銀行人力資源部工作匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行人力資源部工作范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、工行人力資源管理現狀分析與存在問題

截至2008年末，工商銀行已在境外15個國家和地區設有21家營業性機構，分支機構134家，與122個國家和地區的1358家境外銀行建立了行關系，境外網絡已具規模。海外職工數量較跨國并購前增加近四倍，工作性質由原來的代辦性，臨時性工作向正規化，長久性工作轉變。在海員員工中，外派員工在工行海外機構所占比例由大規模并購前的67%下降至現在的不到10%，但是絕對數量增加530多人。而海外本土員工已經占據主體地位，除高層管理部門外，基層和中層人員九成以上為當地本土員工。

到1990后，人力資源管理進入一個迅猛發展期，而本世紀的最初十年更是人力資源發展與國際接軌的黃金期。但是直到現在計劃經濟管理時代的殘余影響依舊存在。

二、工行轉型方向，模式預期和可能存在的問題

（一）轉型的整體模式

轉型的模式選擇應該按照漸進式的操作，以國外先進經驗學習帶動工行整體管理水平的提高，整體管理水平的提高進而為工行的轉型提供一個轉型的強力支持，使工行更好的適應國際業務的運作。

漸進式的模式是工行當下狀態所決定。第一截止2008年，工行已有職工38萬余人。隨表象成立時間較短，成立于1984年，但是之前工行業務歸并于人民銀行之中。所以可以說是歷史久，規模大，人員多，制度繁。工行的改革轉型不可能一蹴而就，必須由外及內的逐步推動管理的轉型；眾多的部門與部門間千絲萬縷的關系，也讓工行的轉型必須整體漸進式的轉型，配套發展，單一渠道或者部門的改革，速度可能較快但是會造成部門之間的業務脫節。第二工行的國際業務處于起步期，主要業務依舊停留于國內，國際業務比重低。不能具備已知的明確轉型道路，必須伴隨著國際業務的開展，有預見的慢慢改革。而較快的改革可能會導致失誤后較多的損失。而轉型中過于求快，會使國內業務為轉型過多埋單，在國內市場融入國際市場的今天，國內市場也具有相當的競爭壓力，顧此失彼得不償失。

要以人力資源部門為轉型的主要執行部門，建立人力資源部門主導的轉型模式，以人力戰略職能的建立為導向來引導整體人力資源管理的轉型。工行目前的人事管理制度，缺乏戰略職能，更多是作為一個服務支持部門。要實現人力資源管理轉型，首先要將人事管理過渡到人力資源管理上。轉化管理思想和管理理念。將人力資源部門定位在一個戰略部門而不是一個服務支持部門。確立起人本思想。這就要求，工行的人力資源部門在安排常規的人事工作外更要伴隨著經營的環境變化，業務的拓展速度制定變化銀行的發展目標與規劃，承擔相應的戰略職能。比如制定人力資源規劃，協助銀行內部組織和流程的重組架構。還有就是人力資源部門要善于通過對組織的人力資源的供給和需求預測給予銀行市場的有效信息。這樣的人力資源管理部門才能主導起人力資源管理的轉型，制定出完善的科學的轉型方向方法。

（二）轉型后預期管理體系和模式

1.轉型預期的人力管理體系

轉型后預期的人力資源管理體系是期望建立起職位能上能下，員工能出能進，收入能高能低，培養與使用結合的人力資源管理體系和有效的激勵約束體系。

在這樣的體系下，招聘工作能更好的體現崗位素質要求，更加科學合理的選撥合適的人才承擔合適的任務，做到人盡其才。培養制度更加完善，能內部培養使用自有人才，節省招聘成本，為工行長遠發展提供極具厚度的人才戰略隊伍。并且為高層管理提供梯隊支持。薪酬體系將會具備兼顧公平的基礎上體現薪酬科學的激勵性，將工行打造成具備人才吸引的銀行，并且可以很好的留住可用人才。晉職空間渠道廣泛，為員工提供不同崗位不同職級上的晉職可能，使員工能更好的激發自己潛能，積極參加培訓，努力提高自身業務素質。

在這樣的人力資源體系下，人力資源的戰略職能可以得到更好的體現，為工行的長遠發展和策略選擇提供可靠的信息。

2.轉型預期的人力管理體系

人力資源轉型后，人力資源部門的戰略職能會提到體現。人力資源部門被重視程度不斷加深。在架構上將會采取副總負責制，即總行，分行，支行的人力資源部門中，分別由一專門副行長負責人力資源管理事項，這樣把人力資源管理工作就提升到一個較高的戰略位置，能更好的與管理層瞬時交流。隨著國際化的發展，人力資源部門要劃分為中外兩部門，分別對總行人力部門負責。中間將會建立一個中外交流機制，互相交流彼此經驗，使彼此都得以提升。

此外，人力資源管理將不會再單單對于同級管理層負責。將會建立起縱向的管理單項渠道。而在橫向中，人力部門將會建立起更直接的關系與其他業務部門。靈活的變化相關人力資源政策。是企業也同樣靈活的應對市場變化。

（三）轉型后可能存在的問題

首先工行的運行體制受國內影響大，人力資源管理體制也是沿襲了計劃經濟時代的諸多特色，已經在原有員工和管理者中形成固定模式和經驗習慣。一旦轉型，體系能否為員工適應并且得到支持理解是個未知。運行的新模式本來就帶有風險的未知，一旦遇挫能否順利繼續轉型之路未可知。

其次工行部門分類較多，管理分類也是分享繁雜。人力資源管理作為其中的一項，轉型后能否得到其他管理層面的相應支持也是新體系能否順利運行的保證。而一旦其他運行體系出現和人力資源管理的矛盾，最為新生事物很可能遭到否定。

最后轉型后，人力資源管理將被提升至一個戰略層面的高度，必須保證有相應的約束管理體制來牽制人力資源部門的運作，避免出現錯誤性干擾信息被高層管理者采納，而相關的部門牽制關系的建立仍舊是一個問題要耗費一定的成本。

小結：作為邁向國際化軌道的工商銀行，規模急劇擴張，由一個國家走向整個世界。對銀行內人力資源管理的戰略性要求更加緊迫，作為戰略性需要，公司人力資源高層承擔的責任會更加巨大，全球化的進程要求公司高層人力資源管理則要具備適應全球化業務競爭，全球化文化認同的能力。國別，文化，人種等等一些差異觀念將會越來越淡，更多的是適應不同文化，經濟環境的兼容并包的人力基礎觀念。（作者單位：海南師范大學經濟與管理學院）

參考文獻：

[1]鐘俊.葛志強.國有商業銀行股份制改造與管理[M].北京：中國工商出版社，2005

篇（2）

人力資源部的年終總結1轉眼間自己已經擔任銀行人力資源部員工將近三年的時間了，這段時間既有取得工作成就的喜悅也有對自身不足產生的遺憾，但歸根結底終究還是需要自己對待人力資源部的工作更加用心一些才會得到銀行領導的認可，盡管完成了今年的人力資源工作卻也需要總結一番才能使自身能力得到提升。

完成了銀行新晉職員的面試與入職培訓工作，由于今年來銀行面試的應聘者基本都屬于高學歷人員導致工作經歷變得尤為重要，因此在進行面試的時候自己會優先選擇擁有銷售與管理工作經驗的應聘者，其中人才市場以及校園招聘是自己用以篩選新員工的主要方式，縱使有著豐富的工作履歷也會被安排到入職培訓環節從而熟悉業務流程，其目的還是讓新入職的員工熟悉更多的業務信息以及增強對銀行的認同感，除此之外還邀請業務能力突出的銀行老員工和管理人員進行講課，雖然每批員工堅持下來的人數不多卻也有著較高的綜合素質，完全能夠適應銀行的工作環境并創造出不錯的效益。

處理好銀行的考勤工作并對員工打卡的記錄進行整理，盡管銀行的工作時間比較寬松卻也需要對考勤進行嚴格的管理，所以今年自己除了銀行招聘以外主要負責和同事進行考勤方面的工作，由于之前已經積累了豐富的工作經驗導致考勤的過程還是十分順利的，除了少數新員工有時會忘記打卡以外基本不會出現什么大問題，而且通過考勤記錄可以得知今年沒有員工請假或者曠工的狀況，通過我們人力資源部的監督使得員工養成了出勤填寫單據的良好習慣。

參與到銀行員工資料與往年的文件整理工作，并針對銀行今年開展的活動做好了相應的策劃方案，其中銀行員工的資料主要有人力資源部進行保管的緣故需要及時進行整理，每當有銀行員工入職、轉正、離職和獲獎等記錄的時候都要對資料進行修改，除此之外則是協助其他有著文案工作的部門共同處理往年的文件，由于這類工作并沒有細致的規定導致僅僅只是完成了小部分而已，當銀行推出新業務或者優惠活動的之后自己也負責進行了方案策劃，主要是通過宣傳辦理業務的優惠吸引更多的客戶來到銀行進行咨詢。

對我來說完成銀行的工作也是人力資源部的員工共同努力的結果，因此我會好好發揚過去銀行工作中的優勢并爭取創造更多的效益，尤其是自己已經逐漸成為人力資源部的老員工以后便更加要注重新人的培養工作。

人力資源部的年終總結2光陰如梭，一年的工作轉瞬即將過去，新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。回顧_年，人力資源工作在公司領導的關心指導下，順利地完成了各項工作任務。現將_年的人力資源工作總結如下：

一、人力資源規劃與管理

人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況，以科學規范的方法，進行人力資源需求和供給的分析預測，編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案，為組織的發展提供其所需要的員工，以完成組織發展目標的過程。目前公司正處于在建項目收尾、新項目開發的階段，也是大家苦練內功、狠抓管理的時候，為了打造一支精干、高效、高素質的團隊，我們采取了競爭上崗、優勝劣汰的方式來提高團隊整體戰斗力。

二、招聘與配置

目前我們主要是通過現場招聘和網絡招聘兩種渠道收集人員信息、發掘人才、建立人力資源庫。在現場招聘會中，可以與應聘者進行面對面的、簡短的交流，初步篩選下一輪面試人員。現場招聘的方式不僅可以節約企業初次篩選簡歷的時間，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的局限性，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者，并且現場招聘會的人員素質普遍不高，比較適合招聘普工及普通辦公室職員。網絡招聘越來越受企業和求職者的青睞，其方便快捷、成本較低、無區域限制、覆蓋面較廣、信息量較大等優點，現已成為我公司招聘的重要途徑。

但在激烈的社會競爭，以及越來越多的企業和求職者涌向網絡的同時，缺點也漸漸凸顯出來。每個求職者為了找到一份好工作，都會盡量把自己包裝得完美一些，這樣難免就有夸張的'成份包含在其中，有時候從網上簡歷上看各個方面都非常優秀，而一經面試才發現漏洞百出，給招聘者造成了一定的困難。

20_年共引進新員工8人，自動辭職4人，試用期不合格1人。其中駕駛員一職流動性較大，其他崗位人員較穩定。

三、培訓、績效方面

1、培訓。

20_年的培訓著重針對專業技術人員的技能培訓，如預結算部、財務部均參加了相關專業技能的培訓。

2、績效。

為了充分調動員工的積極性，開展公平的工作競爭，促進工作，提高效率，行政人事部新出臺了《績效考核管理辦法》，于9月份，重新修訂了《員工手冊》及各崗位績效考核《評定表》，印刷成冊，并發放給每一位員工。讓大家更好地了解和掌握公司新的規章制度，切實提高執行力，熟悉本崗位工作職責。新的績效考核辦法暫定于新項目啟動后開始實行。

四、薪酬福利

薪酬、福利、社會保險、勞動關系等工作是人力資源的一項日常性工作。為了建立科學有效的管理機制，充分發揮和調動員工的工作積極性和主人翁意識，提高團隊協作能力，打造以企業為家的企業文化，不斷提高企業整體管理水平和經濟效益，不斷提高員工收入和福利。9月份調整了員工工資、制定了新的薪酬管理規定及工資級別6檔24級，并參加了社會統籌保險，逐步實現，制度留人、感情留人、待遇留人。認真完成了以下工作任務：

1、準確、及時的擬制每月工資表;

2、每月在規定的時間內為員工上報社會統籌保險相關手續，共為31名員工辦理了養老、醫療、失業、工傷、生育五險的新增、轉移、續接等手續;

3、每月按時填寫《勞動統計臺帳》，每季度按時填寫《勞動情況》及年末填寫《勞動工資統計年報》交財務部上報;

4、按規定擬制相關福利發放表，如過節費、降溫費、年終獎等。

五、勞動關系方面

1、認真做好員工檔案管理工作，建立員工人事、勞資檔案，并及時更新;

2、做好公司員工入職、轉正、晉升、調薪、調動、離職等相關手續的辦理;

3、做好公司員工《勞動合同》的簽訂、續簽、變更、解除、終止等相關手續的辦理。

在20_年的工作中，我們取得了一定的成績，但仍然存在許多不足的地方需改進，如：

1、在新員工招聘選拔方面，還需加強學習相關面試技巧，以提高面試效率，降低用人風險。

2、應當加大人力資源儲備庫建設力度，使其內容更充實、數據更準確、措施更得當、管理更科學。

做好人力資源管理與儲備工作是企業的一項重要工作任務，后續我們應多渠道、多方面發掘人才，既要有專業型、綜合型人才儲備，還要有管理型、營銷型人才儲備。進一步健全和充實人力資源儲備庫，使其成為企業管理的“后備軍”，并對所儲備的數據與資料進行及時更新和有效調整。根據企業人力需求，及時將合適的人才補入合適的崗位，為企業發展貢獻力量。

3、開拓創新能力不夠強。

在以后的工作當中，爭取在完成好本職工作的同時，不斷調整工作思路、改進工作方法，將眼光放得長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開闊創新。

新的一年里，我將嚴格根據公司領導的方針指示，在做好日常工作的基礎上，緊跟公司發展步伐，努力學習專業知識來完善職業技能、提高職業素養。我們將積極貫徹“共識、共存、共贏、共享”的企業理念，加強主動學習、創新觀念方法。我堅信，在公司領導和全體員工的共同努力下，我們的明天一定會更好。

人力資源部的年終總結3一年，看起來時間是很長，但是回顧起來，卻發現過的真快，這一年的人力資源部工作也是快要結束了，就我個人的工作來說，我主要是負責銀行招聘的這一塊的工作，來到我們部門工作雖然是已經是有兩年了，但是我覺得我要學的還是有很多，同時也是明白我的工作經驗和能力和一些老同事相比，還是有很大的欠缺，也是要在以后繼續的去努力，去進步的，現在就過去的一年工作做下總結。

一、學習方面

這一年來，我也是積極的參加部門以及銀行組織的相關培訓，在培訓中我認真聽講，做好了筆記，培訓后也是反思自己的工作，然后把培訓中學到了用到工作當中去。人力資源方面的書籍我也是在晚上去看，讓自己學到更多，雖然學習的時間不多，但我也是抓緊，同時在學了之后也是要運用到工作中，在工作中找到自己不足的地方，然后針對性的去學習，去改進，我還很年輕，我懂的如果現在不學，那么以后可能更是沒有那個精力去學了。

二、工作方面

我負責的主要是招聘方面，每天我都會到招聘網站上去更新我要招聘的信息，去搜尋合適的簡歷，然后聯系他們到我們銀行來面試，回顧這一年的招聘工作，我積極的去做好，配合各個部門做好招聘工作，一些急招的，我也是會優先的處理，同時在招聘當中找到更加合適我們銀行工作的人員，在面試的時候，我也是盡可能的了解應聘者的信息和他的狀態，為部門負責人提供參考，把好面試的第一關。一年下來，我也為公司招聘了一些優秀的人才，不過也是發現自己有時候也招聘了一些不太合適的人才，這些雖然不是特別的多，但是也是體現了我的工作沒有做的特別好，在面試上沒有把關嚴格，或者對于應聘者的了解不夠，才讓其進入銀行工作了，如果我多一些了解，或者招聘的經驗和能力更多一些，我想我更能找到更加合適的人才。

回顧自己工作中出現的問題，我也是要繼續的努力改進，讓自己把工作做得更加的好，在來年里要繼續的學習，繼續的下功夫，工作只有做得更好，那么我的能力也是能得到更大的提升，不能止步不前。對于來年的招聘，我也是要把流失率做好，盡量把招聘到的人才留在銀行，而不是招聘了又走了，那樣就是做了白費的功夫了。我也相信我來年的工作一定會做得更加好的。

人力資源部的年終總結4轉眼間20_年就要過去了，新的一年就要開始了。回顧逝去的20_年，我有很多值得我回憶的地方。不說感情是我有了新的歸宿，就說事業上我也是得意異常。過去的一年是我激動的一年，但是我并沒有感到十分的自滿，我覺得我還是有很多地方要改正。

20_年，在聯社黨委及理事會、主任室、監事會的堅強領導下，緊緊圍繞農村信用社改革和發展的主題，緊緊圍繞為基層、為經營服務的主線，切實履行部門工作職能，合理整合和配置人力資源，著力提高員工綜合素質，不斷強化企業管理力量和管理效能，在人員不足的狀況下，統籌兼顧，合理安排，較好地完成了部門工作任務。

一、堅持以建立和完善各項管理制度為抓手，促進部門管理的規范化、程序化、制度化。隨著農村信用社改革進程的不斷深化，尤其是法人治理結構的逐步完善和員工工資分配制度的改革，現有的相關管理規章的滯后性已顯現出來，對此，我們根據省聯社的工作要求，聯系農村信用社法人治理結構的運行機制，在充分征詢基層各層次人員以及銀監部門意見的基礎上，對本部門的一系列管理制度進行建立和完善，資料涉及員工假期、勞動用工、收入分配、學歷職稱等，使本部門現行管理制度更具科學性、時效性和針對性。

二、堅持把提高員工綜合素質作為部門工作的重中之重，不斷增強農村信用社核心競爭力。提高全轄干部員工綜合素質是適應農村信用社改革和發展形勢、實現可持續發展的首要措施。今年，我們始終把此項工作作為戰略性舉措抓在手中。一是舉辦本科函授班，分別與南京農業大學、上海理工大學建立辦學關系，組織集中“專升本”復習，重點提高轄內管理人員和業務骨干的文化素質，提升中堅力量的文化層次，參考人數達__人，目前已被錄取__人。

二是繼續抓好南京審計學院大專后續教育工作，鼓勵取得大專學歷證書的同志，參加后續課程的學習，目前已有__人透過了全部課程的考試，預計至20_年元月，所有參加學習的__名同志可全部取得大專文憑。三是緊密聯系農村信用社業務經營工作的實際，注重提高一線人員基礎性業務知識和基本操作技能，在擬訂較為完善的年度培訓計劃的基礎上，與各相關部門密切協作先后舉辦了“信貸法律知識”、“農村信用社貸款五級分類”、“微機綜合上線業務”、“現金管理及出納業務”等一系列業務培訓班，為了提高培訓質量，先后兩次邀請南京審計學院專業教授來聯社講授，重點培訓了聯社領導班子成員、全轄中層管理人員及全體信貸人員，取得了較好收效。全年舉辦各類培訓班_起__期，參訓人數

達___次。四是用心鼓勵干部員工在崗自學，參加各類專業技術考試，全轄年輕員工參加各類自學尉然成風，全年新取得各等級學歷人員__人，新取得各級技術職稱__人。

人力資源部的年終總結52019年，人力資源部在_年績效考核工作的基礎上，著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。

一、具體實施方案

1、完成對《公司績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會(或部門經理會議)審議通過;

2、自_年春節后，按修訂完善后的績效考核制度全面實施績效考核;

3、主要工作內容：結合_年度績效考核工作中存在不足，對現行《績效考核規則》和《績效考核具體要求》、相關使用表單進行修改，建議將考核形式、考核項目、考核辦法、考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的等多方面進行大幅度修改，保證績效考核工作的良性運行;

建議將目標管理與績效考核分離，平行進行。

目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一;將充分考慮推行全員績效考核，_年僅對部門經理進行的績效考核嚴格來說是不成功的，_年人力資源部在對績效評價體系完善后，將對全體職員進行績效考核。

4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。

人力資源部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。

二、實施目標注意事項

1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。

從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。

3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。

人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

三、目標責任人

第一責任人：人力資源部經理

協同責任人：人力資源部經理助理

四、實施目標需支持與配合的事項和部門

1、修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門和董事會共同審議。

2、公司需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。

建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計并與薪酬的職責。

員工培訓與開發

一、目標概述

篇（3）

人力資源部的年終總結1春逝秋飛，轉瞬冬來到。不知不覺間，2019年過去了，2019年來了。在_科技一年的工作中，我很高興認識了各位同事，也獲得了很多經驗教訓，感謝x總給了我成長的空間、勇氣和信心及對我的培養教育。在這一年的時間里，通過自身的努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足。現將一年來的工作情況作如下總結：

一、2019年的工作回顧

1、人事行政部作為后勤服務和辦公協調的核心部門

，在理順各部門關系，提高管理效率，保證上傳下達等方面具有樞紐作用，注重與各部門的協作配合。

2、草擬各種制度、流程、通知等文字工作，認真做好公司有關文件的收發、分遞和督辦工作;

及時傳達貫徹公司有關會議、文件、批示的精神;公司的重要文件資料等歸檔管理工作。

3、在原制訂的各項規章制度基礎上進一步補充和完善，以及根據企業現狀，制定新的規章制度以適應企業發展的需要。

4、按照公司制度，組織落實公司辦公設施、辦公用品等的調配和實物管理工作。

5、根據人事相關規定規范勞動合同管理，做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。

繳納社會保險、辦理居住證等。

6、人力資源是人事行政部工作中一項最重要工作，是企業利潤價值創造的源泉和發展的基礎，做好人力資源管理工作已是各個企業管理工作中的重中之重;

在20_年，公司制造部員工由20_年6月末的33人下降到了25人，因此，員工的招聘、穩定和激勵已成為人力資源工作的重點。在20_年，人事行政管理工作緊隨著公司地發展，結合人力資源管理專業知識，積極進行內部工作的建立、健全和完善。主要從人員招聘配置、培訓開發、工作報酬、績效考核、考勤管理、勞動關系管理、制度建設等方面開展進行。

二、工作中存在的主要問題

回顧人事行政部過去的工作，雖在工作開展上有一定的創新，也取得了一些成績，但同樣存在一些問題和不足。主要表現在：自己的管理水平和專業性離公司的高效要求還有一定距離;對部門人員的管理不夠細致具體。以后在努力提高自身管理水平的同時更多注重對下屬的培養和管理上的進一步加強。

三、2019年工作計劃

充滿希望的2019年到來了，也帶來了新的挑戰。在新的一年里，我決心不斷學習，認真提高工作水平，為公司的經濟跨越式發展充分貢獻自己的力量，努力做到：

1、加強學習，拓寬知識面。

努力學習專業知識和相關法律法規常識。加強對行業發展的了解，加強對周圍環境和同行業的了解、學習。為領導的決策提供一定的依據和參考。

2、本著實事求是的原則，做到上情下達、下情上報。

及時了解員工思想動態，正確引導，加強溝通，了解各人的工作進度和問題及時反饋給行政總監和總經理。

3、注重部門工作作風建設，加強管理，團結一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍。

4、在工作中堅持以“用心服務”為宗旨，強化后勤人員素質，提高辦事的實效性，不斷加強主動服務意識，賦予辦公室工作新內涵，持續改進人事行政部對其他部門的支持能力和服務水平。

5、全面提高執行力度，狠抓決策落實。

保證公司各項決策全面、有效地落實。

6、推行、完善、制訂公司內部各項規章制度，維護公司利益，積極為公司創造更高價值。

新的一年，意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。2019年，我要認真總結經驗，戒驕戒躁，努力工作，力爭取得更大的工作成績。以嶄新的工作風貌、更高昂的工作熱情和更敬業的工作態度投入到辦公室的各項工作中。從小事抓起，從服務抓起，進一步強化內務管理和后勤服務，為整體推進公司的發展提供基礎，為公司年度整體工作目標的實現發揮人事行政部應有的作用。

人力資源部的年終總結2時光如白駒過隙，轉眼間我來酒店上班已經有7個多月了，回顧這段時間工作中的點點滴滴，我也在不斷的學習著，成長著。之前從未從事過酒店相關的`工作，剛開始工作，總覺得自己學到的知識不夠用，在我們人力資源部領導的正確指導下，和同事的共同努力下，我們努力學習，積極工作，同心協力，完成上級和公司領導交給的各項工作任務。雖然我們部門成立時間不長，但在本年度工作中，通過考勤管理、入離職管理、員工信息檔案備案等工作中，都有突出表現。

根據酒店各部門的工作安排，20_年，我們部門從員工招聘到勞動關系等，做了很多基礎工作。使人力資源部的工作進一步走向成熟。但同時，仍有很多工作沒有開展或者很不完善，為此，在20_年開始之際，重新審視完成的工作，總結經驗和不足，以便于今后更好地開展工作。以下，我將本年度的工作做一個總結：

一、招聘工作

20_年，隨著酒店工程項目的逐步完成，我們酒店的人員招聘工作也是重中之重。各部門崗位需求較多，人才需求量較大并且相對需求相對緊迫，因此，我們部門在人員招聘工作方面投入了較多的時間和精力。

從6月份開始，我們通過網絡招聘、現場招聘、華商報周末版招聘及內部員工介紹等多種渠道進行招聘。20_年6月30日，酒店在職人數為71人，直至20_年12月1日酒店總人數增至187人，累計入職人員116人，轉崗至集團其他部們人員3人，離職人員49人。

在此期間共收取應聘簡歷、電話、信息不計其數，依照酒店人員編制，我們的任務依舊艱巨，通過網絡，酒店LED滾動宣傳，依舊在不斷的為20_年招聘工作做前期鋪墊。

二、制度建設及員工手冊

俗話說：“無規矩不成方圓。”酒店的各項規章制度是必不可少的，而最適合我們酒店的制度才是最優的選擇。以這個為基準，根據酒店的實際情況，我們制定并完善了各項規章制度。比如員工餐廳。比如保安宿舍。

隨著規章制度的落實，我們酒店的員工手冊也逐步提上日程。通過個部門的積極配合，提出了不少意見和建議，員工手冊也一步步完善起來了。

三、薪酬福利管理

這是激勵員工努力工作最有效的方法之一。酒店現在處于開荒期，各項工作都比較辛苦，我們不僅從精神上給予安慰，還會盡量在物質上滿足大家。迄今為止，我們共組織過兩場生日聚會，一場表彰大會，讓員工更能感覺到酒店帶給他們家的溫暖。現階段，我們還在策劃優秀員工的選拔，以此達到激勵員工努力工作奮力拼搏的目的。

四、培訓與開發

對于剛入職的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。

通過一年的工作，隨著對酒店狀況的深入了解和自身的成長，根據酒店工程逐步竣工，通過對本年度各項工作完成情況以及出現的問題的分析和總結，我們人力資源部將在20_年度有計劃、有側重地開展各項工作，現將主要工作分解如下：

一、招聘與配置

我們酒店餐飲業占的比重較大，因此，基層服務員的招聘工作也是大頭。服務行業屬勞動密集型產業，具有人員流動率較高、且外來務工人員較多。人員儲備的捉襟見肘會成為制約酒店發展的一大問題。這也促使招聘工作是我們部門最主要工作之一，20_年度招聘工作計劃就以下幾個方面進行開展。

1、計劃采取的招聘方式：

①加大專業院校聯絡，與我們所聯系的院校建立實習就業一體的用人關系。我們盡可能的去聯系一些校園實習生，主要安排在餐廳服務員，這樣，可以大大緩解酒店旺季用工壓力。

②通過招聘廣告、社會關系加大酒店宣傳力度，引進酒店管理人才。

③ 鼓勵內部員工介紹。

④聯系附近居委會，推薦下崗職工及年齡在45周歲左右身體健康的無業人員。

其中校園招聘以距離公司較近優先為原則，不限省市地區進行校園宣講及專場招聘會，積極參加6、7月份各院校舉辦的應屆生見面會等;現場招聘主要以西安市內人才市場為重點;網絡招聘主要為公司投放招聘網站，酒店微博，并收集各網站應聘信息;宣傳與推薦視具體需求和情況而定。

2、各部門應在20_年目標制定時將酒店人力資源規劃上報，以便人力資源部合理安排招聘工作。

3、需要酒店在招聘上作出合理的費用投資。

二、薪酬福利管理

1.將逐步落實員工各項社保的繳納。

2.策劃并舉行每個季度優秀員工評選的表彰大會及員工生日會。

三、員工關系管理

1、將員工勞動關系及人員信息檔案規范管理。

合理分類各種員工信息，統一管理。人事檔案要查缺補漏，認真梳理。應聘登記表、照片、身份證復印件等全部要在案。

2、員工溝通將是今后工作的重點，建立員工溝通制度，定期進行員工訪談，包括試用期溝通、轉正溝通、離職溝通等。

有效改善和提升員工關系管理水平，同時提高員工合理化建議的積極性，為酒店領導決策提供參考依據。

3.為員工提供培訓和職位晉升的機會，預留職位，為員工提供進一步發展的成長空間，滿足員工自我發展的需要。

人力資源管理工作任重而道遠。以上是我個人對20_年工作的總結和對20_年工作的展望，相信在新一年的工作中我能夠更好的發揮自身的優勢和潛能，將人事管理工作提高到一個新的臺階。

人力資源部的年終總結3今年是公司的年，在各部門緊密團結、努力下，基本完成總公司的各項管理工作，為年全年工作劃上了一個完美的句號。現就年人力資源工作總結及年計劃擬定如下：

一、據公司戰略需求調整與整合組織架構

為適應集團發展目標，隨著公司改革落實，對集團組織架構調整與整合，核心內容調整包括：

a)、省內生產基地：

b)、外省生產基地：各自獨立運營及管理。

c)、總公司職能部門：

二、規范崗位職責，形成崗位描述表

在組織架構調整后，人力資源部牽頭，要求各部門重新依據管理體系的要求對部門、分廠、事業部的企管崗位人員進行職能描述、崗位職責、崗位任職資格在內的崗位描述表。使員工能夠清晰的了解崗位工作標準，便并部門人員工作崗位職責豐富化和擴大化。

三、通過崗位分析，定崗定編定員工作，進行人員簡精。

根據公司提出開源節流的精神，以精干、高效的原則，各單位據情況進行合并、人員簡精等進行定崗定員，具體情況如下：

a)、與交管部合并。

b)、對各部門崗位分析，結合工作情況，實行人員簡精，人數為人。

四、人員招聘

1、規范招聘流程：建立招聘管理體制，制定并實施《招聘管理規定》，實施常規崗位筆試測試。

2、建立公司全方位招聘渠道：

①、開通網絡招聘渠道，滿足不同層次人才需求。網站有5家：

全國性網站

區劃性網站

專業性網站

②、簽訂1家專業獵頭公司，拓展中高端人才渠道。

③、加大行業內人才挖掘并定向挖人、同事介紹、人才市場現場招聘等。

④、員工主要通過：周邊地區現場設點、設置推薦獎勵介紹、協議派遣繭工、中介招聘、張貼公告、學校合作等渠道進行招聘。

3、招聘人數：

①、企管人員：新招企管人數為人(包括晉升)。

人力資源部的年終總結42019按照省分行人事處和市分行黨委的部署，在推進人事制度改革、完善競爭激勵機制、提高員工隊伍素質等方面開展了一些工作，經過一年來的努力，較好地完成了目標任務。主要做了以下工作：

一、認真選拔，繼續深化干部任用制度

為深化干部人事制度改革，增進干部隊伍活力，進一步拓寬選人用人渠道，促進干部合理流動、多崗鍛煉，努力建設高素質的干部隊伍。

全面落實了會計主管委派制。一是通過組織競聘、民主推薦及考察，每個支行向市分行各推薦了2名會計主管，市分行從中確定了16名，并將其上收市分行管理，委派到各支行開展工作。二是3月份，市分行面向市直網點公開招聘了17名市直網點會計主管，在此基礎上對所在市直網點會計主管都按要求進行了委派。委派會計主管上收到市分行管理，編制掛靠市分行計劃財會部。

二、不斷完善，切實做好勞資工作

勞動工資管理是一項復雜細致的工作，涉及每位員工的切身利益。為規范和完善我行勞動工資管理，充分發揮工資的杠桿作用，我部積極探索激勵和約束相結合的機制，從而調動全體員工的工作積極性。

1、繼續完善工資分配方案。

鑒于省分行_年度工資分配指導意見尚未下達，我行在一季度制定了“效益優先、保障基本”的分配政策，基本工資為員工檔案工資的80%發放到人，不參與考核。

2、調整了離退休人員養老金和內退人員生活費。

一是調整了退休人員基本養老金。參加調整的人員為_年年底前已辦理退休手續的人員，共有507人。參加這次調資高的每人每月增加95元，低的每人每月增加20元，平均每人每月增加54元。二調整了內退人員生活費。1月份，對我行450名內退人員調整生活費，每人每月增加38元，最低增加28元，全行共增加11697元。5月份，再次調整426名內退人員生活費，同時取消企業年金。每人每月增加150元，最低增加90元，全行共增加58580元。通過兩次調整，內退人員每月共增加70277元生活費，人均月增加165元。

3、批了全行獎勵晉升、職務晉升工資。

向省分行報批了全行_-_年度29名優秀科級干部和員工的獎勵晉升工資，_年度9名新提拔職務的科級干部的職務晉升工資，并補發兌現了18290元工資。

三、合理規化，機構改革有序進行

為促使我行經營機構有序高效運轉，提升我行的市場競爭力，加快業務發展。2019按照上級行的要求，結合我行實際，對現有機構繼續加大了改革力度。

1、極穩妥撤并了5個低效網點。

上半年，在上級行還未下達撤并網點計劃的情況下，根據我行實際情況，我部自主要求，撤銷了_縣支行2個、_縣支行2個、_支行1個低效網點。

2、增設市分行內設機構。

根據上級行的有關要求和我行業務發展的實際需要，經研究，我行擬設立國際業務部、城區網點管理部、法律事務部和銀行卡部，目前，國際業務部、城區網點管理部、法律事務部已得到省分行的批復。

人力資源部的年終總結5盡管工作忙碌無比，但是時間卻不會看我們的情面。當日歷撕下最后一頁的時候，我們的今年的工作也算是終于告一段落了。在年末的這段時間，我們人力資源部的每個人都忙碌不堪。其實在銀行中所有的同事們都是如此，年末的到來，導致銀行一下子就邊的熱鬧非凡。而作為銀行人力資源部員工的我們，就必須對整個銀行員工們的信息和資料進行徹底的核對和整理。

終于解決了高高的資料，自己這一年的工作也結束了。面對這一年的情況，在大概的梳理了一遍過后，其實自己還是比較滿意的。現在，對這一年的工作情況我總結如下：

一、工作情況

我在x月x日的時候加入公司，作為實習生，我前面一段時間一直都在從事著實習的簡單工作，但是從自己畢業后，我選擇留下，成為一名正式的員工。并且在不斷的學習和了解下，精進自己的工作能力，提高自己的工作經驗。

在工作中，我認真負責。我基本的工作是對員工的信息進行整理收集，以及一些簡單的傳遞工作。其中最基本的是對每月銀行員工的考勤表整理。因為這是關系到大家的重要信息，所以在記錄前，我總是認真的核對好幾遍，才敢保存。而在其他的工作中，雖然并不會什么信息都小心成這樣，但是我也都非常認真的整理好信息，并做好通知信息的公布任務。

除此，我還參加過幾次招聘工作。其實說是招聘更多的其實是對自己的鍛煉。最終的招聘結果也不是由我來判別。在嘗試過幾次后，我也開始熟悉這樣的情況。但是最主要的，還是要了解我們銀行所需要的是怎樣的人才。其次，就是要有看穿應聘者的能力的眼力，這些都需要我好好的累計。

二、個人情況

在工作內外，自己也遭遇了很多的事情。工作中，因為自己的經驗不足，常常給大家帶來麻煩。雖然大家都很熱情，但是卻不能總是麻煩大家。為此，我好好的學習了工作的基本內容，努力的提升了自己。

而在工作外，自己在一開始遇上的麻煩是“房子”，找到一個安定的住所難住了我，在努力了好幾天后，還是在同事的幫助下找到了適合的地方。之后靠著自己慢慢的摸索，我才熟悉了如何在獨自的生活中照顧好自己。

在這一年里，我最重要的，就是在銀行里有不少的好同事、好朋友，他們不僅在工作中教導我，鼓勵我，在生活中也一直在幫助我，謝謝大家!

篇（4）

關鍵詞:人力資源 外包

人力資源管理外包分析

金融機構進行人力資源外包,節約經費是最重要的原因。“利潤最大化,成本最小化”是現代企業運作的一條金科玉律。對企業來講,從專營業主那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務,遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。此外,金融業在產品市場上的競爭焦點已由傳統的價格競爭、功能競爭和品質競爭等轉向了應變能力競爭、客戶價值競爭和技術創新競爭,人力資源管理外包可以讓企業集中精力面對眼前和未來的競爭。

通過人力資源外包,人力資源部可以重新界定自己的角色。以保險行業為例,大多數人力資源部門由于忙于日常的招聘、培訓、薪酬、崗位、法定福利等基礎事務性工作,幾乎沒有過多的精力從戰略管理和人力資源長遠發展的角度,對人才的挖潛和培育進行思考、規劃和推進。在風險可控的前提下,如果能夠將一些事務性工作外包出去,必將對優化管理模式、改善服務品質產生積極的推動作用。變革推進器,人力資源部門要設法讓組織成員愿意接受改變,讓企業的文化能持續去推動變革的進展。策略伙伴,既然外包出去的是作業性、行政性的工作,留下的工作都是具有獨特價值,如企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展管理、企業文化建設等。人力資源部專注于為關鍵人才創建發展平臺,充分了解他們的需求,挖掘他們的潛力,培育他們的忠誠度。

目前,我國人力資源管理外包項目主要有:代辦手續。代辦員工的錄用、調檔、退檔、社保開戶變更、年檢等手續,以及外來人員綜合保險和住房公積金;代辦人才引進、居住證、就業證、商業簽證手續;戶口掛靠及檔案委托管理相關的人事手續。受用人單位委托招聘崗位所需人才。如把尋找求職者信息、招聘廣告、招聘面試、預篩選、測試、求職者背景審查以及推薦人調查、雇員租賃等外包出去。員工培訓。如技能訓練、基層管理人員培訓、安全培訓、團隊建設訓練、計算機培訓等。薪酬與福利。國家法定的福利如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作,還有負責員工工資的計算與發放以及薪酬設計等。崗位設計。勞務合同與工傷事故管理。負責勞動合同或勞務合同的審查和簽訂;勞動合同履行過程中的日常管理;協助客戶處理工傷、死亡事故;負責解除與終止勞動或勞務合同。其它。人事政策與人事法規咨詢、調解勞動爭議;員工滿意度調查、薪資調查等。

人力資源外包的趨勢

隨著人力資源管理職能發生的重大轉變,人力資源外包出現了兩種趨勢:一是卓越人才績效管理模式,二是戰略性人力資源管理。

卓越人才績效管理。卓越人才管理使傳統的員工生命周期由招聘、培訓、績效管理、人才保留向人才生命周期的定義、發現、培養、部署轉變。新的人才生命周期機制:根據總體業務戰略制定獨特的人才戰略,并對這種人才戰略進行產業化改造。通過定向采購、招聘、員工規劃進行人才的定義及部署。通過各種學習及協作方案培養高度專業化的員工人才。評估并管理人員績效,將報酬和激勵與業績掛鉤。通過創新和持續改進在人員績效中找到新的價值源。總之,卓越人才績效管理核心是“定義、發現、培養、部署”。

如圖1:企業根據環境、自身能力等因素確定業務戰略,之后根據業務戰略確定人才戰略,人才戰略需要人才生命周期管理來實現,人才戰略的成敗表現在人才自身的績效上,所有人才的績效就構成了相應的業務成效。在這個邏輯鏈條中,有三條反饋機制:員工個人的創新機制,創新改善績效,也改善人才戰略的制定、執行本身;報告和分析等監測機制,人才戰略對績效是有預期的,預期績效與現實績效進行比較,發現差距,找到原因,就可以完善人才戰略的執行能力;業務和員工的匹配機制,主要是通過能力架構設計來實現的,即核心競爭力反映企業的能力,企業能力是由人才能力組成的,再從市場上招聘或者直接培養相應能力的人才。

戰略性人力資源管理,它將主要精力放在推動企業戰略目標的實現上,并確保并購的成功:參與戰略規劃,設計高效的招聘選拔系統以滿足公司對高質量人才的需求;建立既具有現實意義,又具有前瞻性的培訓和發展體系,為實現企業整體戰略目標增強人力資本基礎;開發績效考核體系,確保員工行為符合組織發展目標要求;優化薪酬制度,最大程度上激勵員工的積極性,進而推動企業戰略目標的實現。制定并購決策。參與組織再造和流程再造,要求員工具備獨立完成多項任務的素質,企業的人力資源體系提供綜合技能人才;要求人力資源部門從事務性工作中解脫出來,進行高附加值的人力資源管理工作。

如表1所示,由于并購所接觸到的全新的人物和企業文化,人力資源部必須在并購過程中的每個細節投入全部精力進行研究,確保并購的成功。而那些常規性、事物性的人力資源管理則可以外包給那些熟練的公司。在外包雙方經過一定時間的磨合之后,這些常規事物性的工作完全可以被完成好。

對我國人力資源外包的思考

目前,招聘外包和培訓外包得到了我國商業銀行的廣泛認可與普遍實行,但是其他外包方式,如薪酬管理外包、福利管理外包、績效管理外包等,在商業銀行外包戰略實施中遇到了一定的阻礙。

目前,銀行把一些職能諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去是不妥的。金融企業的人力資源長短期規劃、員工職業生涯設計、企業文化建設等也不適合外包。主要原因在于:中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,但準入條件、行業規范、評價標準、監督體系和風險應對機制均不很完善,市場不夠成熟。外包商可能將來與銀行分享合作中的知識產權,甚至向競爭對手泄露經營管理方面的機密。所以,行業協會或監管部門必須盡快對外包行業企業進行規范,對客戶信息和金融機構的商業秘密保護做出專門規定,加強日常監督,給予必要的引導和幫助。

我國的人力資源外包與國外相比有一定差距,要注意實施人力資源外包的兩個前提。一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點,這使人力資源外包成為可能;二是人力資源專業服務機構的發展,為人力資源外包提供必要的外部條件。盲目發展人力資源外包,會帶來巨大的風險。

我國金融后臺人力資源外包主要是那些新成立的金融機構,如證券公司、基金、保險公司。對于行業大公司來說,一般只是將繁瑣的事務性工作外包,以降低人力資源管理成本。中小金融機構隨著業務的不斷擴展,出于規模經濟效益和增強可控性的需要,在外包質量不是很理想的情況下,金融機構完全有可能自營人力資源外包。

為規范我國金融后臺人力資源外包工作,需要加強以下工作:借鑒國外經驗,制定人力資源外包的標準,以提高外包質量,降低行業風險;培育外包市場,細化整個產業鏈的分工,提高效率收益;從法治、行政、經濟等角度建立行業基礎設施,降低交易成本,推動行業發展。領頭人力資源公司形成一定的人力資源外包品牌,就成為市場的推動者,推動市場壯大和成熟。

篇（5）

曾慶生

擁有美國華盛頓大學機械工程和工業工程的雙學士學位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區）的高級人力資源經理，負責薪酬、福利政策的制定工作。

1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現匯豐的戰略目標和體現匯豐的企業文化？

在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經從過去的行政事務部門逐步轉變為業務部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業務部門提供咨詢服務和戰略協作。

匯豐亞太區人力資源部門的組織架構：人力資源部的總經理領導一組人力資源高級經理，包括薪酬福利高級經理、培訓高級經理、商業信貸人力資源高級經理、個人銀行人力資源高級經理等。每個業務條線（如個人銀行）的人力資源高級經理既要向人力資源部的總經理匯報，也要向該業務條線總部的總經理匯報。對于每個地區（如新加坡）的人力資源經理來說，既要向地區總裁匯報，也要向人力資源總部的總經理和各業務條線的亞太區人力資源高級經理匯報。

匯豐集團2004-2008年的戰略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現這個增長目標，匯豐設計了8大重要戰略任務。其中，人力資源的目標是“吸納、培養和激勵我們的員工。獎勵優秀、拒絕平庸”。

匯豐認為，這是一項極為重要的任務，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現“重表現”的企業價值觀，這對實現長期成功至關重要。

匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優秀的管理培訓生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發展的關鍵。國際經理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協調至關重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業務目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯系起來，員工的薪酬與表現的聯系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現應該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現應該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續的糟糕表現甚至會被辭退。

2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設計、晉升機制和內部流動是怎樣的？

匯豐在香港的業務有2000多個職位。我們沒有將職位做技術型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。

一直以來，匯豐所沿用的員工職業發展建立在職級的基礎上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。

每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：

首先是職位資歷要求。根據每個職位對工作知識（包括專業技術知識、專業技能和資歷、學歷、工作經驗，由A至H分成八級）、管理領域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關系（即有效處理客戶關系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。

第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規范性）和思想挑戰（所面對問題的復雜性），形成一個權重值。

第三是職位的管理權限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權范圍內，職位者的決策對銀行整體業績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規模大小，產生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。

綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數越高，職業等（層）級越高，薪酬也越高。

原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。

通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質發展計劃”中。

“素質發展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業務部門，其素質發展計劃基于以下六個標準：

①不斷的學習

②取悅客戶

③責任感

④不斷的完善與提高

⑤團隊合作精神

⑥溝通。

上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：

①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續獲得3+；

②資格\學歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。

晉升表格需要由經理來完成。

對于中高級行政人員，其發展適用于“個人發展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續發展項目，并評估行政人員發展潛力等級的一個非周年考核制度。

個人發展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導討論的人力資源經理組成）和反饋及制定個人發展計劃（直屬經理將向相關員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發展計劃，與上級主管及人力資源經理商討）。

另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發展計劃。

3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？

2005年，匯豐的薪酬制度發生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養和激勵最優秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規范的市場薪酬信息作支撐。

在過去的工資結構的設計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應不同的工資等級。匯豐工資結構的一個重要特點是工資政策指導線。理論上工資政策指導線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應位于工資等級的中位值。指導線的位置與市場薪酬水平相適應，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內變動，新招募/新晉升的員工有調薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內有調整的彈性。

在新的職級分層制架構中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調節，由此產生的調節比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。

在開發一種新的薪酬結構時，應注意首先必須與公司的人力資源政策相適應；第二，要達到內部公平性和外部競爭性；第三，工資結構的設計要根據職級數目、工資的政策指導線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。

在工資水平方面，由部門根據其工資預算、員工的個人工作表現、內部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調節市場津貼，以達到具競爭性的水平。

4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？

對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業戰略轉化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。

在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）

我們的愿景和戰略目標是什么；

戰略目標的推動因素是什么；

我們怎樣度量這些因素；

我們怎樣通過組織傳達這些因素；

我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結合起來；

平衡記分卡在愿景和戰略與推動因素之間建立了以下的聯系：

其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務。內部商業系統和程序是指怎樣改善生產力、品質以及服務速度。學習和成長是指將來怎樣維持業績表現，以及如何為個人及團隊的學習和發展創造環境。財務是指需要達到的財務成效從而提高股東的價值。

各部門根據每個職位的特點，決定以上四項因素的權重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關的績效量度指標和成就指標。績效量度指標的產生是由最高的領導層開始由上而下，全盤聯系于銀行的愿景和戰略目標與商業部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。

對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現準則和有關業務或操作上可衡量的工作表現指標（如適用）進行評估。一般工作表現準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現。員工的工作表現評估之后，還有整體評估和對員工事業發展的建議。

員工的基本工資增加要與個人考核表現掛鉤，由部門根據董事會所批準的來年工資預算，以及內部及外界職位的平衡和比較，作出工資調整。

員工個人獎金（業績表現獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業務部門的績效和預算、個人工作表現的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現定獎賞的原則。

5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？

匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓生，同時運用于具潛能的行政人員的職業發展。

由考核業績、個人發展評估（見問題2）、專業技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發展潛力”屬于等級①級的“高才能人員”會被納入國家、條線或亞太區的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業發展和提升經專責監控。

評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業及辦公室情境，以評估參與者的表現。評估工作坊本身是一個評估程序。

以下六個能力要素將被評估：

1、推動業務的遠見和轉化策略為行動的能力

2、業務發展的判斷力

3、領導才能

4、客戶驅動力

5、與內部及外界的配合

6、個人的推動力投入性和自我發展能力。

篇（6）

商業銀行發展中，人力資源是商業銀行發展中最富有活力的決定性資源。作為四大國有商業銀行之一，Z銀行在近年來全面深化了股份制改革，而人力資源管理改革是改革的重點。在2003年，Z行結合實際情況和本土經驗，設計了人力資源改革及實施方案，全面推進傳統人事管理工作向現代人力資源管理工作轉型。Z銀行通過平穩推進改革，打破了“官本位”體系和“終身制”，通過競爭擇優上崗，同時完善了勞動合同，并建立了市場化的薪酬制度與全面的激勵機制。

Z銀行四川D市分行存在問題及影響因素

在現代組織中，人力資源管理具有三個方面的作用，即行政管理、事務管理和戰略管理。目前Z銀行已推行了全面的人力資源管理改革，但是在其下游機構中，人力資源管理仍具有明顯行政管理和事務管理特征。雖然在機構上游已經建立起較為完善的人力資源管理系統，但隨著總部、一級分行、二級分行、支行等層級下來，Z銀行各個機構網點的地理環境、城市水平、員工平均能力、工作氛圍等等因素都在發生改變，因此隨著等級一層一層下來，其人力資源管理在實踐執行上存在著很多問題。針對執行力度弱的問題，下文主要從人和制度兩個方面來分析。

1.地方分支機構的員工素質

筆者通過整理D市分行2011年度所有新入員工的檔案，發現他們的學歷大多為D市地區中專、大專或成都地區非211本科學生，地方分行機構員工的能力素質與Z銀行上游機構的員工相比呈現出弱勢。

上游機構的員工多為優秀本科生、碩士生，公司極其重視上游機構優秀人才的選拔、培訓。在Z銀行的官網上掛有2012年度校園招聘的公告，但招聘機構僅含有總行本部、總行直屬單位、境內34家分行等機構，并不包括二級分行、支行等地方機構。D市分行僅通過D市人才網等途徑員工招聘公告，影響力度較小。同時，招聘員工的能力素質水平受到城市整體水平的影響，D市市內僅有一所二本大學及數所專科學校，而來自這些學校的畢業生占了Z銀行D市分行新進員工的較高比例。

2.地方分支機構的制度問題

地方上分支機構受多方面因素局限，在實施人力資源管理的過程中難以圍繞其整體發展戰略來制定人力資源管理戰略，缺乏管理實踐和行為的系統性，反而存在著隨機性、盲目性和短期性特征。D市分行在制度上還存在著下列問題。

（1）沒有從戰略高度對人力資源進行規劃

在地方分行機構中，人力資源部門還存在著一定的附屬性特點，按照上級領導指示進行一些工作，沒有形成一個系統的體系和自己的核心理念，因而所從事的所謂人力資源管理工作也帶有一定的被動性和盲目性。沒有規劃的人力資源管理往往會導致以下后果：一方面，招聘進來的人才大多不能理解銀行的戰略要求，不能保質保量地完成各自的工作，沒有執行力；另一方面，由于沒有與戰略結合的良好的招聘和培訓系統，不能適時招聘進合適的員工。

在筆者實習期間，一名營業部門員工因為自身原因要辭職，然而自從她正式提出辭職報告后一個月過了兩周還未被通知離職，原因是人力資源部門還沒有招聘到新員工來替代她的工作。從這個實例，我們可以看出Z銀行地方分支機構在錄用招聘上缺乏戰略性，沒有提前進行相關規劃。

（2）人才錄用、培養制度問題

雖然Z銀行已經打破了“終身制”，通過競爭擇優上崗。但是其地方分支機構在人員錄用上還存在隨意性，這在很大程度上降低了管理效率，提高了人力成本，不利于人力資源的合理使用和員工職業生涯發展。

同時，地方分支機構在新員工的培訓過程中，缺乏對員工崗位配置的合理規劃和相應制度，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿和個人職業規劃意愿，從而導致了員工的流失。在筆者實習期間，人力資源部門職員透漏，在招聘員工的時候，有時候面試基本上算是走過場走形式，并不會針對應聘者提出專業的問題。此外在實習期間有一名業務發展部門員工已經考上了公務員而向Z銀行提出了辭職。由此也可以看出，D市分行在新員工招聘、培訓兩項人力資源管理實踐中未形成有機整合與統一，造成了員工流失。

篇（7）

設計五項制度

為遠航定錨

在項目實施之前，為保障項目的順利實施和人才培養效果的達成，寧波銀行人力資源部首先針對遠航項目設計了五項保障措施，主要包括制定繼任人培養的制度流程、實行項目經理制、引進外部合作機構、建立導師制、確定培養方案等內容。

寧波銀行人力資源部制定了包括遠航項目在內的繼任人培養制度流程，如“寧波銀行繼任人培養管理辦法”“寧波銀行遠航項目實施操作手冊”“寧波銀行遠航項目管理手冊”等，明確規定了遠航學員的選拔標準、培養實施流程、項目各參與方的職責分工等內容。

寧波銀行人力資源部采用項目經理制，對遠航項目實施全流程管理。項目啟動前，人力資源部為遠航項目配備了專職項目經理，其主要職責包括：做好遠航項目的整體規劃設計工作，推動實施遠航項目各項培養活動，加強與外部合作機構的溝通協調，強化遠航項目日常班級管理，組織遠航項目結業典禮與學員出庫工作。

為保障遠航項目的規范化運作，寧波銀行大學通過公開招標引進了兩家外部合作機構，與人力資源部組成遠航項目組，并由外部合作機構具體負責遠航項目的標準化、流程化運作，引導項目的開展和實施。

人力資源部建立了內部導師輔導制，邀請總行一級部門的主要負責人擔任遠航項目培訓班小組的內部導師，協調內部資源，全程指導培養項目各培養活動的開展。

在遠航項目流程圖的基礎上，公司還設計了培養項目，形成遠航項目實施方案(見圖表2)。

為保障培養項目全流程管理，公司為每位學員設計了專門的學習檔案，按照培訓階段分類，從培訓過程表現及學習成果兩個方面給予權重評分，在項目開展過程中如實記錄每位學員的學習表現情況，從中選拔優秀學員，為知才出庫提供基本參考依據。

制定好遠航項目的流程及運作方案，寧波銀行則從識才人庫、庫中育才與知才出庫三個方面開始了該項目的整體實施。識才和育才

為遠航助力

在遠航項目中，識才是指公司依照管理職務、從業經驗、年齡、學歷等條件，遵循“各單位推薦一統一筆試一總行行長面試”的篩選流程，確認參加遠航項目的學員名單。

育才方面，寧波銀行則是從素質測評、面授學習、經理人反饋、行業調研等幾個方面，有針對性地對遠航項目的參訓人員進行能力優化。

測評：明確培養需求

遠航項目實施前期和后期，公司對參訓人員組織兩次測評，系統地評估遠航學員管理素質，整合培養需求，從而有針對性地設計培養方案的內容。

選取測評緯度

結合寧波銀行管理人員能力素質模型和遠航學員對應的管理層級，項目測評重點分別從自我管理、任務管理以及人際團隊管理三個方面的14項測評維度進行評估(見圖表3)。

運用測評工具

測評時，公司將從高層訪談、學員上下級測評和本人自評三個方面，采用在線反饋評估、管理層訪談與無領導小組討論三種方法，考察參訓人員培養素質――知識、經驗和能力。

生成測評報告

公司匯總分析測評數據，形成團隊測評報告、個人測評報告及員工個人發展建議，并根據測評報告得出“遠航”學員亟待培養和提升的七項核心技能：團隊建設與激勵、創新變革、經營管理、創新思維、風險意識與控制、人際影響力和全局視野。

面授：分段提升能力

遠航項目根據管理素質測評報告和學員的培訓需求，開設了針對七項核心能力提升的七門領導力課程，分階段逐步實施。

結合成人學習的特點，項目在集中面授時綜合運用問題討論、學員演練、小組研討、多媒體演示等多種培訓方式，通過案例討論和分享、情景模擬演練、講師與學員間的互動交流，提高學員的參與度。整個過程將采用“講知識一授系統一傳思想一給體驗”的培訓流程，幫助學員在討論和演練中學習、掌握知識與技能。

在集中面授的班級管理方面，遠航項目建立起班級公約、小組職責、課堂表現評分規則、課后行動計劃評分規則等一整套課程管理制度，組織學員投票，評選優秀方案、優秀學員、優秀小組，引導學員自發制定標準、相互監督，極大地提高了學員的積極性，塑造了學員自發自律管理的良好氛圍，保證課程的學習效果。

反饋：提升管理能力

遠航項目開展了經理人反饋會議，旨在通過下屬反饋，幫助遠航學員自我認知、自我發現和自我定位，以轉變管理風格、提升團隊管理能力。反饋會議遵循“集中面授－行動計劃－輔導實踐－反饋輔導”的流程(見圖表4)。

在反饋會議進行時，為了提升活動的培養效果，項目還設計了“教練式輔導技術課后行動計劃”“下屬輔導談話記錄”“經理人反饋會議流程”“經理人反饋會議下屬反饋”等標準模板，由學員如實記錄輔導反饋活動，并按照時間節點提交。項目組跟進學員的學習進度，并對學員的課后作業進行點評和反饋。

調研：團隊合作分享

行業調研是遠航學員以小組為單位，從自身工作實踐出發，收集信息、聚焦問題、群策群力尋求解決方案的培養活動，遠航項目共開展了十個行業調研學習活動(見圖表5)。

行業調研階段首先明確了選題方向，再根據學員的管理素質測評報告、學員所屬業務、管理職能等維度，將學員劃分至不同小組，明確小組成員分工，并由小組成員推選小組長以推進行業調研的開展。每個項目組定期通過現場輔導會、視頻會議、在線討論、集中面授等方式，分享調研活動中的經驗與心得、協商解決問題。每個行業調研小組都由總部一級業務部門的主要負責人擔任他們的內部導師，全程參與指導行業調研活動。調研完成以后，寧波銀行總行行長室成員和小組導師參加遠航項目結業典禮，現場點評各小組行業調研成果并提問，幫助學員更為深入的思考、反思行業調研活動。知才出庫

遠航項目落地

遠航項目在出庫階段舉行了遠航項目結業典禮活動，寧波銀行高層領導、內部導師、人力資源部領導及外部合作機構應邀出席。項目經理首先匯報遠航項目整體實施情況與成果，遠航學員以小組為單位匯報行業調研結果，寧波銀行高層領導、外部機構負責人作為評委，聽取各小組的匯報并現場點評。

篇（8）

我于2011年4月15日至2011年5月18日在中國銀行分行人力資源部跟崗實習，在趙老師的悉心指導下，從事薪酬管理方面的輔工作。實習期間，認真負責、忠于職守，虛心學習業務知識，努力提高業務技能，圓滿完成了交辦的各項任務。通過實習，豐富了知識，提高了能力，開闊了視野，做出了成績，為以后正式走上工作崗位打下了良好基礎。

人力資源部位于四樓電梯口，位置優越，來往方便。室內環境舒適優雅，辦公設備簡潔大方，人員配置科學合理，工作氛圍輕松愉悅。主任統籌全局，人員崗位管理、績效考核與培訓、薪酬福利管理各司其職、密切配合。趙老師經驗豐富、業務嫻熟，主管薪酬管理工作，在他的精心指導下，我盡心盡力，邊學邊干，先后參與并完成了文件資料的歸檔整理、員工收入明白卡的制作、員工薪酬確認函的制作等工作，并與其他老師和同事一起，參與了省行對分行全轄員工的“金融產品知識與營銷技巧培訓”的籌備與組織工作，雖然工作辛苦，任務繁重，時常加班加點，但是過得很充實，心情很愉快。實習期間，我系統學習了員工薪酬的組成、確定、計算、匯總與錄入等業務流程，熟練掌握了文件歸檔的操作方法，大致了解了員工績效考核方面的基本知識，深刻體會了中行員工高度的敬業精神和良好的團隊精神，收獲很多，受益匪淺。同時，我也認識到自己還有許多不足之處：營銷意識不強，溝通能力有待提高，今后定會大力改進。

金融是現代經濟的核心，銀行在金融體系中處于主導地位。當前，我國銀行業已經全面對外開放，行業競爭日益激烈。一流的銀行要考一流的績效來打造，一流的績效要考一流員工的一流服務來創造。現代商業銀行的持續健康穩定發展需要知識全面、業務精湛、服務周到、勇于創新的一流人才。我很早就立志從事銀行工作，希望能夠成為一名優秀的銀行員工，貢獻社會，實現自我。在學好大學課程的同時，我廣泛涉獵，購書自學，先后參加并通過了中國銀行業從業人員資格認證考試和理財規劃師(三級)考試，功夫不負有心人，如今夢想成真，身歸中行，且能獲得一個月的實習機會，感到萬分榮幸，所以格外珍惜。 “工欲善其事，必先利其器。”一切成績的取得都需要從最基本的做起。需要學習的還很多，需要改進的地方還很多，雖然實習結束了，學習卻不會中止，離七月份的培訓還有一個多月，來日方長，我會加倍努力的。

中行“追求卓越”的核心價值觀以及“誠信、績效、責任、創新、和諧”的企業文化深深吸引著我，熱情奔放、充滿活力的中行員工的優秀行為時刻鼓舞著我，激勵著我不斷反思自己、完善自己、超越自己。在以后的工作中，我一定會加強學習，提高技能，團結同事，服務大眾，為中行的基業長青奉獻自己的青春和智慧。

篇（9）

我于年4月15日至年5月18日在中國銀行分行人力資源部跟崗實習，在趙老師的悉心指導下，從事薪酬管理方面的輔工作。實習期間，認真負責、忠于職守，虛心學習業務知識，努力提高業務技能，圓滿完成了交辦的各項任務。通過實習，豐富了知識，提高了能力，開闊了視野，做出了成績，為以后正式走上工作崗位打下了良好基礎。

人力資源部位于四樓電梯口，位置優越，來往方便。室內環境舒適優雅，辦公設備簡潔大方，人員配置科學合理，工作氛圍輕松愉悅。主任統籌全局，人員崗位管理、績效考核與培訓、薪酬福利管理各司其職、密切配合。趙老師經驗豐富、業務嫻熟，主管薪酬管理工作，在他的精心指導下，我盡心盡力，邊學邊干，先后參與并完成了文件資料的歸檔整理、員工收入明白卡的制作、員工薪酬確認函的制作等工作，并與其他老師和同事一起，參與了省行對分行全轄員工的“金融產品知識與營銷技巧培訓”的籌備與組織工作，雖然工作辛苦，任務繁重，時常加班加點，但是過得很充實，心情很愉快。實習期間，我系統學習了員工薪酬的組成、確定、計算、匯總與錄入等業務流程，熟練掌握了文件歸檔的操作方法，大致了解了員工績效考核方面的基本知識，深刻體會了中行員工高度的敬業精神和良好的團隊精神，收獲很多，受益匪淺。同時，我也認識到自己還有許多不足之處：營銷意識不強，溝通能力有待提高，今后定會大力改進。

金融是現代經濟的核心，銀行在金融體系中處于主導地位。當前，我國銀行業已經全面對外開放，行業競爭日益激烈。一流的銀行要考一流的績效來打造，一流的績效要考一流員工的一流服務來創造。現代商業銀行的持續健康穩定發展需要知識全面、業務精湛、服務周到、勇于創新的一流人才。我很早就立志從事銀行工作，希望能夠成為一名優秀的銀行員工，貢獻社會，實現自我。在學好大學課程的同時，我廣泛涉獵，購書自學，先后參加并通過了中國銀行業從業人員資格認證考試和理財規劃師（三級）考試，功夫不負有心人，如今夢想成真，身歸中行，且能獲得一個月的實習機會，感到萬分榮幸，所以格外珍惜。“工欲善其事，必先利其器。”一切成績的取得都需要從最基本的做起。需要學習的還很多，需要改進的地方還很多，雖然實習結束了，學習卻不會中止，離七月份的培訓還有一個多月，來日方長，我會加倍努力的。

中行“追求卓越”的核心價值觀以及“誠信、績效、責任、創新、和諧”的企業文化深深吸引著我，熱情奔放、充滿活力的中行員工的優秀行為時刻鼓舞著我，激勵著我不斷反思自己、完善自己、超越自己。在以后的工作中，我一定會加強學習，提高技能，團結同事，服務大眾，為中行的基業長青奉獻自己的青春和智慧。

篇（10）

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0051-01

1 我國商業銀行人力資源的現狀、問題分析

1.1 人力資源管理理論研究滯后,多數商業銀行仍處于人事管理階段

20世紀90年代以來,人力資源開發與管理在美國等一些經濟發達國家產生并迅速形成熱潮,傳統的勞動人事部門逐漸被人力資源部門所代替,其管理手段、管理方法和管理模式上也有明顯的變化。我國商業銀行雖然在推進人力資源管理方面進行了一些嘗試,但由于受到內外部環境的制約,尚未形成適合我國本土的人力資源管理制度。在內部人事管理上仍沒有擺脫傳統人事管理理念的束縛,仍存在“重工作完成,輕關心員工；重監督控制,輕溝通協作；重個人關系,輕工作能力”等現象。這一現狀難以使“人盡其才、事得其人、人事相宜”,難以最大限度地實現商業銀行的經營目標。

1.2 商業銀行面臨優秀人才流失壓力,且員工趨向“老齡化”,后備力量明顯不足

外資銀行進入中國金融市場往往采取管理人員“本土化”的措施,憑借其多樣的激勵機制,豐厚的福利待遇及完善的培訓學習和晉升機制,招募了國內諸多金融人才,使我國商業銀行已經很匱乏的中高級技術人才和管理人才大批流失。加之我國商業銀行沒有形成科學、系統的員工錄入、任用、選拔等一系列人力資源戰略管理機制,使得一些銀行形成員工年齡斷層,員工平均年齡增加,趨向老齡化,后備力量明顯不足,這又加大了商業銀行人力資源管理的難度。

1.3 績效考核手段單一,無法對員工的工作績效作出正確的評價

目前,絕大多數商業銀行的績效考評制度都是一張只有粗略性的幾個問題或選項的表單,這些設計上的不完善造成績效考評制度常流于形式,缺乏信度和效率；在考核中存在明顯的暈輪效應；一些商業銀行往往以業績為考核重點,導致一些員工只因業績好而受到較高評價,忽視了其他能力的考核。

2 解決商業銀行人力資源管理“瓶頸”的策略選擇

2.1 優化人力資源配置

2.1.1 明確崗位職責,科學實施員工上崗配置

編制崗位說明書,明確崗位的責、權、利,員工在充分了解崗位各方面的前提下,根據自身的實際情況作出選擇,真正實現人盡其才,才盡其用,調動員工的工作積極性,同時科學的崗位說明書也為人事分析、招聘、人員配置、績效考評、報酬支付、進修培訓等方面提供參考依據,為科學實施人力資源管理戰略奠定基礎。

2.1.2 建立并完善人才競爭機制

應逐步推行全員競爭上崗的做法,拓寬用人渠道。廣泛吸納優秀人才,實現人力資源的合理配置。實際操作中,可在銀行內部試行。通過公開報名、資格審查、選拔考試、群眾評議、組織考察等程序進行,此過程應遵循公開、平等、競爭、擇優的原則。對于符合條件的員工,根據其個人條件,將其分配到合適的崗位上去,做到人盡其才,充分調動員工的積極性。

2.1.3 健全人才流動機制