客戶綜合營銷方案匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇客戶綜合營銷方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、定制營銷的概念及發展

定制營銷（Customization Markting）是指在大規模生產的基礎上，將市場細分到極限程度――把每一位顧客視為一個潛在的細分市場，并根據每 一位顧客的特定要求，單獨設計、生產產品并迅捷交貨的營銷方式。它的核心目標是以顧客愿意支付的價格并以能獲得一定利潤的成本高效率地進行產品定制。美國著名營銷學者科特勒將定制營銷譽為21世紀市場營銷最新領域之一。在全新的網絡環境下，興起了一大批像Dell、Amazon、P&G等為客戶提供完全定制服務的企業。在寶潔的網站能夠生產一種定制的皮膚護理或頭發護理產品以滿足顧客的需要。 從營銷實施的起點看，定制營銷是“零起點”營銷，而傳統營銷是“非零起點”營銷，傳統營銷通常是利用較多的庫存縮短供貨時間，而定制營銷的庫存較少甚至為零，導致供貨周期較長，時間優勢不明顯。而客戶在通過定制化獲得優質的個性化產品和服務的同時，更希望企業提供的產品和服務準時、快捷，以減少其購買決策的的不確定性，降低購買決策的風險。因此，構建基于時間競爭的定制營銷系統對顧客滿意度、顧客忠誠、顧客終身價值、顧客關系、顧客服務價值鏈的提升有十分重要的意義。

二、定制手機營銷策略設計原則

新聯通的選擇根據上述國內外定制模式的具體情況來看，新聯通在“3G”發展的不同時期可酌情選擇不同的定制模式。各種銷售模式都在這片紅海中歷經洗禮。從傳統分銷模式，到如國美、蘇寧等大型家電賣場市場稱霸；本文通過對現行手機市場營銷因素競爭狀況的分析，并結合新聯通所處內外環境的具體情況，通過有效論證，指出新聯通要在“3G”時期突破原有發展瓶頸，提升市場競爭力必須加快手機定制業務的發展。但是，隨著后期“3G”市場競爭業務的加劇，參與市場競爭的各運營商必然都將開展各自的手機定制業務。如何體現差異性，避免同質競爭所導致的資源浪費，采取怎樣市場營銷了策略，突出各自手機定制業務的優越性。

客戶需求導向原則以客戶需求為導向是整合營銷理論產生的基本出發點之一。因此整合營銷策略設計上要加強客戶服務導向，新聯通在搭建整合營銷組織體系時，發揮核心經營部門與參與市場溝通的機會，市場調研和整合方案的提出要以滿足客戶需求作為根本出發點而不是以完成銷售任務為目的，檢驗整合方案的標準要以提高客戶滿意度，降低客戶投訴率為考核要求。

溝通協調原則溝通協調是整合營銷策略設計的重點，整合營銷的結果之一就是體系內的信息共享，溝通協調順暢。整合策略在一定程度上要實現體系內各要素功能的重新分配，在組織體系設計上要以項目制管理為權責分配的依據，除實現原有職能行政上下級的政令通達，同時又要確保，各職能部門間以整體工作和活動為出發點，加強橫向練習和溝通。要保證組織在實施整合戰略過程中容易在某權責分配上加劇組織成員間的矛盾，帶來緊張氣氛、嚴重的對立沖突。在整合的過程中以及整合后的組織中更要重視溝通協調，實施中要增加透明度，做好成員的溝通、協調工作，加強相互間的了解，盡量減少整合帶來的環境震蕩。

系統高效原則整合營銷方案的提出是涉及資源綜合利用，發揮各資源優勢，進行取長補短的一項復系統工程，在整合中需要用系統的觀點和方法思考，把企業看成為顧客提供需求、服務的整體，而不僅僅是各個要素的簡單組合疊加。另外，整合方案的落實還必須注重執行效率，高效的整合原則反映著一種強烈的緊迫感，其效果遠遠超過緩慢、漸進、低效的整合策略。

快速反應原則從通信市場環境來接看，無論從技術工具、競爭手段、市場營銷行為上都無時不再發生變化和調整，并且，隨著業務內容的豐富，客戶需求也不斷體現出差異化和多樣化。整合營銷策略要實現對市場的快速反應，就必須適應在新環境下隨著市場的變化，需要迅速捕捉到各種有用信息，并確保在第一時間內將這些信息及時的傳遞到體系內進行加工整理。同時要求，各種營銷政策在落地后的市場反映要能及時反饋并為下一步及時有效地調整提供依據。

三、定制營銷模式的競爭優勢

篇（2）

【公司簡介】奧美世紀是WPP旗下奧美集團的子公司，提供全方位的新媒體策劃和購買以及直效媒介規劃服務。

【主要業務】數字廣告和行銷、數字電視、電子郵件行銷、搜索行銷、數字媒體的新形式（如博客和視頻博客）等。

狄杰斯（Digitas）

【公司簡介】狄杰斯企業管理咨詢有限公司隸屬于陽獅集團，是中國專長于設計、開發和實施網絡營銷解決方案全案的專業數字營銷公司。

【主要業務】將媒體、營銷、技術、創意、想象與分析融為一體，為客戶提供全方位服務，同時擁有和運營著獨立醫藥營銷品牌――Digitas Health，以及專業全球數字制作公司――Prodigious Worldwide。

知世?安索帕(wwwins Isobar)

【公司簡介】知世?安索帕隸屬于安吉斯媒體集團，是華人市場頗具領導地位的數字營銷顧問公司，擅長整合無限創意與專業技術，為客戶提供最佳的商業解決方案。

【主要業務】全方位整合營銷服務，包括提供創意和營銷策略、廣告投放、社會化媒體、SEO/SEM營銷等。

Tribal DDB

【公司簡介】Tribal DDB是DDB中國的一員，隸屬于宏盟集團（Omnicom Group Inc.），是數字化的營銷專家，為客戶提供滿足消費者需求的整合營銷策略及創新的品牌互動經驗。

【主要業務】全方位的數字營銷服務。

電眾數碼（&c. Inc.）

【公司簡介】電眾數碼著眼于數字時代最領先的營銷模式，整合市場資源、創意資源、媒體資源，為互動領域提供綜合服務。

【主要業務】網絡行銷策略；網絡媒介策略與計劃；網絡媒介購買、投放、監測、評估、優化；SEM；網絡公關；網絡廣告與營銷網站的創意構思、視覺設計互動技術開發、制作。

昌榮互動

【公司簡介】昌榮互動隸屬于中國本土最具實力的整合傳播集團之一昌榮傳播集團，擁有國內領先的互聯網投放及管理技術，以及強大的媒體購買能力，是專業的互聯網整合傳播服務公司。

【主要業務】互聯網廣告、創意、策劃、公關、輿情管理、口碑營銷、網站構建與優化、新媒體創建與管理。

廣告商

華揚聯眾（Hylink Ad）

【公司簡介】自2003年起成功轉型為提供互聯網及數字媒體領域全方位服務的廣告公司，并致力于提供跨媒體領域的整合營銷服務。

【主要業務】提供策略、創意、媒介整合等服務。

騰信創新

【公司簡介】騰信創新綜合運用數字媒體的多種解決方案，向客戶提供各種創新的數字溝通和數字行銷服務。

【主要業務】廣告、媒體計劃與采購、策略支持、網絡公關、創意響應、SEM、SEO、騰信富媒體、騰信無線營銷平臺、游戲植入廣告平臺等。

新意互動（CIG）

【公司簡介】新意互動一直致力于專業的網絡整合營銷傳播服務，是專業的整合數字營銷解決方案提供商。

【主要業務】網絡廣告投放與創意、網站建設與維護、網絡整合公關、網絡互動活動、無線營銷及其他數字營銷等。

葛瑞廣告

【公司簡介】葛瑞廣告是隸屬于WPP集團的葛瑞集團旗下的子公司，全球最大的廣告商之一，專注于品牌管理和廣告業務。

【主要業務】提供集品牌策劃、創意、媒體、整合行銷和互動推廣于一體的服務。

三星鵬泰

【公司簡介】三星鵬泰提供整合Digital Marketing的管理咨詢服務。

【主要業務】基于中國商務環境的市場調查、市場戰略、網站建設策略與運營方案、各類互動營銷活動、網絡信息管理系統以及客戶管理系統的全方位整合管理咨詢服務。

歐安派（O.M.P）

【公司簡介】上海歐安派廣告傳播有限公司是一家提供互動行銷顧問服務的專業機構，為客戶提供專業的互聯網整合營銷方案。

【主要業務】網絡整合行銷、網絡口碑公關策劃執行、網絡媒體計劃與購買、網絡創意設計開發、多媒體效果設計等。

廣告網絡

好耶

【公司簡介】好耶廣告網絡是一家集網絡廣告技術服務、線上營銷服務和效果營銷服務為一體的專業網絡互動營銷服務公司。

【主要業務】涵蓋了廣告投放、監管、創意、定向和效果評測等。

隨視傳媒

【公司簡介】隨視傳媒作為百度TV獨家運營伙伴，是中國最大的互聯網視頻廣告分發平臺，也是中國第一大互聯網廣告智能傳播服務商。

【主要業務】以數字營銷為主營業務，擁有國內領先的智能化數字媒體投資管理平臺AdMan與DIGIEQ，為每一位廣告主提供最高ROI(投資回報率)和可衡量的傳播效果分析。

易傳媒

【公司簡介】易傳媒（AdChina）是中國的一家整合數字平臺，致力于為品牌主和公司提供整合數字營銷解決方案。

【主要業務】品牌推廣、口碑營銷和在線銷售等一系列產品和服務。

聚勝萬合（MediaV）

【公司簡介】聚勝萬合（MediaV）是一家專業從事精準營銷及數字營銷的專業廣告技術和服務機構，通過數據分析，實現對目標消費群體的精細分類和定向廣告效果的動態優化。

【主要業務】廣告資源管理、廣告投放控制、廣告效果分析和監測、數據處理及動態優化、網頁監測及網絡訪問行為分析、目標受眾精細分類等。

傳漾科技

【公司簡介】傳漾科技以廣告技術和數據洞察為驅動，致力于成為中國互聯網營銷的商業智能引擎。

【主要業務】廣告投放、效果監測、電子商務、廣告銷售、技術研發及各項增值服務。

悠易互通

【公司簡介】悠易互通是中國領先的受眾網絡數字營銷公司。致力于以互聯網廣告定向技術及優化系統，深入分析中國網民的興趣與屬性；通過數字媒體整合傳播渠道，為客戶的品牌數字營銷提供全方位的解決方案。

【主要業務】受眾洞察、精準定向及優化、整合媒介購買、精準用戶關系管理、分析報告。

互動通

【公司簡介】hdtMEDIA是hdt*互動通旗下全新一代數字媒體營銷服務品牌，覆蓋中國四大門戶網站、搜索引擎和超過千家的垂直網站，以及數字領域所有媒體平臺。

【主要業務】 全面綜合媒體資源、廣告形式、投放技術，為客戶量身定制媒介整合策略。

無線營銷服務機構

億動廣告傳媒（Madhouse）

【公司簡介】億動廣告傳媒是中國最大、最智能的移動廣告網絡，以領先的無線營銷解決方案，通過整合廣告主和無線互聯網絡資源，充分實現無線媒體的巨大能量。

【主要業務】無線廣告精準投放、無線廣告效果監測、無線互聯網廣告技術支持、一站式無線廣告營銷和管理服務等。

篇（3）

整合營銷是招商行業競爭重點

“誰獲得客戶，誰就獲得市場”。這一亙古不變的理論一直延用至今。當前消費者獲得品牌與產品的渠道已經悄然從電視、報紙等傳統媒體逐漸向互聯網轉移。而網民獲取信息的渠道也越發多樣化了。網絡營銷也從初期單一的廣告營銷模式逐漸細分為新聞營銷、社區博客營銷、搜索引擎營銷、數據庫營銷、病毒營銷、事件營銷等多個新興領域。但是傳統電視媒體和平面媒體仍然是一個非常重要的廣告載體，尤其是在誠信度和感染力方面優于其他傳播形式。所以，提供跨媒體高效整合的營銷服務方案，整合電視廣播、報紙雜志、網絡營銷等推廣方式將成為當前招商加盟行業培育競爭優勢的重點。因此如何整合各種有效的營銷模式，達到對目標受眾的精準投放也成為企業越來越關注的問題。

此外，網頁搜索目前占據著中國網民覆蓋量的主導地位。但是社區、微博等行業的增速也不容小看。這些后起之秀相比搜索引擎的優勢在于企業品牌口碑的塑造。在當前的社會化媒體時代，每一個網民都有可能成為企業品牌宣傳的一個渠道。品牌推廣結合口碑塑造的推廣方式，才是網絡招商行業獲得客戶的有效途徑。

領悟整合營銷的精髓

篇（4）

物業管理，是一項結合中心、小區公共設施維修、保潔、綠化、保安等服務項目為一體的綜合性工作。在現代經濟社會不斷發展變化的形勢下，人們的生活水平不斷提高導致物業服務需求增強、房屋及設施設備的維護管理專業性程度要求也更加嚴格。現如今，物業管理已經不僅僅被小區等房產類行業所需要，更實被各大行業公司以及其下屬的職工家屬樓區所需要，這也讓其成為了一家企業中不可或缺的部分。在一家公司中，其物業管理工作的質量高低也在一定程度上的影響著該公司的發展形式，做好物業管理工作就是維護好了公司的各項基本設施與公用環境，維護了公司的良好形象。同時，一家公司的物業管理工作也起著穩定職工工作的作用，做好公司下屬家屬樓的物業管理，在為職工帶去生活便利的同時，也可以讓職工感受到公司給予職工的關懷與溫暖，從而加強自身的工作熱情。綜上所述，物業管理不僅僅是我XX公司的后盾支撐，也是一項可以從多方面整合，以促進公司營銷的重要管理活動之一。

篇（5）

一、美國學者舒爾茨早期對整合營銷傳播的定義是：“整合營銷傳播是一個業務戰略過程，它是指制定、優化、執行并評價協調的、可測度的、有說服力的品牌傳播計劃，這些活動的受眾包括消費者、顧客、潛在顧客、內部和外部受眾及其他目標。論文百事通”強調整合營銷是“以消費者為核心重組企業行為和市場行為，綜合協調地使用各種形式的傳播方式，以統一的目標和統一的傳播形象，傳遞一致的產品信息，實現與消費者的雙向溝通，迅速樹立產品品牌在消費者心目中的地位，建立產品品牌與消費者長期密切的關系，更有效地達到廣告傳播和產品行銷的目的。”這一定義與其他定義的不同在于，它將重點放在企業的商業運做過程上，強調整合營銷對品牌傳播與塑造的作用，認為應該深入分析消費者的感知狀態及品牌傳播情況，通過各種手段的整合達到最好地在消費者心中樹立品牌形象的目的。最重要的是它隱含地提供了一種可以評價所有廣告投資活動的機制，因為它強調消費者及顧客對組織的當前及潛在的價值。

在舒爾茨的整合營銷傳播觀念中，認為整合營銷傳播包含了復雜的層次：首先是基礎的傳播技術和工具的整合，其次是重新界定傳播的范圍，其實就是要創造新的營銷傳播概念，品牌形象。再次，要利用信息技術，發展出消費者數據庫。最高層次，則是將企業的營銷傳播行為和企業的財務運作、資本要求結合在一起。這種系統的操作模型，由于涉及到組織改造、信息技術應用等等，往往被人批判，認為花費巨大，只能有大公司才能執行。

根據最近中國企業在事件營銷活動的表現及舒爾茨的整合營銷傳播理論，作者對現有的活動營銷過程中的整合營銷層次分為如下四種類型：

一單向被動的較為簡單的整合營銷層次

在這一整合營銷傳播層次中企業關注的是如何利用已經出現的或可以預知的事件來進行整合營銷傳播，企業通過與相關媒體合作，發表介紹和宣傳企業的產品或服務的文章或廣告，或者企業利用社會上有價值、影響面廣的新聞，不失時機地將其與自己的品牌聯系在一起，來達到借力發力的傳播效果。例如在“神六”發射活動過程中，蒙牛5秒146萬繼續贊助“神六”的央視直播。而家電廠商也是蜂擁而至。剛剛經歷了重組、停產等種種危機的科龍也試圖借助“神六”恢復品牌形象和名譽，不惜重金拿下頂級贊助商的名號，同時旗下冰箱、空調、冷柜、洗衣機等五大類產品成為“中國航天專用產品”。

與此同時，那些擠破腦袋沒有成為贊助商的企業也通過其他方式搭乘“神六”這趟順風車，例如海爾、康佳等都采取了曲線介入“神六”營銷的方式。2005年9月，在“康佳捐贈中國航天中心暨聯手‘科技共建單位’簽約儀式”上，康佳捐贈了包括液晶、等離子彩電在內的價值近百萬元的科技產品系列。這些捐贈產品將被中國航天員用于未來的日常學習訓練工作中，并結成“科技創新共建單位”。

單向被動的基于傳播技術和工具的整合層次現在已經為眾多的企業所掌握，所以在實踐的過程中很容易出現一窩蜂的現象，使信息的傳播效果大打折扣，更重要的是它是一種單向被動的較為簡單的傳播方式，消費者與顧客之間無法形成互動，因而無法對于傳播的效果進行量化評量，企業處于一個較為不利的地位。

二主動的基于多種傳播技術和工具的互動整合營銷層次

主動的基于多種傳播技術和工具的互動整合營銷傳播是指企業利用創造出的事件營銷機會，與信息的接受者（潛在的消費者）之間事先溝通上的互動營銷層次。互動式營銷現在可以進入到人們生活的各個方面，并且能夠適應人們在各個方面的不同的需求。比如說從消費者上班的路上到夜晚回家，互動營銷的技術都可以適應不同的環境，通過短信平臺和網絡平臺來使互動式營銷來影響消費者。

例如在杜邦LYCRA于北京、上海兩地舉行的“萊卡風尚之城”（LYCRACITYOFSTYLE）大型品牌推廣活動中，開展了短信即時抽獎活動，該項目包括了專用抽獎程序、索尼原版音樂“貼身情人”鈴聲下載和短信互動系統服務。杜邦LYCRA主辦的這次活動，首次采用了最為時尚的媒體——短信互動系統，來開展對LYCRA及45個服裝著名品牌的市場促銷活動。在數千家專賣店，有幾萬人參與的短信即時抽獎活動，成為國內涉及面廣、規模較大的的市場推廣盛會。而可口可樂公司今年則在上海與美國暴雪娛樂公司及美國第九城市計算機技術咨詢（上海）有限公司聯合主辦“要爽由自己，冰火暴風城”的《魔獸世界》嘉年華活動，借助網絡游戲《魔獸世界》目前在中國極具人氣的勢頭，通過“ICOKE”網站發放門票，將網絡與營銷相結合，在短短的一個月的時間里，創造出了1500萬的人流量，因為在網絡游戲《魔獸世界》里，虛構了一個龐大的商業虛擬世界，里面有發達的商業體系，玩家可以扮成不同角色通過購買可口可樂產品而獲得能量，這樣可口可樂已經不僅僅是一種飲料，而是一種與潮流同行的流行元素，這極大地擴大了可口可樂在青少年中的影響力。

由此可見，從整體上來看，表面上實施互動營銷的一個過程，與廣告商來設計一個消費品廣告是差不多的。就是能夠找到一個方式，能夠以一個吸引人的方式，利用媒體的方式來向消費者傳達一個信息。但實質上它卻是主動的基于多種傳播技術和工具的互動整合營銷層次。

三數據庫式的互動整合營銷層次

如果活動營銷確實參與人數眾多，影響重大，但是隨著活動的結束，消費者也隨之消失了，顯然其效用是短期的。數據庫式的互動整合營銷層次則更進入了一步。數據庫營銷，就是利用企業經營過程中收集、形成的各種顧客資料，經分析整理后作為制定營銷策略的依據，并作為保持現有顧客資源的重要手段。數據庫營銷需要一個強大的營銷數據庫來支持。營銷數據庫其本質就是提供了一個關于市場行情和顧客信息的數據庫，存儲現有顧客和潛在顧客的基本資料，營銷人員可以有的放矢的開展營銷活動，并通過分析顧客的交易記錄，采取相應營銷措施加強現有顧客的品牌忠誠度和發現潛在顧客。著名的80：20法則顯示，公司的80%的利潤來自20%的老顧客，企業與新顧客的交易費用是與老顧客交易的5倍，培養顧客的忠誠度是營銷中的最大挑戰。互聯網上，顧客希望得到更多個性化的服務，因此可以根據顧客數據庫中的愛好記錄，發送其感興趣的公司產品目錄，進行一系列的定制服務。

例如近幾年在數據庫營銷方面最典型的案例是廣州《贏周刊》。其成功的關鍵是組建活動俱樂部，如“60年代俱樂部”、“贏家俱樂部”、“華南MBA俱樂部”，積累了大量的互動消費者寶貴數據。后來，利用這些數據提高了訂閱率，建立了良好的品牌形象。尤其難能可貴的是獲得了廣告主的認可。最后在實施數據庫營銷方面，《贏周刊》與南國奧林匹克花園合作，利用該數據庫提前實現該樓盤理想銷售業績，這一創舉已成為行業內的一段佳話。

因此，需要從顧客的實際利益出發，合理地利用顧客的主動性來豐富和擴大顧客數據庫，并加以商業策劃與運用，企業方能取得不錯的經營業績。

四系統方案式的多產業合作多贏整合營銷層次

整合營銷講究以由外而內戰略觀點為基礎，與利害關系者(Stakeholders＆InterestGroups)進行有效溝通。其中利害關系者，理論上包含兩層含義，直接利害關系者包括消費者，企業自己的員工、投資者、競爭對手等，間接利害關系者包括社區、大眾媒體、政府、各種社會團體等。這些利害關系者，決定著企業銷售的成敗。企業通過與直接消費者、保險公司、商等利害關系者的溝通，組成一個“快樂的商業鏈”，由于這個商業鏈本身就是一個良性的物流和財務的回環，所以才能順利地完成產品的銷售任務。新晨

篇（6）

關鍵詞：銀行網點；綜合性經營；管理建議

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中圖分類號：F830

文獻標識碼：B

文章編號：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年來，　國內銀行在營業網點建設方面始終不斷探索、不斷進步。隨著金融市場的競爭加劇，各家銀行為了在艱難的市場環境中取得發展，在零售網點布局和經營中采取了各種經營策略，以節省成本取得最大化的銷售和盈利。在網點數量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網點效能，是目前各家商業銀行管理者都十分關注的問題。我國商業銀行在網點轉型中，也著力開展了改善網點布局、改善業務流程、加快向自助渠道遷移、改善績效管理等方面的工作。但相對整個金融市場環境、客戶群體、業務種類、經營策略等方面的變化來說，營業網點的發展變化仍顯得相對滯后。本文重點針對網點綜合經營管理——綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”方面進行分析，并對如何加強銀行網點轉型，推進網點綜合性經營管理提出相關建議。

一、銀行網點綜合性經營現狀

目前，我國商業銀行網點存在的一個普遍問題是經濟結構單一、規模效率低下。多年來，各商業銀行在追求經濟發展的過程中，只講求經營網點數量的增長和規模的擴張，而忽視對其結構進行改善和經營質量的提高。網點經營結構單一，絕大部分網點單對公或者單對私，或者分區經營，對公部分專營對公，對私部分專營對私。所有經營網點或者只能服務于企事業單位，或者只能面向儲戶；即使規模較大的營業機構，在提供各類金融產品服務時，也是自成一體，無法在一個窗口、一個柜臺提供全方位服務。經營網點內部經濟結構的單一性，使得商業銀行本來就稀缺的資源無法優化配置，更得不到高效應用，無法產生規模效率。這種傳統單一的經營理念，會導致商業銀行網點不重視對金融產品和服務的開展推廣。主要表現在：

（一）單功能對私網點占比較大，迫切需要提高渠道效能

對我國國有商業銀行網點進行考察，發現建設銀行對外營業機構單功能對私網點占比33%（4541個）；農業銀行僅儲蓄所就占比2%（371個），工商銀行僅儲蓄所占比5%（865個），中國銀行全部定于綜合性網點，但也是分開對公對私專區。考察發現銀行營業機構功能單一，對公對私界限分明，為客戶提供綜合亟待強化。

（二）營業網點人員、功能區域需求矛盾突出，迫切需要實現資源共享

營業網點人員安排和崗位設置受條線分割限制，柜面業務前后臺分離，電子渠道分流后部分網點柜員閑置與客戶排隊并存，迫切需要推行綜合柜員制；對公中高端客戶服務場所需求強烈，迫切需要復用已設立的對私中高端客戶服務場所，進一步實現網點資源整合共享。

（三）公私聯動營銷不足，迫切需要加強綜合營銷提升市場競爭能力

零售網點一代、二代轉型，實現全行零售網點統一的崗位設置和服務規范，提高了個人客戶營銷服務能力，但隨著市場競爭日趨激烈、客戶需求多元變化，迫切需要組建網點綜合營銷團隊，公私聯動實現營銷資源運用最大化，推動對公、對私業務快速發展。

二、外國銀行網點經營管理情況

國外的商業銀行發展程度高于我國，一些先進銀行的銀行網點建設值得我們學習和借鑒。應分析外國商業銀行網點經營建設的特點，再結合我國商業銀行的特色取其精華，取長補短，加快網點經營架構建設轉型升級。

（一）物理性網點再次成為渠道建設的重點

上世紀　80　年代以來，隨著西方信息技術的發展和電子網絡的普及，網上經濟交易活動日益頻繁，國外商業銀行加快了網絡銀行的建設步伐，紛紛裁減物理性網點，將銀行活動和顧客服務大量轉移到　ATM、電話銀行、網上銀行等自助模式。但實踐證明，渠道的遷移帶來了銀行運營成本的下降，卻沒有帶來相應的盈利增長。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關系日漸疏遠，顧客接觸機會的減少導致了顧客貢獻率降低、滿意度下降、忠誠度降低、新開戶量減少、產品銷售成功率低等不利現象。在美國的一份在線調查中，72%的受訪者表示主要通過網點渠道購買產品，而人工電話服務、網上銀行和語音電話服務的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來仍將通過網點購買產品。

（二）新型網點在功能和布局上發生了根本性轉變

1.　業務模式重塑。由傳統的“出納網點”轉變為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數交易性業務導向自助機具，將后臺操作集中到后臺處理中心，降低運營成本，減少員工數量，使網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是網點員工由柜員轉變為顧問型銷售員。冠以客戶顧問、客戶服務官、業務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規劃經理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網點員工總數中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實現產品或服務的銷售。

2.　改善內部分區設置。對網點內的每個功能區域精心劃分布置，使網點的銷售功能最大化已成為標準的行業做法。再造網點的經典布置是三個分區：自助區、柜員區、顧問或銷售人員區。此外，一般還有客戶等候區和產品展示區。通過這種分區設置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網點的產品與服務銷售最大化。

3.　改造營業環境和條件。成功的銀行網點要有經過深思熟慮設計的環境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網點的形象設計最注重的是安全性和堅固性，而現在，網點的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進入。網點設計一切從顧客的角度出發，達到互動的服務效果和更好的交易體驗。

4.　管理方式扁平化。銀行網點的業務經營自不斷擴大，　銀行總行與各網點形成中心—輻射式組織管理結構。總行是經營決策中心、信貸審批中心、產品創新中心、技術支持中心和后勤服務中心，　而營業網點是銷售中心。

三、銀行網點綜合性經營目標

針對目前我國商業銀行網點經營建設的現狀和存在的問題，我們知道銀行網點經營轉型的重要性和緊迫性。為了深化營業網點轉型，一個科學可行的方式就是實施銀行網點綜合化建設，進行銀行網點綜合性經營管理，進一步提高銀行營銷服務能力和客戶體驗，優化營業網點業務與服務流程，不斷提升整體競爭力。綜合性網點是指既能夠為對私客戶也能夠為對公客戶提供支付結算服務的多功能網點。包括如下幾方面：

（一）推進單功能網點向綜合性、多功能網點轉變

推進單功能對私網點開辦對公業務；推進私人銀行等機構受理對公業務；新設網點綜合化，結合市場和客戶需求開辦對公業務，在柜臺設置、人員配置、業務培訓等方面，統籌安排，實現對公業務受理服務最大化覆蓋。

（二）推進營業網點柜員向綜合柜員制轉變

實施對公柜員綜合受理業務；實施對私柜員綜合受理業務；實施網點后臺人員綜合化。

（三）推進營業網點綜合營銷隊伍建設

整合營銷資源，提高市場擴展能力，打破部門、條線界限，最大程度地促進各業務條線人員、產品、渠道和市場等資源實行聯動營銷。突出專業專注，為中高端客戶提供個性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶對銀行的依賴度和忠誠度，從根本上改變客戶基礎薄弱的問題，提升銀行的核心競爭力。組建綜合營銷團隊，整合網點的營銷崗位，培養復合型營銷人才，提高綜合營銷能力。

四、銀行網點綜合性經營管理的建議

基于銀行網點綜合性經營管理的目標，為推進綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”建設，擬提出以下建議。

（一）整合功能區域，提高網點資源利用效率

綜合性網點必須結合對公客戶業務辦理特點，靈活安排對公柜臺辦理對私業務，即在對公業務空閑或不影響對公客戶服務質量的前提下，對公柜臺可以辦理個人存取款、轉賬等業務量占比較大、單筆耗時較短的對私業務。專業、專注為對公大客戶提供優質高效服務。原則上對公存款日均余額不低于20億元，對公貸款余額不低于10億元的一、二級分行所在城市行、專業支行以及為特定客戶提供服務且一級分行認可的綜合性網點，可設立一個重客服務中心，為大型央企、全國性和總行級戰略客戶等高端對公客戶提供個性化、綜合性一攬子金融服務。中心內可不單設對私柜臺，但能夠為該類客戶提供個人業務服務。原則上對公存款日均余額在3億元以上，對公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網點可設立對公金融中心，為對公存款日均余額50萬以上及大中型有貸中高端客戶提供對公、對私、投資理財等各項金融產品與服務。客服務中心須優先復用已設立的私人銀行和財富中心；金融中心須優先復用理財中心，實現網點資源有效利用。

（二）推行綜合柜員制，支持網點綜合化運營

其一，結合對公、對私業務量情況，合理安排對公柜員辦理對私業務，打破對公、對私柜員業務分工限制，緩解對私客戶排隊嚴重狀況。其二，結合單一對私網點對公客戶需求，選取1至2個柜臺安排對私柜員辦理對公業務。對已部分實施綜合柜員制的網點繼續推進對私柜員綜合受理，促進網點對公業務快速發展。其三，整合、復用網點對公、對私授權和后臺業務人員，結合對公、對私后臺業務處理量，合理安排網點后臺業務人員數量，促進網點人員轉向營銷服務崗，實現網點人力資源有效利用。

（三）加強綜合營銷隊伍建設，提高市場綜合拓展能力

1.　組建綜合營銷團隊。綜合營銷團隊是在綜合性網點內組建的，負責對公、對私所有客戶和產品營銷的常態化、任務型團隊。團隊成員包括網點負責人、營銷主管、網點客戶經理、網點產品經理以及其他兼職營銷人員，或者上級行、海外分行專家。團隊成員不分對公或對私條線，開展綜合營銷。網點負責人是綜合營銷團隊的主要責任人，對高端客戶須出面營銷，對緊急事項應第一時間做出響應。

2.　統一工作流程，明確營銷重點。綜合營銷團隊根據營銷對象，圍繞“確定對象——制定計劃——實施營銷——售后服務——考核評價——總結表彰”等“六步法”，制定營銷工作流程。柜面內營銷側重于挖掘客戶潛在需求，開展公私聯動營銷；柜面外營銷側重于開拓市場，在專注營銷目標的同時，結合客戶需求，精準營銷；“三大一高”客戶須利用經論證后的、成熟的金融服務解決方案，開展綜合營銷。

3.　兼顧專業、專注，　強化營銷針對性。綜合營銷團隊應立足于網點客戶資源，開展對公、個人理財、結算和小微企業、小額無貸戶、企業關聯人等所有客戶市場營銷。須根據所在網點的規模和客戶結構有所側重，特別是對公重點客戶集中的網點，要配備專門的客戶經理專業專注營銷對公產品，同時聯動營銷個人產品。

4.　有針對性開展員工職業生涯培訓，增強員工歸屬感。加強網點人員綜合能力培訓，圍繞網點綜合服務轉型，新轉崗的綜合柜員、綜合營銷人員崗前培訓面須達到100%；資金結算、公司、個人存款與投資、電子銀行、小企業等業務條線須針對營業網點不同崗位員工，開展產品知識分級培訓，每三年至少輪訓一次，每名員工累計參加培訓時間每年不少于10天。對營銷服務崗位員工，須重點加強服務理念、溝通能力、營銷技巧等技能培訓。關心網點人員職業生涯，積極推進人本文化建設，關注營業網點員工成長，建立適應營業網點綜合化轉型職等序列，通過職業生涯規劃、培訓、激勵、人文關懷等手段，增強員工歸屬感和自豪感。

參考文獻：

[1]陳胡青.我國商業銀行網點公司業務服務淺析[J].當代經濟，2012，（4）.

[2]周艷華.試論商業銀行網點建設中存在的問題及優化措施[J].金融經濟，2012，（10）.

[3]申正波.網點轉型存在的問題與對策分析[J].時代金融，2012，（8）.

[4]賈明琪，李成青.新銀行監管模式下的商業銀行經營轉型思考[J].西南金融，2011，（12）.

[5]陳華.基于新網點主義的商業銀行網點轉型思考[J].金融理論與實踐，2012，（2）.

[6]郭春勝.著力培育營業網點負責人的經營管理能力—農業銀行下沉管理重心的關鍵舉措[J].現代金融，2012，（1）.

篇（7）

公司總部位于上海,并在美國硅谷擁有研發機構――Freecomm實驗室,將國際最新技術與國內應用緊密結合。目前,斐訊通信已在北京、重慶、成都、昆明、南京、濟南、杭州、武漢、長沙、太原等地建立分支機構。

作為國內新興的數據通信產品供應商,上海斐訊數據通信技術有限公司自2008年11月成立以來,憑借優良的產品、良好的營銷和服務渠道,銳意進取,取得了飛速發展。斐訊通信位于總部上海的研發中心、生產品控物流中心一期投入使用,將斐訊美國硅谷分支機構 Freecomm 實驗室的最新科研成果源源不斷地引入國內。

2009年,是斐訊品牌在數據通信領域迅速崛起、嶄露頭角的一年。2009年2月,斐訊通信在北京召開會,FreeSwitch 8000系列高性能多業務交換機正式對外。2009年3月,斐訊FreeRouter路由器問世。2009年5月,斐訊推出SOHO級網絡解決方案。2009年6月,FreeFirewall防火墻和FreeView網管產品推出。

篇（8）

近年來，為持續提升客戶體驗，該行針對不同客戶推進了網點服務流程標準化和差別化建設，規范了網點對普通客戶的標準服務流程以及對VIP客戶的差別化服務流程，初期收到了明顯成效。但隨著業務發展壓力的不斷加大，由于網點人員不足、考核不到位等問題，導致網點越來越重視短期業績，而注重客戶體驗的標準化或差別化服務流程在網點層面已很難徹底落地，先進的流程退化、虛化的現象較為嚴重。

（二）產品同質化嚴重，創新能力亟待提升

當前，客戶對銀行的兩大金融需求是資金結算和資產保值增值。在資金結算方面，該行雖然網絡較為發達，但相對中小商業銀行甚至部分國有銀行結算手續費偏高，不具有競爭優勢。在投資理財產品方面，從當前中高端客戶需求較為強烈的銀行理財產品看，不論在產品發售規模、檔期安排和產品收益率還是受眾客戶群等方面，該行均不具有明顯優勢。

（三）崗位間聯動不足，激勵機制亟待優化

該行網點普遍實行以“買單制”為核心的內部考核激勵機制，這種考核機制在有效激發員工銷售熱情的同時，對客戶“過度營銷”、“竭澤而漁”、“重復營銷”的現象也時有發生。同時，由于沒有考慮網點不同崗位之間工作性質和資源稟賦的差異，而是一味地實行“全員買單”，導致崗位間有效協作不暢、聯動不足。加之，以產品為中心的“買單制”，嚴重背離了“以客戶為中心”經營理念，極易導致客戶流失。

（四）營銷理念落后，客戶營銷服務模式有待轉變

當前，該行對客戶營銷上一是重增量客戶、輕存量客戶，重開源、輕節流，直接導致存量客戶的大幅流失；二是網點人員在營銷過程中主要為單一產品營銷，缺乏綜合營銷意識。而且營銷人員多為單打獨斗，缺乏條線內部以及與對公部門之間的聯動；三是產品營銷靠經驗，或者靠客戶關系，缺乏對客戶需求的深入挖掘和分析，營銷效率欠佳，客戶體驗差；四是營銷渠道方面，主要還停留在傳統的報紙、電臺等渠道，未能跟上互聯網金融或移動金融的發展步伐

二、個人客戶關系維護策略

（一）加大網點資源投放，提升客戶服務能力

一是堅持人力資源向營業網點傾斜。要堅持大網點、小分行的理念，盡量壓縮管理行人員總量，將有限的人力資源向網點傾斜。柜面的人員結構要在保證交易核算處理的情況下，積極向營銷服務崗位分流，繼續加大客戶經理隊伍建設力度。二是加大前后臺業務分離力度。將與客戶營銷服務不直接相關的工作，最大限度轉移至上級行處理，有效釋放網點營銷服務資源。三是加大自助設備和電子銀行設備在網點的投放，加大對客戶的宣傳和指導，培育客戶使用自助設備和電子銀行的習慣，提升客戶服務能力。

（二）優化網點服務流程，有效改善客戶體驗

全面梳理網點各項業務，進一步優化柜面業務流程，優化網點勞動組合，分崗位建立并推行適應業務發展的標準化柜面操作流程和產品銷售流程，實現網點交易業務便捷化，營銷服務標準化，實現對VIP客戶服務的個性化。同時，跟進考核配套機制，按照每個崗位“干什么、考核什么”的原則，建立各崗位序列的考核激勵機制，引導崗位員工落實客戶服務流程。著力打造流程化銀行，切實提高客戶體驗。

（三）加大創新力度，適應市場發展需要

一是緊盯同業發展動態，研究跟進客戶需求，針對不同層級客戶研發針對性的產品，最大程度滿足客戶需求。二是要將營業網點打造成產品銷售平臺。按照“大零售”的理念，推出面向個人客戶和小微企業的綜合產品業務，為不同客戶群體推出定制化產品套餐服務，提升綜合競爭能力。

（四）優化考核激勵機制，充分調動員工的營銷積極性

結合業務發展實際，充分考慮網點資源稟賦的差異，調整“買單”在網點績效工資分配中的比重。在對支行網點分類基礎上，推行以關鍵業績、關鍵任務和買單激勵相結合的考核激勵機制，引導崗位間實施團隊協作，提升整體營銷能力，同時引導全行樹立長期發展的理念，促進業務的健康持續發展。

篇（9）

（一）銀行客戶經理隊伍的整體素質不高

客戶經理的職責要求其不僅要熟悉銀行業務，還要在企業經營、資本營運等方面把握較高的操作技巧，可在產品組合、企業重組和金融顧問等業務領域為客戶服務。但由于我國商業銀行的客戶經理多是由過去的信貸、對公存款和儲蓄存款業務人員簡單轉換而來，他們的業務知識結構單一，只了解各自領域的產品，綜合業務技能較低，營銷能力不強，難以與客戶建立起良好的關系，不能勝任客戶經理所必須承擔的工作任務。

（二）客戶經理對產品的熟悉程度偏低

為拼搶市場份額，商業銀行加大創新力度，不斷推出新產品、復雜產品，但大部分客戶經理對此缺乏研究。

（三）客戶經理市場營銷方式單一

一是不注重客戶經理優質服務的內涵，不以優質服務、綜合服務取勝，而是簡單地利用人脈關系開展競爭，給業務的穩定發展帶來潛在的風險。二是缺少市場營銷與產品創新的互動機制，客戶經理全方位服務功能、信息傳遞功能等根本無從談起。

（四）客戶經理模式缺乏整體聯動功能

一是由于客戶經理的設置還沿用對口設置的原則，業務管理部門條塊分割、各自為戰，各個部門只推銷自己的產品，經常出現多個條線的客戶經理去營銷同一客戶，很難形成營銷合力，不利于提高服務效率。二是一個客戶要面對銀行的多個業務部門，導致交易成本的提高及信息不對稱，不利于提高客戶滿意度。

（五）考核機制欠科學

我國商業銀行對客戶經理的考核主要是考核指標業績，且在年度內考核標準經常變動，缺少如對客戶經理日常工作情況、風險控制評價、團隊協作精神、客戶評價等方面的定性考核，不能有效調動客戶經理的積極性。

二、創新銀行營銷新模式

（一）營銷團隊的組成架構

營銷團隊由客戶經理、對公產品經理、個人產品經理各一名共同組成，由客戶經理任團隊負責人。客戶經理負責聯系客戶，牽頭制定營銷方案并組織營銷；產品經理熟練掌握本條線的產品特點和業務流程，參與制定營銷方案及組合產品營銷。

（二）團隊型綜合營銷模式的特點

1.　發揮專長，優勢互補。客戶經理擁有廣泛的人脈資源和良好的溝通技巧，善于發現和挖掘客戶需求：產品經理屬于專業技術人員，精通個人產品或對公產品的特點等，能準確解答客戶疑問，精準響應客戶需求，達到優勢互補的效果。

2.　響應需求，綜合服務。隨著我國企業的多元化、國際化以及公民理財投資的愿望日趨增強，企業和公民個人對銀行服務的需求更加多樣化、復雜化，過去單一的客戶經理營銷已不能滿足客戶的金融服務需求，而團隊型綜合營銷既可為客戶提供單一產品，也可為客戶制定綜合化、差異化的金融服務方案，有效滿足其需求。

3.　傳遞信息，研發新品。目前客戶經理受業務素質所限，對客戶提出的新需求不敏感或非本條線的需求不能及時傳遞給相應的產品部門，影響了服務質量。團隊營銷時，團隊內部信息共享，能夠積極響應客戶需求，篩選出有價值的信息，及時傳遞給研發部門，設計開發新產品。

4.　留住人才，穩定客戶。客戶經理一般掌握著豐富的客戶資源，股份制銀行、外資銀行紛紛到現有商業銀行挖搶客戶經理人才，客戶經理在“跳槽”的同時也帶走了一批客戶資源，造成銀行人才和客戶的“雙流失”。在團隊型綜合營銷模式下，是由團隊為客戶服務，個人的影響力下降，而且客戶對綜合服務的依賴性高，有利于留住人才、留住客戶。

三、建立與新模式相適應的運作機制

（一）建立人員選聘退出機制

商業銀行應建立內部營銷人才流動市場，通過競聘上崗、單位推薦等形式選聘團隊成員，把綜合素質高、有較好公關能力和特殊社會關系的員工選作客戶經理，把精通產品特點和流程或某項業績突出的員工選作產品經理；通過業績淘汰退出不合格成員，建立人員的選聘退出機制，保持團隊高素質。

（二）強化教育培訓機制

商業銀行只有實施系統、連續、差異化的培訓，才能確保一支由高素質的營銷團隊。一是開展職業道德、法規培訓，培養其良好道德素質和合規經營意識。二是開展金融理論、銀行產品和業務知識培訓，培養業務功底。三是開展差異化培訓，針對客戶經理進行營銷技巧、商務禮儀、心理學分析、產品特點等培訓，培養其對客戶的溝通能力和挖掘需求能力。四是針對產品經理進行產品全面知識和需求分析能力培訓，培養其精細服務和金融創新能力。

（三）構建差異化營銷機制

不同的客戶有不同的金融服務需求，商業銀行必須根據客戶需求開展差異化營銷。銀行要根據客戶的類別、企業性質、經營規模等劃分公司客戶的層次；根據客戶的年齡、受教育程度、風險偏好等劃分客戶的層次。針對不同的客戶或客戶的個性化需求，向其營銷合適的產品或提供差異化的服務。

（四）健全激勵約束機制

篇（10）

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）39-0180-02

自古以來就有“作賈行商”的說法，雖然表達的都是經商之意，但卻存在著經營理念的差異，代表了兩種營銷模式，做賈是開店等客的意思，行商是主動出擊營銷客戶，在舊時俗稱“走販”，現在更多指基于策劃和包裝的產品推介和品牌推廣，以及營銷人員在營業場所之外與客戶的交流和互動，以此擴大產品影響力和市場占有率。

伴隨著個人金融業務經營的不斷轉型，以網點為主陣營的營銷模式已經無法滿足大零售批量化、集群式的發展要求。為保持零售業務市場領先地位，工商銀行浙江臺州開發區支行領導班子轉變思路，認為網點并不是市場競爭的主戰場，而是根據地，依托網點陣地，充分利用設備，延伸業務輻射區域，變被動等待的坐商為主動出擊的行商，開創了以新市場、新客戶為目標，以新產品、新渠道為手段，以“上門營銷”為特征的大零售業務營銷管理模式。通過近半年時間的探索，重點面向機關、事業單位、集團性企業、軍隊、大型商品交易市場，著力加大交叉營銷力度，為客戶離行辦理綜合賬戶開戶、借記卡啟用、電子銀行注冊、個人理財等，有效打破了時空限制，拓展了營銷手段和途徑，逐漸形成了特色鮮明的行商文化。

1 明確發展航線，協力踐行

第一把火：搭建平臺。該行進一步調整前、中、后臺的職能分工，由管理職能為主向管理和營銷職能并重轉變，成立了支行行長擔任外出營銷工作領導小組組長，由各部門網點負責人、中層管理人員、專業骨干、客戶經理以及一線員工組成的立體交叉聯動外出營銷服務團隊，以每周兩次的頻率開展外出營銷服務活動，推進對市場優質客戶資源的“網羅”力度。

第二把火：精準營銷。個金搭臺、網點唱戲。為了有的放矢開展外出營銷，個人金融業務部將支行工資企業的個人全產品滲透情況以報表的形式展現，全面分析零售直銷目標企業工資發展狀況、客戶金融資產分布情況以及金融資產滲透情況等基礎信息，準確定位企業規模較大、員工收入較高、產品滲透潛力較大的目標客戶，捕捉到流失的市場機遇，為團隊有針對性地外出營銷提供了翔實的數據支持。

2 實施內外聯動，同心同向

第一步法：綜合營銷。為實現以客戶為中心的綜合化營銷，支行決定改變原有公司客戶經理和個人客戶經理各成體系的模式，對客戶經理進行整合，根據實際情況，組建了三組外出營銷小組，每個營銷小組由一名對公客戶經理和兩名個人客戶組成，營銷小組內實現客戶資源共享，小組長負責提出綜合營銷指導意見，具體對小微企業貸款客戶在配置公司相關產品的基礎上，通過E式營銷系統對企業的股東、高管、員工進行個人類產品的營銷和配置；個人經營性貸款客戶在配置個人相關產品的基礎上，對其經營實體營銷配置對公結算賬戶、企業網銀以及工資等公司類產品。每周由小組長遴選走訪企業、制訂走訪計劃，組員客戶經理梳理營銷產品，共同開展走訪營銷工作，實現對公、個人業務的協調發展。

第二步法：考核導向。為充分發揮營銷小組外出營銷的積極性，支行針對全部金融資產設置了考核體系，對營銷小組新拓展客戶的價值貢獻進行綜合考核。對新增經營性貸款戶和貸款額、對公賬戶、企業網銀、工工資單位數和金額、信用卡、商友卡、個人網銀、手機銀行等指標都制定了相應的積分，并緊密貼合考核結果，物質性和非物質性相結合進行獎勵，調動客戶經理積極性。

3 提高客戶黏性，破浪前行

第一，全口徑配置。具體來說，是為企業貸款客戶配置對公產品的基礎上，通過E式營銷系統對企業的股東、高管、員工進行個人類產品的營銷和配置，如理財金卡、信用卡、電話銀行、網上銀行、手機銀行、保險等常規產品的全覆蓋式捆綁營銷。個人經營性貸款客戶在配置個人相關產品的基礎上，對其經營實體營銷配置對公結算賬戶、工資、企業電子銀行、常年財務顧問業務、投融資顧問業務、安心賬戶托管業務、財險業務、企業年金咨詢業務、現金管理、流動資金貸款、國內國際貿易綜合營銷等公司類產品。

第二，拳頭式產品。工銀瑞信貨幣基金收益高且存取靈活，相比之下更具流動性和安全性，十分迎合市場的需求。該行靈活把握，在全轄范圍內主動出擊挖轉他行高凈值客戶、他行工資客戶、第三方存款打新客戶、尚未進入或占有率較低的專業市場客戶、尚未設立網點的集鎮等客戶市場，促進外行資金歸集。各網點專門成立小分隊，攜帶3G終端，帶上宣傳折頁，在網點負責人的帶領下外出營銷，通過員工現場演示、客戶現場體驗等方式，教會客戶自主購買工銀瑞信貨幣基金，特別是對使用余額寶的客戶宣傳工銀瑞信貨幣基金的優勢，同時，有意識地捆綁銷售商友卡、網上銀行、手機銀行、信用卡等產品。

第三，細分式轉變。集群式營銷是外出營銷工作主要拓展目的，該行外出營銷工作從公司白領、工廠職工、社區居民、經營商戶、學校師生等多個角度入手全面評估客戶構成，深入了解核心客戶需求，鎖定客戶群體，并以此為基礎整合營銷資源，準確定位重點市場，推廣“項目制”營銷模式，即采取“一戶一策、方案營銷”的整體拓展策略，策劃設計一攬子金融服務方案，實行全方位、一體化綜合營銷與服務的創新模式。如在某通信龍頭企業開展營銷項目時，為該集團高管客戶量身定制專屬服務方案，配置一站式貼心的服務團隊、獨有的個人授信、專屬的理財產品等，得到了該集團高層的高度關注與認可。通過該項目的有效實施，該集團集中辦理工資、個人網上銀行及手機銀行，并做好首用輔導，指導通過網上銀行、手機銀行給家里、朋友體驗轉賬匯款1元錢，確保了“開一戶、動一戶”，實現了個人電子銀行量質并舉發展。

第四，互動化交流。為了分一杯羹，互聯網金融翻著花樣推陳出新，令人目不暇接，一時間，甚至代替了部分傳統銀行網點的功能。其實，在辦理復雜業務、獲得金融資訊服務等領域，客戶對個性化、差異化服務的需求較高，銀行與客戶之間需要深度互動和交流。外出營銷能讓銀行工作人員在鎖定目標客戶群體的基礎上，綜合主動聆聽、口頭咨詢、實地調查和關系培育等多種形式與客戶互動、交流、協調，提升客戶需求透明度，得到客戶認可，從而進一步激發挖掘其他潛在需求，以及相關聯客戶的潛在需求，形成全方位的經營管理模式，是一個難得的營銷機遇。

4 展望金融未來，順勢而為

第一，有效延伸服務半徑。傳統的營業網點經營模式逐漸出現網點數量、布局及服務接待能力與區域市場變化及迅速擴張的業務規模不相適應的問題，而外出直銷模式在一定程度上具有延伸服務半徑、彌補服務不足的能力。支行接下來將網點變成營銷輻射中心，延伸網點的銷售區域，不斷細化對周邊區域資源情況的“地毯式”摸排，圍繞核心客戶和重要市場，以點帶面，鏈式營銷、E式營銷，批量拓展，將客戶營銷做深、做透、做精。