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應鏈使各企業(yè)擺脫供應鏈上的從屬地位，供應商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執(zhí)行，需要供應商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產（屬供應商），使用后予以結算。庫房在確保必要的賬務庫存后，剩余實物建立顧客資產不進賬。據了解，石油企業(yè)代儲代銷涉及的物資會有數千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。
3.2制定計劃制定計劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計劃為中心，促進物資組織預見性和準確率，加快周轉，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產物資需求，強化生產組織供應，圍繞油料、化工、鉆機設備配件等物資組織重點、難點，加大用料分析和計劃管理，實行以月度計劃為主，補充計劃和臨時計劃為輔的計劃上報模式。同時，根據總公司井型、鉆井工藝技術變化等信息，及早考慮相應物資保障，提高計劃的準確性和預見性，努力做到“多批次，少批量”，達到“供的上，保的住，不積壓”的目標，以加快物資周轉。加強溝通協(xié)調，堅持每周與設備維修供貨廠家等進行業(yè)務對接，核實計劃、供料情況；積極到鉆井隊等用料單位進行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術部門、設備管理部門聯(lián)系，反饋相關信息。針對成品油供應、技術提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產持續(xù)提速提供物資保障。
3.3管理訂單管理訂單是供應鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應商送貨情況。采購訂單管理是根據企業(yè)市場的用料計劃和實際能力以及相關的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，并下達至訂單部門執(zhí)行[3]。對供應商送貨情況的精確掌控是從企業(yè)層面對其供應商的正確選擇，A鉆探公司的產品供應部負責對供應商送貨情況進行評估，并對供應商送貨流程進行合理監(jiān)測，最大程度地防止供應商出現延遲交貨、供應商送貨不足、供應商不送貨導致訂單作廢等違約現象的發(fā)生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現象的發(fā)生。
3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標準化庫房管理，夯實基礎，從而摒棄傳統(tǒng)的實物庫存控制。把物資供應、倉儲作業(yè)作為研究對象，圍繞物資的接運、驗收、保管保養(yǎng)、庫存控制、發(fā)放、配送等管理環(huán)節(jié)，建立各環(huán)節(jié)的標準化管理流程、規(guī)范和標準，實施可控制、可量化、可考核的標準化管理，開展標準化庫房建設。各服務部按照標準，對庫區(qū)進行清理、整頓，對庫房物資進行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現發(fā)串、發(fā)亂現象。公司針對一般材料控制標準，下達各庫房庫存控制指標，定期考核，確保“合理庫存保生產，期末庫存有下降”。組織各庫點每月進行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調整庫存結構，降低資金占用，提高庫房利用率。
3.5進行過程考核進行過程考核是供應鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導后續(xù)工作，摒棄單純的只運用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進工作方法，發(fā)揮主觀能動性，積極創(chuàng)新。該企業(yè)針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責和工作流程的基礎上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內容，變事后控制為事前預防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項基礎資料的完善和規(guī)范，使工作有可追溯性。自行設計改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實施傳輸機接力、各種裝卸機具配合裝卸，改變了傳輸機只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環(huán)4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強度。該企業(yè)抓好倉庫和井隊材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導、監(jiān)督井隊材料員搞好井隊倉庫的管理；督促井隊材料員及時收集反饋井隊材料使用狀況和需求信息，嚴格按照總公司物資管理制度和鉆井隊現場管理規(guī)定入庫驗收、管理和發(fā)放物資，保證到井物資驗收簽字手續(xù)齊全，材料消耗明細清楚，單井核銷及時真實，賬務數據準確，防止材料隱性流失，確保井隊材料消耗真實可靠。
4引入供應鏈管理模式后的庫存控制效果分析
表1是A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，其倉儲管理指標的變化。從表1中可以看出，引入供應鏈管理模式后，該企業(yè)的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應鏈管理模式后，庫存控制的效果表現在倉儲管理效率逐年提高和開創(chuàng)了庫存控制管理新模式。
4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應鏈管理模式后，該企業(yè)的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊的增加和水平井增加，物資采購量和發(fā)出量逐年增長，但庫存周轉次數逐年增加，周轉天數逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。
4.2開創(chuàng)了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應鏈管理模式后，開創(chuàng)了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產生的創(chuàng)新理論和技術，具有很強的操作性、可推廣性和可復制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領域，將有力地促進企業(yè)的發(fā)展，提高其整體經濟效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團型企業(yè)來說，更具有重要的借鑒意義，對促進管理水平的提高，提供了一種新的模式。
參考文獻：
[1]中國石油石化企業(yè)大全編委會.中國石油石化企業(yè)大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.
20世紀90年代以來，越來越多的企業(yè)、公司將供應鏈管理的概念納入它們的戰(zhàn)略議程中，國際上一些著名的大企業(yè)，如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等，在供應鏈管理實踐中都取得了矚目的成績。在全球范圍而言，香港的利豐集團無疑是其中的佼佼者。美國哈佛商學院就對利豐的供應鏈管理實踐做了多個商業(yè)案例分析，《哈佛商業(yè)評論》稱利豐的供應鏈管理為“香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。利豐貿易有限公司總裁樂裕民表示：在這個世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。“在美國任何一家商城里，都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務。”“供應鏈的演變與發(fā)展造就了現在的利豐模式。”正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活，同時更低成本地為客戶提品，并將來自供應鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐的供應鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點。
積極拓展全球性的采購經銷網絡，對產品供應鏈進行優(yōu)化管理，并實現供應鏈各節(jié)點上的企業(yè)的緊密合作，以爭取“零售價里的軟三元”
在競爭日趨激烈的國際市場環(huán)境下，利豐管理層極為重視“零售價里的軟三元”（The Soft $3）：即一件商品在美國的零售價是4美元，其生產成本僅為1美元，要再減已經非常困難，但另外3美元則是供應鏈各個環(huán)節(jié)的價值，包括產品設計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、信息和管理等，在這方面企業(yè)有很多機會節(jié)省獲利。傳統(tǒng)的市場智慧，是研究如何把這價值4美元的產品賣得更多，賣價更高。但最好的辦法是向供應鏈上的3美元增值入手。只要售價不變，來自供應鏈上的收益，就可直接增加經濟溢利，這就是馮氏兄弟（利豐集團掌門人）的經濟哲學。因此，利豐積極拓展全球性的采購經銷網絡，通過不斷改善供應鏈管理賺取這“軟三元”。
1992年上市后，利豐貿易除積極在世界各地開設辦事處外，同時相繼展開一連串的橫向收購，包括收購英之杰采購服務、太古貿易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經過多年努力，利豐貿易的采購網絡已擴展到在全球40個國家和地區(qū)設有超過80家辦事處。一個龐大的、運作有效的全球性采購網絡，有利于利豐各產品小組為特定的客戶制定最優(yōu)化的產品供應鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優(yōu)質服務。
為了能在全球范圍內為客戶制定最優(yōu)化的供應鏈，利豐非常重視供應鏈各節(jié)點上企業(yè)的緊密合作。利豐通過其龐大的全球采購網絡，與各種不同類型的生產商保持長期的密切合作，建立了互信關系，利豐能為其網絡中的生產商帶來一定數量、價格合理的訂單，生產商也愿意在預訂產能、快速生產和各種生產細節(jié)上與利豐配合，并提供最高的生產彈性，以便利豐能為客戶度身訂造最優(yōu)化的供應鏈。利豐供應鏈管理的思想，就是強調各企業(yè)核心能力要素的優(yōu)化組合。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各種行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢十分困難，因此它必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業(yè)務上，這樣才能在供應鏈上取得一個位置。企業(yè)具有在核心業(yè)務上出色的競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。供應鏈管理強調的是企業(yè)根據自己的核心業(yè)務能力，在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業(yè)才無法輕易取而代之。同時，企業(yè)應將非核心業(yè)務，以外包的模式交給其他更專業(yè)的企業(yè)，使整條供應鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或者不理解自己的核心業(yè)務，或把資源分散到沒有優(yōu)勢的業(yè)務上面，將難以在供應鏈上明確定位，亦會缺乏資源來不斷強化其相關的核心競爭力，其在供應鏈上的位置便容易被其他企業(yè)取代。企業(yè)的核心業(yè)務由多項核心競爭力支持，這些核心競爭力需要企業(yè)不斷維護和強化，以保持與競爭對手的距離。跨國界生產體現了各個企業(yè)依其核心競爭力進行分工的情況：將供應鏈分拆，讓每個企業(yè)集中于其專長的某一個或幾個環(huán)節(jié)或生產工序，通過有效率的運輸，使生產活動得以在世界各個角落進行配置，聯(lián)結成為一條有競爭力的供應鏈。
建立從采購、經銷到零售的一條完整供應鏈的組織管理架構，重視并不斷強化各企業(yè)的核心業(yè)務和核心競爭力
20世紀80年代中期，利豐的供應鏈管理從采購貿易擴大到零售環(huán)節(jié)，90年代收購英之杰在亞太區(qū)的市場推廣及相關業(yè)務后，進一步擴大到經銷領域，從而形成從采購、經銷到零售的整條供應鏈管理。在整條供應鏈管理中，利豐集團的三個重要組成部分―利豐有限公司、利和經銷集團以及包括利亞零售在內的利豐零售，分別處于產品供應鏈的上游、中游和下游，并以其具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務為客戶提供服務，而把非核心業(yè)務外包。
處于供應鏈上游段落的上市公司―利豐貿易，主要業(yè)務是從中國內地和其他亞洲發(fā)展中國家或地區(qū)采購貨品（主要是成衣和各種硬產品，如玩具），銷售給歐美的經銷商和零售商客戶。長期以來，利豐貿易一直專注其核心業(yè)務―貿易采購，包括接單、選擇生產商和供貨商、根據顧客（消費者/客戶）需求設計和開發(fā)產品、制定生產計劃、采購原材料、監(jiān)控生產和保證質量等，而把非核心業(yè)務的生產、實際運輸都外包給有能力的工廠和貨運（見圖1）。作為供應鏈上游段落和組織專家，利豐貿易憑借其核心競爭力（主要是客戶服務、采購網絡和管理能力），與各種不同類型的生產商和供貨商建立緊密合作關系，形成一條高度專業(yè)化、具經濟效益的供應鏈，為客戶提供最具成本競爭力的產品和服務。
處于供應鏈中游段落的利和經銷，主要專注于經銷和批發(fā)業(yè)務，包括市場推廣、品牌、品類管理、物流服務、銷售渠道的拓展和管理等。與利豐貿易外國客戶采購不同，利和經銷作為一個區(qū)域性的經銷商，是品牌廠家與零售商的中間橋梁，主要負責推廣生產商或品牌持有商（供貨商）的產品，包括食品、家居用品及醫(yī)療藥品等，其銷售市場主要是亞太地區(qū)，客戶遍及區(qū)域內的大型綜合超市、超級市場、便利店、小市場、家庭式商店、醫(yī)院、診所、藥房、傳統(tǒng)藥店及牙科診所等。在這段供應鏈里，利和經銷的角色有三個不同的層次：銷售、完整的市場服務（包括銷售、進出口、處理訂單、存貨管理）、整段供應鏈的管理（從生產、采購到銷售一條龍），可根據供貨商的需求提供不同層次的服務（見圖2）。
為了更好地提供這些服務，利和經銷一直致力于其銷售網絡的拓展，為產品打開銷售渠道。
處于供應鏈下游段落的利豐零售，旗下?lián)碛欣麃喠闶酆屠顑杉疑鲜泄荆饕洜I三個連鎖店集團――OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”斗城，其核心業(yè)務是緊貼消費市場，針對目標顧客的需要提品和服務，建立零售店的品牌形象，改善對顧客的銷售服務，優(yōu)化工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，從而最大限度地減少庫存，提高效率。在這段供應鏈里，零售店以顧客為中心，針對顧客的需要提品和服務；同時，與供貨商緊密合作，在各個流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績效，并降低成本，為整條供應鏈創(chuàng)造效益（見圖3）。例如，OK便利店與供貨商伙伴合作，通過網絡將信息系統(tǒng)互相連通，共享信息，使供貨商可以準確把握一線的銷售情況，為生產和配送作出部署，提高補貨速度，加快貨品流轉。
建立以客戶為中心、以市場需求為原動力的拉動式（牽引式）供應鏈運作模式，為客戶提供“一站式”的增值服務
目前，國際上有兩種不同的供應鏈運作方式：一種稱為“推動式”(push)，一種稱為“拉動式”(pull)。“推動式”的供應鏈運作方式以制造商為核心，制造商向供貨商購買原材料生產產品，產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。在這種運作模式中，分銷商和零售商都處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間集成度較低，通常采取提高安全庫存量的方法來應付市場需求的變動。而“拉動式”的供應鏈運作方式，其原動力產生于最終用戶，由用戶的需求拉動上游的生產行為，進而拉動整條供應鏈。在這種運作模式中，供應鏈的集成度高，信息交換迅速，緩沖庫存量低，能夠實現對市場的快速反應。
利豐的供應鏈管理屬于拉動式的供應鏈運作模式，以客戶為中心，以市場需求為原動力。利豐的客戶主要是歐美市場的零售商，這些客戶非常了解歐美消費市場的需求，知道如何銷售產品和服務顧客，但他們也知道自行管理生產事宜并不合算，于是委托利豐，要求利豐幫助他們選擇生產商和供貨商，設計整個生產計劃及流程，代為監(jiān)督質量和生產時間，處理各種各樣的瑣碎事項，直至產品裝運出口。利豐的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責，提供一對一的貼身服務；小客戶也由專門的人員全程服務，滿足客戶多樣化個性化需求。利豐根據顧客的需求，從采購服務逐步發(fā)展起一系列的增值服務，并扮演簡單商、增值商、貿易供貨商、虛擬生產商等多種角色（見圖3）。
（1）簡單商。作為簡單采購商，利豐會根據客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，為客戶提供設計、執(zhí)行各項采購計劃，但具體的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐從中收取傭金。
（2）增值商。作為增值商和貿易供貨商，利豐除仍為客戶執(zhí)行采購和生產計劃外，還會為客戶提供一系列附加值服務，這些服務包括： 從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場潮流信息； 研究與開發(fā)原材料（布料、花邊和其他服裝配件等），為客戶搜集最新的原材料信息； 根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發(fā)符合市場需求的產品； 根據客戶對于原材料的需求和不同地區(qū)的供應能力進行配對，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區(qū)，執(zhí)行無疆界的生產，實現產品全球化的增值； 監(jiān)控采購、航運和配置原材料與配件到各個工廠； 在生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產要求； 務求做到快速反應的生產，不單監(jiān)控主要生產原料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量地補充庫存； 計劃組裝運輸和航運送貨服務； 將信息技術應用到產品開發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并為境外買家客戶度身設計網頁。
（3）直接的貿易供貨商和虛擬生產商。作為貿易供貨商，利豐會與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產品，使客戶無需自己與供貨商打交道。在這一模式下，利豐收取的不是傭金而是產品的利潤。貿易供貨商的典型就是利豐旗下的金巴莉和萊特貿易公司所推行的虛擬生產模式。
拉動式系統(tǒng)要求快速的響應，否則消費者需求得不到實時的滿足，或者消費者需求發(fā)生改變，生產的產品就變成過時的庫存。因此，拉動式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機制快速傳遞需求信息，并將信息快速反饋到生產和配送，只有這樣，才能實現以顧客為中心的供應。安達信咨詢公司曾這樣描述根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群：“企業(yè)傳統(tǒng)上根據客戶所在的產業(yè)、產品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對同一客戶群內的客戶提供同樣的一種服務水平。有效的供應鏈管理則根據客戶的服務需求進行分類，并為每一群體提供度身定做的服務。”
利用流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應鏈的運作
供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程（商流）、實物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這四個方面綜合考慮，進行優(yōu)化。其中，工作流程是主體，但需要實物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關系到能否最大限度地為客戶提供最具價格競爭力的產品和最優(yōu)質服務的問題，關系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此，利豐的供應鏈管理，極為重視流程管理的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改善。以利豐零售旗下的OK便利店為例，1998年，面對香港零售市場競爭日趨激烈的嚴峻環(huán)境，該集團重整供應鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領下，OK便利店進行了大規(guī)模改革，以顧客需求為出發(fā)點，根據目標顧客需求重新設計店鋪形象，確定銷售商品組合，并為顧客提供優(yōu)質服務。在物流配送系統(tǒng)管理方面，公司投資2 000萬港元建立綜合供應鏈網絡，形成快捷、低成本的供貨商直接配送系統(tǒng)和倉庫配送系統(tǒng)。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立綜合信息系統(tǒng)、電子數據交換系統(tǒng)（EDI）、倉庫管理系統(tǒng)（WMS）和電子銷售點管理系統(tǒng)（e－POS），為公司提供準確、及時的信息，以改善銷售計劃。通過改善流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應鏈的運作，OK便利點的營運開支占銷售百分比，從1998年的26%下降到2000年的21%，最終實現扭虧為盈。
實物流程包括整個運輸過程、倉庫管理、包裝分配等處理交付接收的流程，其優(yōu)化目標就是運用現代信息系統(tǒng)縮短供應的前置時間，減少庫存和積壓產品，增強貨物運輸的準時性和準確性，提高成本的競爭力。為實現實物流程的優(yōu)化，利和經銷多年來一直致力于第三方物流的發(fā)展，建設了支持業(yè)務的軟硬件，包括先進的物流中心網絡（如2001年開始運作的新加坡自動化物流中心）、信息系統(tǒng)和管理知識，并向客戶提供包括包裝、上卷標、組合銷售包等多種增值服務，形成了其在亞太區(qū)物流運輸的核心競爭力。
一、動態(tài)短期的人才規(guī)劃
動態(tài)短期人才規(guī)劃是人才供應鏈的重要基礎，是人才供給策略對外部環(huán)境要求和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的反映，換句話說需要具備的組織能力能快速相應變化。應對外界商業(yè)環(huán)境的快速變化是“短期”所關注的重點，過往長期、無效的預測被摒棄，這樣的人才規(guī)劃更具靈活性。就拿建筑企業(yè)項目的復雜性、多樣性來說對人才的需求非常適合動態(tài)短期的規(guī)劃，為了有效解決這個問題企業(yè)業(yè)務部門應當對自身工程建設用人特點和用人規(guī)律進行有效把握，通過對相應人員情況的提前掌握及儲備實現在工程建設初期的人員有效調配， 此時的人才預測應該以業(yè)務部門為主導。我們必須意識到，對于人才需求的長線預測，永遠不可能有完美。業(yè)務部門的參與不僅可以避免人才規(guī)劃成為紙上談兵還可以把不匹配降到更低。
二、靈活標準的人才盤點
為了滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求，企業(yè)應從自身實際出發(fā)采取有效措施，最大化利用已有的人才資源，所以這個過程最關鍵的因素之一就是盤點現有人才數量、結構、能力，并根據盤點結果進行人才培養(yǎng)。但是在實踐中由于對能力評估的難度，人才盤點一直是困擾大多數企業(yè)的問題，尤其是目前許多建筑企業(yè)管理還談不上精細化，對人力資源的重視程度遠不如對生產經營的重視程度。而要做這些工作，一是要有相應的企業(yè)文化和氛圍；二是還應當引入標準化、靈活的工具，確保人才配置管理活動能夠獲得真實、可靠的依據，而這是人才盤點中的核心和難題。在人才盤點中我們必須意識到追求每個個體所有能力的達標已經變得越來越不現實，因此“以團隊為單位的能力達標”將更加符合供應鏈的管理思想：低成本、及時匹配業(yè)務發(fā)展的要求。而筆者認為建筑業(yè)企業(yè)尤其適用：以項目團隊為基礎的人才盤點、能力培養(yǎng)、能力達標這樣的模式。通過梳理，找出支撐業(yè)務需要的人才差距，對團隊人才組合進行調整和合理配置，同時考慮人才補給的渠道，包括哪些可以內部培養(yǎng)、哪些需要外部補給。并通過人才的合理流動（如開展輪崗）和職業(yè)生涯與人才培養(yǎng)體系進行有效銜接，做好人才庫儲備、梯隊建設以及繼任計劃。依據人才庫建設培訓體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，提升人才培養(yǎng)的投資回報率。
三、ROI最大化的人才培養(yǎng)
企業(yè)人才管理的重要長期策略之一就是ROI最大化的人才培養(yǎng)，它能夠通過提升人才能力帶動組織業(yè)績和效能的發(fā)展。供應鏈管理思想的人才培養(yǎng)模式非常關注投入回報率，也就是組織的效能和業(yè)績的進步能夠將企業(yè)的培養(yǎng)投入反映出來。對建筑業(yè)企業(yè)來說，由于資質和門檻的需求，許多企業(yè)在人才培養(yǎng)上的投入也逐年遞增，但是培養(yǎng)效果能否真正體現在工作成果上成為無可考證的難題。在實際工作中我們可以考慮先采取以下措施：第一，涉及到崗位的基本知識和技能比如說崗位證書必須學了再做，而一些難以預測的素質及能力培養(yǎng)可以采取“在做中學”――輪崗、行動學習等培養(yǎng)方式，這些方式由于其更加貼近于真實的工作任務，且學習成果更有利于推動真實情境下的績效提升而備受推崇。第二，對于專業(yè)技能則是在人才進入某類崗位之后，進行JIT（Just-In-Time）的培養(yǎng)，幫助其更好適應某一專業(yè)類別的工作，匹配新崗位的要求，這種培養(yǎng)方式更加符合供應鏈特征的培養(yǎng)方式，并更加能夠對新崗位上的績效提升產生正面推動效應。第三，小批量、多批次的培養(yǎng)，不僅可以提升企業(yè)培養(yǎng)周轉率，同時也可以提高培養(yǎng)對象的自身積極性。第四，有預測性的培養(yǎng)通用技能。由于企業(yè)需要建立內部流動的機制，則其人才培養(yǎng)模式相應發(fā)生轉型，從過去培養(yǎng)某一領域的專才，轉變?yōu)榕囵B(yǎng)適合更廣泛工作類型的通才。第五，建立培養(yǎng)管理機制，如將能力提升培養(yǎng)結果和晉升相掛鉤，比如建筑業(yè)各崗位可建立崗位認證機制，提升培養(yǎng)有效性。
四、無時差的人才補給
無時差的人才補給雖是一種短期的人才供給策略，但它是任何一家企業(yè)在發(fā)展過長當中必然會面臨的問題，尤其對于流動性較大的建筑業(yè)企業(yè)來說更是比較突出而亟待解決的問題。為了保證企業(yè)發(fā)展對人才的需求，我們可考慮建立企業(yè)內外部人才供應市場，采用內外部結合的方式，并且將零時差作為關注重點，也就能對業(yè)務生產人才的需求在合適數量、合適技能的條件下實現即時補給。
總之，人才供應鏈管理是我國企業(yè)提升人力資源管理水平的重要途徑，對于企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新都具有非常重要的意義。企業(yè)在日常管理活動中應當充分重視人才供應鏈管理，進而為企業(yè)發(fā)展提供人才保證。
Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.
Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode
中圖分類號： F253.2 文獻標識碼： A 文章編號：
供應鏈管理是指企業(yè)為保障物資供應而對采購、倉儲等活動進行管理，包括需求及庫存、計劃、組織、協(xié)調和控制等活動，其職能是供應、管理、服務和經營，目標是以最低的成本最優(yōu)的服務為企業(yè)生產經營提供保障和服務。
一：傳統(tǒng)的供應鏈模式。在傳統(tǒng)的供應管理模式中，具有許多不足之處：
1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導致信息流、物流扭曲與失真，致使產、供、銷的有機協(xié)調鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風險。同時較低的交易價格很難保證交易產品的質量，經常出現不合格產品的情況，給企業(yè)帶來損失。
2：企業(yè)缺乏穩(wěn)定的供應商。供需之間為了各自的利益，競爭多、合作少。當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高影響企業(yè)生產；而當供大于求時，許多供應商蜂擁而至，供需之間的合作關系非常不穩(wěn)定。對供應商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導致采購業(yè)務不能按照保質、保量、按時、價格合理等原則來完成。
3：庫存結構不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費。
4：信息系統(tǒng)的不健全與技術手段的落后，不能對供應鏈的不確定變化和用戶需求進行有效的跟蹤。
為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)競爭力，必須克服傳統(tǒng)管理模式中的各種不足，樹立科學的現代觀念，建立符合企業(yè)自身實際供應鏈的模式已是當務之急。
二：提升采購計劃管理和庫存管理
1：采購計劃管理。企業(yè)根據需用物資的自然屬性、使用用途等標準進行科學分類，根據不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規(guī)律性，提高查定庫存量標準的正確性、合理性，科學合理的編制出物資采購計劃。企業(yè)采購的標的物不同，采購計劃的重點和特征也有所不同，一般生產企業(yè)通常是按照原材料、設備、設備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險儲備量，加速資金周轉，增加經濟效益。
2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產領域與流通領域按照JIT采購模式組織物資供應，是整個過程庫存量最小化的總稱，體現了企業(yè)的綜合管理實力，是庫存管理的理想狀態(tài)，其旨在實現庫存的最小化，絕非指儲存量為零，實行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的利潤最大化。零庫存管理要求企業(yè)在生產鏈上能夠順利進行，否則其帶給企業(yè)的風險不容忽視。
3：供應商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時要貨請求。采購方向供應商提供未來一段時間的采購需求情況，供應商據此進行持續(xù)補充，而且雙方在采購數量、最高庫存量、最低庫存量、存儲期限和費用分攤等方面達成一致。供應商以保障采購方的采購要求為前提，設定緩沖庫存量和補給策略，這種由供應商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應商來管理采購商的庫存，不僅與供應商建立了完善的信息共享和溝通系統(tǒng)，便于供應商及時了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時補充庫存；而且制訂了詳細周密的協(xié)議來界定和鞏固雙方的責任和義務。
三：提升對供應商管理水平。
1:供應商的選擇。應用層次分析法，通過供應商關系管理系統(tǒng)來評價供應商。首先選擇評價供應商的指標，對這些指標兩兩進行比較確定指標權值，然后對各指標供應商之間進行比較得出該指標下供應商所得的權值，最后供應商的權值與對應的指標權值乘積之和作為該供應商的綜合權值，得出最優(yōu)供應商。
2：供應商的動態(tài)管理。建立系統(tǒng)的供應商績效考核評價體系，對供應商的質量指標、供應指標、經濟指標及支持、合作與服務指標等定期進行綜合評定，優(yōu)勝劣汰。
3：實現供應商與企業(yè)的緊密集成。從供應尋源，到采購協(xié)同，到供應優(yōu)化，提供一套科學高效的全面供應商關系管理的思路，讓供應商同本公司無縫集成。
四：推行適合企業(yè)實際的采購模式。根據不同資質、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。
1：公開招標.對于大宗原材料、設備等宜采用招標采購方式，在充分了解所需物資市場信息和供應渠道的基礎上，盡可能多的引進投標方，實行公開招標，通過供應商的相互比價，采用優(yōu)質優(yōu)價和批量折扣相結合的采購策略，達到采購價格最低質量最好的目的。公開招標帶來的不僅是價格的直接收益，實實在在降低企業(yè)的采購成本，還杜絕了人情關、面子關。
2：按照性價比進行比價采購。材料采購提高性能價格比是通過對生產設備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質量、高性能為目標，對采購材料的性能、質量、價格等進行量化。對于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計劃為標的，按照性能價格比結合需用的實際進行采購。
3：合同采購。對持常行材料，選擇信譽佳配合能力好的供應商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質量，預定交貨期，而且能得到付款和及價格方面的關照。
4：推行準時采購（JIT）模式。JIT采購也叫準時采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費，從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經營成本，提高采購工作效率，保證物資供應和需求同步化運作，提高企業(yè)的競爭力，同時JIT采購提高了企業(yè)柔性和市場響應能力，增加了和供應商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。
5：標準化采購（經濟批量采購EOQ）。實施經濟批量采購首先確定訂貨點和經濟訂貨批量，經濟訂貨批量的決策原則就是根據總費用最省來確定經濟訂貨批量，通過標準化采購達到降低成本的目的。
6:創(chuàng)新采購方式，借雞生蛋。在流動資金相對緊張時，對于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業(yè)的良好信譽和形象，與戰(zhàn)略合作供應商長期合作的基礎上，在保證生產的同時均衡穩(wěn)定的供貨，在庫存數量上實行定量控制，確保保險儲備量，而在資金使用上實行定期控制，即每月底統(tǒng)一結算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應商資金， 庫存數量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產，實現真正意義的‘零庫存’管理。
7：加快物資采購的信息化（ERP）建設。積極嘗試應用電子商務和ERP先進管理系統(tǒng)，實現物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內部從優(yōu)化采購流程入手，從采購組織、采購計劃、采購訂單、采購控制（質量、價格、供應、服務、商務、檢驗、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績效等方面進行規(guī)范，搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的采購管理信息網絡平臺，使采購各環(huán)節(jié)有機協(xié)調和配合起來，通過直觀迅捷的網絡平臺，使采購做到程序化、透明化、規(guī)范化、高效化管理，大大降低采購風險。
五：完善各項供應鏈管理制度
1：建立健全供應鏈管理的各種規(guī)章制度，著力強化制度約束，建立采購業(yè)務標準流程和規(guī)范、采購審計、授權有限和信息公享制度，嚴格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規(guī)范化，以保證對采購過程的有效監(jiān)督。
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0110-02
庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優(yōu)化庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優(yōu)化,靜態(tài)地觀察問題,最佳效果也只能是局部優(yōu)化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環(huán)境下,必須從整個供應鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理模式。促進企業(yè)物流效率和經濟效益的提高。
1 供應商管理庫存的重要性
供應商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補貨職能轉由供應方負責。供應商管理庫存從本質上講,是用戶和供應商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業(yè)成本來確保交付服務和可靠的供貨。通常雙方在達成共識的目標框架下簽訂“產品及服務協(xié)議”,供應商根據用戶提供滾動的預測計劃,根據實際的或由用戶提供的當前庫存數量,由供應商來管理庫存。這樣的合作協(xié)議框架,將由雙方在緊密合作中執(zhí)行,并且根據實施的情況及時修正,從而形成一個持續(xù)改進的運營環(huán)境。
供應商管理庫存是一種庫存管理方案,供應商需要掌握客戶的庫存品的詳細資料和庫存量,并且對客戶的生產和銷售計劃、生產和銷售情況有深刻的了解,從而供應商可以把上述信息與自身的生產計劃進行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應鏈的正常運作提供全方位的庫存管理服務。在供應商管理庫存體系下,供應商不僅滿足了客戶在常規(guī)情況下的庫存管理要求,而且基于供應商對客戶作業(yè)情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對客戶的情況的了解,供應商對客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當的預案,從而在出現緊急情況時也能妥善應付,而且成本增加也不大。
因此,供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉,進而保持庫存水平的優(yōu)化。在供應商管理庫存體系下,供應商與用戶分享重要的計劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、分銷管理和裝運計劃等。使供應商管理庫存由傳統(tǒng)的被動根據訂單作業(yè)和補貨,轉變成主動以實際的或預測的客戶需求作補貨,得以減少客戶、供應商的成品及半成品和在途庫存。
2 供應商管理庫存的實施
2.1 建立顧客情報信息系統(tǒng)
供應商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫,供應商能夠掌握要求變化的有關情況,把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中來。
2.2 建立物流網絡管理系統(tǒng)
供應商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網絡管理系統(tǒng),保證自己的產品需求信息和物流通暢。許多企業(yè)目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統(tǒng)都集成了物流管理的功能,通過對該功能的擴展,就可以建立完善的物流網絡管理系統(tǒng)。
2.3 建立供應商與用戶的合作框架協(xié)議
供應商和用戶一起通過協(xié)商,確定訂單處理的業(yè)務流程及庫存控制的有關參數,如補充訂貨點,最低庫存水平等。
2.4 組織機構的改革
供應商管理庫存策略改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存策略后,在訂貨部門產生了一個新的職能,也就是負責控制用戶的庫存,實現庫存補給和高服務水平。因此,為適應這一業(yè)務功能和流程的變化,在組織結構上也必須做相應的改變。
總之,供應商管理庫存可以提供更好的客戶服務,增強長期合作關系,增加企業(yè)的競爭力,提供更精確的預測,降低營運成本,改善計劃生產進度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應商管理庫存方法既可以應用于供應鏈,也可以應用于銷售鏈。當供應商管理庫存方法應用于供應商與批發(fā)商之間時,供應商以批發(fā)商的出貨資料作為補貨的參考。供應商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預測與貨物配送整合進入商品供應環(huán)節(jié),交易伙伴可以共同決策如何適時、適量地將商品送達客戶手中。
3 零庫存管理模式
3.1 零庫存管理方式
企業(yè)的庫存體系建立對保障生產和經營的正常有序進行有著顯著的作用,但同時也存在著相當的缺陷。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數量為零。零庫存是對某個具體企業(yè)而言的,是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。
3.2 采購環(huán)節(jié)零庫存方式在采購環(huán)節(jié)實現零庫存的優(yōu)點
能夠將原材料庫存減少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優(yōu)化應付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等)。在采購環(huán)節(jié)實現零庫存的難點和成本有：①企業(yè)為實現采購環(huán)節(jié)零庫存,須少數幾家供應商結成固定關系,甚至是單一供應關系,相對于多元采購會有供應商評價和考核困難,甚至會有以外斷檔的風險；②小批量供應、運輸或配送頻率高,會造成較高的物流成本；③要實現采購環(huán)節(jié)零庫存,必須和供應商有良好的即時信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業(yè)計劃、市場變化和產品更新等因素,會造成供應商產品積壓和報廢,影響長久合作的關系。
3.3 零庫存管理的主要運作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業(yè)的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業(yè)不再保有庫存,實現零庫存。受托方可以利用其專業(yè)的優(yōu)勢,實現較高水平和較低費用的庫存管理。委托企業(yè)不再設置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務,可以集中計量于生產經營。
第二,協(xié)作分包式。協(xié)作分包式主要是制造企業(yè)的一種產業(yè)結構形式。這種結構形式可以以若干分包企業(yè)的準時供應,使主企業(yè)的供應庫存為零,同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業(yè),可采取各種生產形式和庫存調節(jié)形式,以保證按企業(yè)的生產速率、按指定時間送貨到企業(yè),使企業(yè)不再設一級庫存,達到零庫存。
第三,準時制方式。準時制方式是指依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協(xié)調,從而實現零庫存。看板方式是準時方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業(yè)的各工序之間,或在企業(yè)之間,或在生產企業(yè)與供應者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環(huán)節(jié)基本上按一定的日程表向上一環(huán)節(jié)訂貨,并由上一環(huán)節(jié)按期(如按天或小時)準時給下一環(huán)節(jié)送貨,各環(huán)節(jié)之間做到準時同步,實現零庫存。
4 聯(lián)合庫存管理模式
聯(lián)合庫存是一種供應鏈集成化運作的決策模式,它把用戶的庫存決策權給供應商,由供應商代替分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力。聯(lián)合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。
聯(lián)合庫存管理模式與傳統(tǒng)庫存管理模式相比具有的優(yōu)點：①為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；②減少了供應鏈需求扭曲現象,降低了庫存的不確定性,提高了供應鏈的穩(wěn)定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調紐帶,可以暴露供應鏈管理中的缺陷,為改進供應鏈管理水平提供依據；④為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件；⑤進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。
建立供應協(xié)調機制：①建立共同合作目標。要建立聯(lián)合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協(xié)商形成共同的目標,如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。②建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調供需雙方利益的角色,起協(xié)調控制器的作用。因此需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定。這些內容包括庫存如何在多個需求商之間調節(jié)與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等。③建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)。信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性,減少由于多重預測導致的需求信息扭曲,應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng),以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要充分利用因特網的優(yōu)勢,在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。④建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協(xié)調中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對參與協(xié)調庫存管理中心的各個企業(yè)(供應商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進行有效的激勵,防止機會主義行為,增加協(xié)作性和協(xié)調性。
庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,不同的企業(yè)應采取不同的庫存管理戰(zhàn)略和方法。成功的供應鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰(zhàn)略和方法,從整個供應鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理方法和模式。促進企業(yè)物流效率和經濟效益的提高。供應鏈背景下的庫存管理模式主要有供應商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯(lián)合庫存管理模式。采用何種管理模式應根據企業(yè)的具體情況做出選擇。
參考文獻：
