時間：2022-07-02 21:37:12
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇合伙開店合作協議范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
合伙人：甲方 ，性別： ，出生日期： 年 月 日，現住地址： 。
合伙人：乙方 ，性別： ，出生日期： 年 月 日，現住地址： 。
合伙人本著公平、平等、互利的原則訂立合伙協議如下：
第一條 甲乙雙方自愿合伙經營 ，總投資為 元(大寫： )，甲出資 元(大寫： )，乙出資 元(大寫： )，其中甲占投資總額的 %、乙占投資總額的 %。
第二條 本合伙依法組成合伙企業，由甲負責辦理工商登記。
第三條 本合伙企業經營期限為十年。如果需要延長期限的，在期滿前六個月辦理有關手續。
第四條 合伙雙方共同經營、共同勞動，共擔風險，共負盈虧。
1、企業盈余按照各自的投資比例分配。
2、企業債務按照各自投資比例負擔。任何一方對外償還債務后，另一方應當按比例在十日內向對方清償自己負擔的部分。
第五條 他人可以入伙，但須經甲乙雙方同意，并辦理增加出資額的手續和訂立補充協議。補充協議與本協議具有同等效力。
第六條 出現下列事項，合伙終止：
(一)合伙期滿;
(二)合伙雙方協商同意;
(三)合伙經營的事業已經完成或者無法完成;
(四)其他法律規定的情況。
第七條 本協議未盡事宜，雙方可以補充規定，補充協議與本協議有同等效力。
第八條 本協議一式二份，合伙人各一份。本協議自合伙人簽字(或蓋章)之日起生效。
合伙人甲方： (簽字蓋章) 合伙人乙方： (簽字或蓋章) 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
合作經營協議書范本閱讀
甲方：王
乙方：曾
丙方：
根據有關法律、法規，本著平等互利的原則，甲、乙、丙三方共同合作投資南溪-____________項目，經友好協商一致，特訂立本協議書。
第一章 合作項目
第一條：1、三方擬共同投資經營的項目為位于___________________，并以甲方的名義經營。
2、合作本項目內容為：
乙、丙方同意共同出資經營該砂石廠，同時按照三方確定的投資金額進行營運。
3、本合作項目期限為_____年，自本合同簽訂之日開始計算。
第二章 出資及盈虧分擔
第二條：三方確認本項目的第一期投資為_____萬元，乙方負責砂石廠的生產和管理。
第三條：合作經營的利潤分配方式為：甲、乙、丙三方分別占砂石廠經營所得40%、30%、30%的純利潤;如在合作經營中，合作經營產生借款，合作經營的利潤應先償還借款;利潤一年分配一次，但須在利潤中扣除20%作為合作項目的后續發展資金。
合作經營的虧損分擔方式為：甲、乙、丙三方各承擔虧損所產生的40%、30%、30%資金。
第三章 項目經營管理
第四條：項目經營的組織架構
經三方協商決定由乙方于現場進行生產管理，每月工資4000元。
第五條：砂石廠的具體經營模式及制度由三方共同制訂，三方應認真、全面遵守。
第六條：每月30日三方召開一次會議，通報經營、生產、財務等情況，并經全體合作人一致同意制訂的相應方案、協議對全體合作人具有約束力;特殊情況，經三方合作人同意，可召開臨時會議。
第七條 下列事務必須經全體合作人同意：
1、投資規模或更改投資方案
2、對外訂立合同
3、轉讓或出租項目經營的財產
4、項目經營投資及費用超過____萬元支出
合作人未經合作人同意，行使上述行為，造成其他合作人經濟損失的，應承擔賠償責任。
第八條 合作人轉讓其出資的，須經其他合作人同意，轉讓時，其他合作人享有優先購買權，如轉讓給第三人的，第三人按合作人對待。
第四章 合作經營的加入及退出
第九條 新合作人加入合作經營時，應當經全體合作人一致同意，并依法訂立書面合作協議書。
第十條 加入的新合作人與原合作人享有同等權利，承擔同等責任。加入的新合作人對加入前合作經營的債務承擔連帶責任。
第十一條 合作人如退出經營需提前一個月告知其他合作人并經全體合作人一致同意后，合作人可以退出合作經營。
該協議一式三份，三方各持一份。
店面合作協議書范文
甲方：
乙方：
甲乙雙方在平等,自愿的原則下,經過充分友好協商,就雙方共同合作在經營開發該地區汽車售后維修保養改裝市場一事取得一致意見。特簽訂本協議
一甲乙雙方在甲方經過長達2年的時間對瀘州地區售后維修保養改裝市場的調查研究的基礎上決定共同開展此業務.
二合伙期限為三年，自年月日起至年月日止。
出資額、方式、期限
1.每人出資萬元，計萬元，根據投資實況，可適當追加投資。
2.各人的出資，以貨幣方式交付。
3.本合伙出資共計人民幣萬元。合作期間各人的出資為共有財產，用于門面轉讓費(五千元)，門面押金(四千元)以及設備和首期零部件購入。不得隨意請求分割和抽離，協議終止后，各合伙人的出資仍為個人所有，至時予以返還。
三甲乙雙方議定：汽車維修，改裝，技術業務主要由甲方負責。公司財務及日常事務主要由乙方負責。公司所有進出貨以及資金流動必須雙方公開透明。乙方必須每天向甲方提供當天財務情況。
四利潤分配，以資產評估為依據，按比例進行貨幣分配。
為了經營和管理好企業，推選為負責人，為了充分發揮和調動合伙人的積極性，利潤的分配按對企業的貢獻大小進行分配，即甲方六成，乙方四成。每月每人分費800元作為工資，剩余的每四個月分紅一次。2.債務承擔：合伙債務先由合伙財產償還，合伙財產不足清償時，負責人要及時進行通報和清算。對于資本運作過程中出現虧本的情況，甲乙雙方按照藝人分擔五成的責任分擔合作風險。
五入伙、退伙，出資的轉讓
1.入伙：①需承認本協議;②需經合伙人同意;③執行協議規定的權利義務。
2.退伙：①需有正當理由方可退伙;②不得在合伙不利時退伙;③退伙需提前1個月告知合伙人并經合伙人同意;④退伙后以退伙時的財產狀況進行結算，均以金錢結算;⑤未經合伙人同意而自行退伙給合伙造成損失的，應進行賠償。
3.出資的轉讓：允許合伙人轉讓自己的出資。轉讓時合伙人有優先受讓權，如轉讓合伙人以外的第三人，第三人按入伙對待。
六合伙負責人及其他合伙人的權利
1.合伙人負責人其權限是：①對外開展業務，訂立合同;②對合伙事業進行日常管理;③購進和出售產品;④支付合伙債務;⑤大項開支實行公開制度________元以上必須甲乙雙方簽字認可。2.其他合伙人的權利：①參予合伙事業的管理;②聽取合伙負責人開展業務情況的報告;檢查合伙帳冊及經營情況;④共同決定合伙重大事項。
七.企業的事務以負責人為主，其他人為輔，共同參與企業的經營和管理。
.企業應設立帳簿和銀行專戶，資金不得挪作他用。
.未經全體合伙人同意，禁止任何合伙人私自以合伙名義進行業務活動;如其業務獲得利益歸合伙，造成損失按實際損失賠償。
.禁止合伙人經營與合伙競爭的業務。
.禁止合伙人再加入其他業務雷同的合伙。
.如合伙人違反上述各條，應按合伙實際損失賠償。勸阻不聽者可由全體合伙人決定除名。
八合伙因以下事由之一得終止：①合伙期屆滿;②全體合伙人同意終止合伙關系;③合伙事業完成或不能完成。
合伙終止后的事項：①合伙人參共同參與清算;②清算后如有盈余，則按收取債權、清償債務、返還出資、按比例分配剩余財產的順序進行。固定資產和不可分物，可作價賣給合伙人或第三人，其價款參與分配;③清算后如有虧損，先以合伙共同財產償還，合伙財產不足清償的部分，由合伙人按出資比例承擔。
九合伙人之間如發生糾紛，應共同協商，本著有利于合伙事業發展和朋友之間的友誼原則予以解決。
十本協議自訂立之日生效
十一本協議如有未盡事宜，應由甲乙雙方討論補充或修改。補充和修改的內容與本合同具有同等效力。
十二本協議正本一式二份，甲乙雙方各執一份。
從小城鎮和加盟雜貨店開始創業
沃爾頓1918年出身于美國南部的一個農場主家庭，1940年密蘇里大學畢業，到當時美國零售業龍頭彭尼公司工作，1942年參軍，1945年復員，投身零售業。
沃爾頓的店主生涯從加盟特許經營商店“本?富蘭克林商店”開始。1945年9月，經過在富蘭克林商店的兩周培訓后，沃爾頓的第一家商店、位于約7000人的阿肯色州紐波特鎮的富蘭克林加盟店開張。沃爾頓以2.5萬美元買下該店經營權。這是個典型的美國舊式雜貨店，50英尺寬，100英尺深。沃爾頓通過自己尋找更低價格的貨源、打折銷售及其他一些新鮮的促銷手段（在商店門口外設置爆玉米花機和冰淇淋機），把小店經營得紅紅火火。
沃爾頓接手時，該店年營業額7.2萬美元，第二年提高到14萬美元，第五年25萬美元，年利潤三、四萬美元，在富蘭克林加盟店中首屈一指。但是，經驗不足的沃爾頓在該店的房租契約中沒有加入五年期滿后有權續約的條款。房主要收回房子，沃爾頓不得不把該店的經營權、貨架和存貨等以很便宜的5萬美元賣給房主。
1950年，沃爾頓在本頓維爾鎮買了一個年營業額3.2萬美元的雜貨店，以99年的租期租下了隔壁的理發店，打掉隔墻，開成當地的巨型商店――50英尺寬、80英尺深。當時自助銷售在美國剛萌芽，沃爾頓的這家店成為美國第3家實行自助銷售的雜貨店，迅速大獲成功。
為擴大生意，也為分散風險，1952年沃爾頓在菲耶特維爾鎮買下一個新店――只有18英尺寬和15英尺深，該店是名副其實的“沃爾頓廉價商店”，不是加盟店。從該店開始，沃爾頓雇用職業經理人打理商店，并開始形成與經理“合伙”的經營理念。沃爾頓以1%的利潤分成為籌碼從競爭對手挖來了威拉德。
兩家商店的成功激勵沃爾頓投資開設更多的新店（其中一些是富蘭克林加盟店）。所有這些商店都以獨立合伙企業的形式組織，合伙人有沃爾頓的孩子、弟弟、父親、妻弟。沃爾頓給雇用的經理在新開商店中一定限度的投資額，一般是2%。
低價與保證滿意
到1960年，沃爾頓共有15家商店。但每家店的規模都太小，營業額總計才140萬美元，而且由于多是富蘭克林加盟店，進貨渠道和折價銷售策略都受到限制，沃爾頓設想開設單體規模更大并且真正廉價銷售的商店。
1962年7月，沃爾頓在比本頓維爾規模大很多的羅杰斯鎮開設第一家“沃爾瑪”商店。該店選擇“沃爾瑪（WAL-MART）”作為名稱的原因是：一要表現出這是沃爾頓的廉價商店的意思，二是只有7個字母可以節省制作招牌的費用。沃爾頓在該店招牌的兩邊分別寫上“低價銷售”和“保證滿意”，這成為以后沃爾瑪的兩條重要經營哲學。掛名富蘭克林的加盟店、冠名沃爾頓的雜貨店逐步撤消。沃爾頓在這第一家沃爾瑪店埋頭苦干了兩年多，憑借永遠比別人低20%的價格逐漸發展起來，并開始向外擴張。
沃爾頓開設的那些富蘭克林加盟店只是低價銷售某些商品，但沃爾瑪商店是真正和全面的低價銷售。1962年是廉價銷售開始在美國興起的一年，至少有四家大公司開設了廉價銷售商店，其中包括美國廉價銷售商店的早期領導者凱瑪特，沃爾瑪在當時實在是小得非常不起眼。
企業和個人、國家一樣，都有發展的路徑依賴性。沃爾頓沒有足夠的資金，一定程度上是不得不選擇從羅杰斯這樣的小鎮開始。如果說，最初是沃爾頓的妻子海倫不愿意住在人口1萬人以上的大城市，使沃爾頓在小城鎮開始了創業，而創建沃爾瑪后，凱瑪特等大公司對小城鎮的忽視，又給沃爾瑪在小城鎮發展和壯大提供了大好機會。
70年代，凱瑪特不會到人口5萬以下的城鎮開店，吉布森百貨的開店標準是在1萬到1.2萬以上人口的城鎮，沃爾瑪則是對人口5000以下的小城鎮都照開不誤。在這種“農村包圍城市”的思想指導下，沃爾瑪在向大城市發展時，也采取了一種先在大城市周圍一定距離內開設分店，然后靜候城市向外發展的戰略。這種戰略使沃爾瑪在整個70年代獲得了飛速發展，商店數量從1970年的32家發展到1980年的276家，利潤從120萬美元提高到4100萬美元。
重組并上市
1969年，沃爾頓有18家沃爾瑪商店和14家雜貨店，78名合伙人和投資人。這32家沃爾頓和家人都絕對控股，為此，沃爾頓個人背負了大約200萬美元的債務，財務重負迫使沃爾頓打算讓沃爾瑪上市。
沃爾頓的長子羅布從哥倫比亞大學法學院畢業后被聘為沃爾瑪的法律顧問。他的首要任務是審查沃爾瑪各店的合作協議，研究將獨立的32家商店統一為一家公司的重組上市方案。最后決定將各店合伙人的權益全部轉換為沃爾瑪的股份，然后上市，對外發行20%的股份。
重組后，沃爾頓家人（夫妻及三個孩子）持股75%，沃爾頓的弟弟巴德持有15%，余下的10%為一些親戚和高管持有。對于最難辦的各店股份的價值問題，并沒有對每家店一一進行價值評估，而是采用了簡單的賬面價值辦法。但是每位合伙人和股東都爽快地在協議上簽了字，并在后來也都很高興當時的明智決定。
1970年10月，沃爾瑪IPO，1972年轉為紐約股票交易所交易。沃爾瑪IPO發行30萬股，每股16.5美元。IPO后，沃爾頓家人持股降到61%，他們從此償清了個人的所有銀行貸款。
與家人及員工的雙重合伙：沃爾頓的獨特治理之道
沃爾瑪能夠從人口不足1萬的小鎮起步，發展成為全球第一大公司（雇傭人數及銷售額），與其創始人的經營哲學及其一套有特色的公司治理做法高度相關。
沃爾頓的父母經常爭吵，這使他形成了埋頭工作與重視家庭和諧的強烈個性。沃爾頓仿照其岳父的做法，并按其岳父的建議，在沃爾瑪發展壯大之前，就成立了一個全體五位家人（夫妻和三個孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃爾頓企業，由沃爾頓企業持有沃爾瑪的股份。家人定期就沃爾頓企業的事務開會，做出決策。通過這種安排，沃爾頓把財產在其增值之前就轉讓給了孩子，又可以合理有效地統一家人作為股東對沃爾瑪的意見。
除通過沃爾頓企業把家人當作合伙人外，在沃爾瑪，沃爾頓把經理和員工也都當作“合伙人”，并切實采用了一套“合伙”做法。1971年前，經理有利潤分享，從1971年開始，所有在沃爾瑪工作一年以上以及每年至少工作1000小時的員工，都可參與利潤分享。與此同時，沃爾瑪還實施了員工購股計劃――員工以工資扣除方式以低于市場價格15%的折扣價格購買公司股票。
分擔責任和分享信息，是任何合伙關系的核心。要贏得員工的真正合作，僅僅口頭承諾不行，甚至僅僅利潤分享也不行，還要在管理上真正落實員工參與。用沃爾頓的話說，你必須給予同仁責任，信任他們，然后才是檢查他們。沃爾瑪在每家店里都定期向全體員工公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。沃爾頓相信，與員工分享信息的好處要遠遠大于信息因此而泄露給外人可能帶來的副作用。沃爾瑪抵制工會遭遇了很多批評，但事情的另一面是，沃爾瑪能夠長期地有效對抗工會，與其把員工當作合伙人、有一套完整的員工利潤分享措施密切相關。
家族掌控下的職業經理人管理
1974年開始，沃爾頓雖然仍是沃爾瑪董事長兼總裁，但將日常管理責任交給40歲的羅恩（負責財務和分銷）和45歲的費羅爾德（負責商品經營）。公司開始產生羅恩和費羅爾德兩大派系。羅恩明確提出由他負責管理沃爾瑪，否則將辭職，沃爾頓不想讓羅恩走人，便決定由羅恩出任沃爾瑪董事長兼CEO，費羅爾德任總裁，沃爾頓任董事會執行委員會主席，承擔監督和檢查職責。
但是，一方面沃爾頓沒有做到真正放手，另一方面羅恩和費羅爾德之間的派系斗爭問題沒有真正解決，1976年6月，沃爾頓重新出任沃爾瑪董事長兼CEO。沃爾頓想讓羅恩留任副董事長兼財務總監，但羅恩沒有接受。羅恩離職，一批高管隨之而去。在應對羅恩的離職風波中，沃爾頓破格提拔年輕人杰克為經營、人事和商品部執行副總，導致更多的經理人員離職：三分之一的高管離職。這種局面甚至使沃爾頓一度對公司前景失去信心，但是憑借由于從創業開始就對招攬人才格外重視所積累起來的“后備人才庫”，沃爾頓很快渡過了這場人事危機。折價雜貨連鎖店風云人物、被沃爾頓視為零售業天才的戴維加入沃爾瑪董事會，負責財務和分銷，使公司恢復了正常秩序。1988年，沃爾頓將CEO職位交給了戴維。
盡管有人事地震，整個80年代，沃爾瑪保持了持續強勁的增長。商店數從1980年的276家發展到1990年的1528家，銷售額和利潤則分別從12億美元和4100萬美元增長到260億美元和10億美元，成為美國最大的零售商。
1992年3月，時任美國總統的布什親臨本頓維爾，在沃爾瑪總部向沃爾頓頒發了總統自由獎章。1992年，沃爾頓因癌癥離世，1978年加入沃爾瑪董事會的沃爾頓長子羅布出任沃爾瑪董事長至今。沃爾頓的二兒子吉姆2005年加入沃爾瑪董事會。
4月18日，青創城以“開放、聯合、共贏”為主題召開了青創城2016戰略會暨青創網2.0正式上線會。中國紡織信息中心副主任、中國紡織工業聯合會檢測中心主任伏廣偉，石獅市人民政府副市長杜舉勝，青創城董事長林志成、總經理林伊莎，以及行業嘉賓悉數到場。
據了解，青創城國際網批中心是由貿盛投資（福建）有限公司全資投資的一個項目，青創城一期規劃總占地面積60多畝，總投資超3億元人民幣，一期可容納600多家電商企業同時辦公。
林志成介紹， 2015年，青創城以O2O創新發展模式為方向，以“海盜精神”為公司的企業文化，整合線上線下的資源，聯合紡織服裝產業帶，目前擁有線下300多家實體服裝店與線上3000多家服裝供應商，依托成熟的產業經濟核心區位優勢，著力引聚電商在外中小賣家回歸、承上啟下。
“承上”是指讓有開發生產實力，無銷售渠道的中小型加工廠，到青創城來實現銷售。“啟下”是指石獅3萬多家中小賣家在互聯網B2C平臺開店，由于信息不透明，雖有銷售能力，但無法快速組織貨源，通過青創城可以一站式找到需要銷售的商品。
會現場，青創城分別與廣東新塘牛仔谷、衣聯網、廠家網簽署了戰略合作協議，同時蘇寧云商百貨事業部總經理郭良也在現場宣布“蘇寧易購青創城男裝館”及青創網2.0版本正式上線。
電商大會聚焦“互聯網+實業強市”
作為海絲海博會分展區，石獅電商大會舉辦至今已經成為海西備受各界關注與行業頗具影響力的本土電商年度盛會。互聯網+“實業強市”暨第四屆石獅電商大會如期在海西（石獅）電子商務園區隆重舉行，強調實業的重要性。
本次盛會由第海峽兩岸紡織服裝博覽會組委會、石獅市人民政府主辦，石獅市電子商務協會、海西（石獅）電子商務園區、淘工廠聯盟、拍鞋網、四季星座網石獅服裝網批中心聯合承辦。
大會由福建省石獅市政協副主席施心新致開幕辭，特邀阿里巴巴集團、蘇寧易購等代表共襄盛會，福建省石獅市副市長杜舉勝、石獅市電子商務協會會長和副會長、紡織服裝行業協會相關領導，以及電商專家、業界精英、電商企業負責人、200多位網商CEO、300多位期待應用網上零售的傳統企業代表和生產商、100多位線上操盤商和創客、50多家全國性媒體記者到會。
在本次大會上舉行了泉州出入境檢驗檢疫局與石獅市人民政府關于《石獅市出口童裝質量安全示范區合作協議》簽約儀式，以及中國品牌紡織服裝“互聯網+”論壇暨東方紡織商城?全球紡織服裝一站式直購平臺啟動儀式。
本次電商大會業界精英緊緊圍繞著“互聯網+實業強市”主題展開討論，圍繞阿里巴巴實力產業群為石獅產業轉型提速、以顧客體驗為核心的O2O融合之道、中國“質”造助力中國供給側改革、移動互聯網時代新型創富生態圈―微小店百城CEO計劃、O2O落地實操分享、速賣通石獅專區發展戰略、大數據賦能“互聯網+外貿”、外貿企業整體解決方案、“互聯網+思維應用”―追求商業本質、電子商務誠信體系、規范網上商品價格行為等熱門話題，與會專家代表進行了深度對話和思想碰撞。
為期三天的本屆石獅電商大會，與會專家、業界精英分別從不同的角度探討與分享了“互聯網+‘產業生態’”，為石獅乃至海西電商產業發展“支招”，為構建本土線上線下“源頭好貨”實力產業群、網貨交易、微電商、跨境電商、電商誠信體系、價格規范的園區與關聯企業提供了合作與交流契機，同時也為傳統企業、外貿企業轉型升級和創新創業青年分享了成功經驗并指明了發展方向。
一站式直購平臺正式啟動
在本次電商大會上，東方紡織商城全球紡織服裝一站式直購平臺正式啟動。由東方紡織商城首席架構師、滿堂金財富俱樂部聯合創始人田澤湘闡述了東方紡織商城響應國家“一帶一路”戰略，打造“中國紡織服裝品牌公園”，構筑“中國紡織服裝強國夢”的偉大目標。
會上，田澤湘對該平臺的“紡織+服裝+智造+互聯網=聯盟創造價值”的商業模式進行了全面解讀。據介紹，福建東方高尚電子商務有限公司旗下東方紡織平臺，創新業模式，打造了“東方O2O紡織服裝一體化平臺”和“720度永不落幕的秀場”。
該平臺通過流行趨勢、款式設計與面輔料的完美結合，為設計師、服裝品牌、服裝廠、面輔料供應商提供全球一站式供應鏈服務，互聯互通聯盟構造紡織服裝―步成衣的產業O2O生態圈，讓全球無憂共享紡織服裝資源，形成具有地方特色與行業特色的紡織服裝行業品牌平臺。從平面化到立體化、生動化進行多維度完美演繹，提升中國紡織服裝行業聚集化的品牌價值，讓“東方紡織商城”在全球成為具有影響力的紡織服裝直購平臺。
“我們與參與平臺的人實行合伙人制，增強平臺上資源的粘性，打造一個資源共享平臺，而不僅僅是淘寶類的貿易平臺。在這里，每個人都是創客，共享資源與利益。”東方紡織商城創始人洪建忠表示，東方紡織商城專業為設計師、服裝品牌企業打造服裝紡織面料、輔料的直購平臺，通過流行趨勢、款式設計與面輔料的完美結合，為設計師、服裝品牌、面輔料供應商，在快速服裝研發、智造、銷售提供全球一站式服務。”
淘工廠聯盟最IN流行趨勢
4月18日晚，結束了白天的智慧風暴，本次電商大會最具亮點和看點的“穿越時光”阿里巴巴（石獅）實力產業群選品會暨淘工廠聯盟2016夏季新品會隆重舉辦，通過T臺秀一展淘工廠聯盟服飾品牌廠商今季流行趨勢與時裝動態。
代銷：初涉商海第一步
我從小便對美術極其感興趣，正正經經學過素描，也考過美院。雖然藝術考時發揮不如意，使我與美院失之交臂，不過我的藝術根基加上不錯的學業，還是讓我順利地考入東華大學服裝設計系。
我不喜歡循規蹈矩的設計，而對于有點搞怪有點個性的設計情有獨鐘。我一開始設計玩偶就是心血來潮，順著自己的心思，怎么怪怎么特別怎么來。有了設計，我找來布料做了玩偶的胚心，然后又用油料在上面畫上自己心儀的圖案，一個簡單的玩偶掛件就這樣誕生了。
我帶著自制的玩偶掛件去上課，怪怪的設計很快就引來了同學的注意，其中更有不少人鼓動我把這個設計繼續下去，并且走商業化的路線。可是，為了一個小玩偶設計開一家店顯然不合適，所以我決定還是先選擇代銷。我找了一家路邊的禮品店，拿出了自己的設計，詢問老板是否愿意代銷，竟然ok，成交！我的市場化第一步就這么邁出去了。
當然，既然是商業化，那么自己的設計就一定要有個品牌名。而之所以選中Silly Ivy作為品牌名，自然也是有點講頭。Ivy在英語中作”常青藤”解，同時也是女性英文名。在我的設計中用上自己的英文名字，同時又寓意自己的藝術品像”常青藤”般生生不息。至于Silly，可以作”傻的，可笑的”解釋。因為我的玩偶全部是自己手繪，自覺比起市面上的精致小玩意兒無疑有些“笨拙”，所以我便用了Silly這個詞。
此外，我還設計了一個品牌形象――一個嘴大得有些夸張，穿著有中國結服飾的女孩子。因為搞怪的女孩形象與我的設計一脈相承，而中國結服飾則是為了強調這是一個中國設計的玩偶系列。
有了品牌和形象，樣品放到小店沒幾天，試銷的十幾個玩偶便賣得差不多了。眼見作品如此受歡迎，我備受鼓舞，設計了更多的樣子，制作了更多產品進行銷售。
包銷：穩定發展第二步
代銷了一段時間后，雖然銷售不錯，但這畢竟是一家小店，所以銷售數量很有限。于是我便尋思能否找一家連鎖的禮品店，這樣可以使自己的作品被更多人看到，被更多人喜歡。于是，我便主動找上了之后的合作者“美琪物語”。
其實自我推銷真的不是很難，我就是找了一家分店，問他們要了聯系人的電話，然后打過去介紹了一下自己的情況，然后一切就都搞定了。所謂搞定，不僅是和美琪達成合作協議，而且合作是由以前的代銷變為包銷。只要是我設計制作的玩偶，美琪物語負責全部買下，當然代價便是我的產品不能再向其它小店供應了。因為包銷的方式收益較穩定，而且我可以把更多精力花在設計上，所以我當即答應了。
那時，我已經從學校畢業，在一家品牌公司做服裝助理設計師了，所以Silly Ivy的設計制作，只能用業余時間來完成。而伴隨著銷售量的上升，我在制作和設計方面的壓力就越來越大。更何況，專心做自己的品牌設計，比起給別人品牌打工，那種誘惑對于絕大多數搞設計的人都是無法阻擋的，所以我不顧家人反對，最終還是辭去了原有的工作，將Silly Ivy的設計作為了全職，并將家里變成了小工場間，帶動父母親戚一起再就業。
然而，我的全職設計生活沒有持續多久。因為合作者美琪物語希望我能夠加盟，負責另外一些產品的設計。做生不如做熟，我答應了。這樣，美琪物語既是我的老板，又是我的合作者。對于這兩個角色，我自有平衡之道：上班時絕對不做Silly Ivy的設計，而回家后就全心負責自己的品牌，不管公司的業務。
那時，我的產品還算賣得不錯，通常每月賣出300個左右不成問題，遇上過年過節時，銷量自然要躥一躥，靠加班制作才能完成。那時的我收入主要是Silly Ivy的銷售收入加上美琪的打工收入，一個月能達到5位數。雖然這收入也不算很多，但是作為剛畢業的學生，比起同班同學來，已經算不錯了。
實體店：成就設計師的夢想
雖然美琪物語已經包銷了我的許多產品，而且間或還有一些分銷商對一些特定的產品銷售，但是開一家自己的店，卻是我一直魂牽夢繞的夢。因為別人分銷你的產品，那么柜臺擺放、店鋪設計這些就都是別人說了算，而如果自己有一家店，那么我在這些方面施展的空間將更大。就像許多設計師一樣，我也希望自己的設計理念不僅體現在Silly Ivy玩偶本身之上，更能夠體現在玩偶周遭的一切擺飾和裝潢上。此時，正好朋友有意合伙開店，我倆一拍即合。2006年6月，我的店鋪――糖(Candy Shop)正式開張了。
自己的店鋪，固然能夠實現自己的夢想，但是這也意味著經營的壓力。雖然Silly Ivy玩偶系列很受歡迎，但是其目前的知名度和銷售量需要支撐一家僅僅月租便過萬的專門店顯然很辛苦，所以我在店里加入了服裝銷售，兼賣玩偶。另外，我除了原先就有的官方網站之外，又在淘寶網上開了網店，以吸引人流，拉動銷量。
目前，一方面依靠美琪物語等分銷商，另一方面依靠自家的店鋪，我的玩偶每月銷量已突破1000個。但因為我是做強調手工制作的品牌，不能因為銷量上升便轉向工廠大工業生產，所以我就必須招收新人，以應付不斷上升的需求。現在，我的工作室的全職人員除了一位同為設計師的朋友外，還有三名手工制作人員。有了團隊的支持后，Silly Ivy的產品線也由玩偶擴展到包、衣服多個產品大類。
2007年是鞏固的一年。我需要的是堅實的基礎。我相信循序漸進，相信，花開過疾，頹敗也早。而對于未來，我很樂觀。對于品牌和自身的發展，我仍舊希望避免外來資金的影響，盡量依靠自己謀求發展。
Step By Step
Step One：手繪玩偶，創立品牌及形象
Step Two：小店代銷，初涉商海探風險
Step Three：連鎖店包銷，步入穩定發展期
Step Four：產品包銷+其他產品設計，double收益
Step Five：開設實體店，多方位經營，多類別銷售
如果你也想開手工玩偶小店――
而在個人創業領域，也有很多才華橫溢的創業者，揮灑著自己無限的想象力和創造力，在市場中打拼出一番作為。年輕美麗的Ivy就是一名在創意舞臺上表演的佼佼者，短短三年時間，她自創品牌的創意手繪公仔在上海站穩腳跟之后，已經開始在倫敦和香港的創意市場中嶄露頭角。
搞怪玩偶折射人生
走進Ivy位于上海中山公園玫瑰坊的店“People Like Me”，那種另類的搞怪的氣氛很快就能感染每一個人。
這里Ivy設計的手繪產品有三十幾種，主要有公仔、手機鏈、靠枕、帽子、包袋、T恤、手機座等等，所有的設計透露著一種與眾不同。所有的公仔形象也許不是丑陋難看的，但是說怪誕或詭異還是十分體貼的。其中Silly Ivy品牌的形象就是一個嘴大得有些夸張，穿著有中國結服飾的女孩子。
Ivy說：“他們并不唯美，各有各的小小缺感，就像生活，就像人心。最初，它存在的意義只是體現最率真的我們，我們的童心，我們的情緒。快樂、悲傷、愛、恨、同情或偶爾小小的壞心眼。每個公仔都是一種情緒，一種心情，一種狀態。路過的人，喜歡了，就會把屬于他的情緒帶走。”
因為每件產品不僅都是Ivy原創，而且都是人工手繪上去的。所以，這些玩偶的布料都是用棉布做的。Ivy強調，這種棉布必須是比較細膩的，但又不是太過分的。質地太細，顏料涂上去容易掉色；質地太粗顏色雖然牢固，但會給人粗制濫造的感覺。“每個公仔都出自手工，經過繁復的制作步驟。因為很多產品是用來做手機或包包的裝飾，這些掛件體積比較小，就更花工功夫。從畫版，縫紉，填充，繪畫直至烘干，需要相當長的時間，并且馬虎不得。”
也正因為如此，這些產品的價格要略高于市場上的同類產品。一般而言，一個手機鏈的價格在30元左右，靠枕的價格在200～300元。Ivy告訴記者，目前“People，Like Me”的顧客多為附近的居民，以年輕的女白領為主。雖然附近有不少高校，但學生消費能力有限，尚未能成為店內消費的主流。
個性手繪 自創品牌
Ivy從小便對美術極其感興趣，藝術根基加上不錯的學業，還是讓她順利地考入東華大學服裝設計系。
最初，只是在學習時裝設計中覺得那些多余邊角料扔掉有些可惜，于是1w就開始廢物利用。Ivy不喜歡循規蹈矩的設計，而對于有點搞怪有點個性的設計情有獨鐘。于是，她順著自己的心思，怎么怪怎么特別怎么來。做了玩偶的胚心，Ivy又用油料在上面畫上自己心儀的圖案，一個簡單的玩偶掛件就這樣誕生了。
她找了一家路邊的禮品店，拿出了自己的設計，詢問老板是否愿意代銷。在得到應允之后，Ivy市場化的第一步就這么邁出去了。
當然，既然是商業化，那么自己的設計就一定要有個品牌名。Ivy解釋說，之所以選中silly Ivy作為品牌名，是因為Ivy在英語中作“常青藤”解，同時也是女性英文名；在她的設計中用上自己的英文名字，同時又寓意自己的藝術品像“常青藤”般生生不息。至于silly，可以作“傻的，可笑的”解釋。因為她的玩偶全部是自己手繪，自覺比起市面上的精致小玩意兒有些“笨拙”，所以便用了silly這個詞。
曾經，Ivy也是一位白領，大學畢業后在一家品牌服裝公司任服裝設計師，不到半年Ivy就辭職了。不過，Ivy的辭職絕不是盲目而任性的，因為那個時候她從sillyIvy獲得的銷售收入，已經超過了她的本職所得。她的設計已經得到了市場的檢驗，Ivy決定自己出來大干一場。
就近原則選擇店址
Ivy自己的實體店有兩家，都位于上海中山公園的玫瑰坊內。一家“糖”面積很小，只有20平方米，是Ivy的第一家實體店鋪。試水成功之后，她在市場內拿了一個更大的鋪位，有100平方米，上下兩層，Ivy說她要做一家自己想象中的店。從交通條件來說，軌道交通二號線、三號線和四號線在這里會聚，十分方便。
“雖然位于市區中心地段，但玫瑰坊的人流并不是十分擁擠，有鬧中取靜的意味。設計師的原創作品，大多希望能夠在安靜的環境中得到欣賞。”這是Ivy選址玫瑰坊的另一個原因。
不過Ivy告訴記者，與她產品的長樂路的店鋪相比，玫瑰坊的創意手繪系列的銷量要相去甚遠。長樂路是上海前衛時尚商鋪的發源地之一，此類商鋪尤為集中，因此也形成了消費此類商品的人流。相對而言，玫瑰坊這樣的消費環境就差了一些。
玫瑰坊的優勢在于它的租金價格相較長樂路便宜不少，Ivy說，等自己把這邊店做好，各方面更上一層樓之后，她還是會把店開到長樂路上去。
梯度創業循序漸進
投入市場進行創業都需要面臨一定的風險，而梯度漸進，一步步擴張則是相對安全和穩定的一條發展道路。Ivy的創業就是這樣一步一個腳印推進的。
在最初代銷了一段時間后，雖然銷售不錯，但這畢竟是一家小店，所以銷售數量很有限。于是Ivy便尋思能否找一家連鎖的禮品店，這樣可以使自己的作品被更多人看到，被更多人喜歡。于是，她便主動找上了之后的合作者“美琪物語”，并達成合作協議，而且合作是由以前的代銷變為包銷。只要是我設計制作的玩偶，美琪物語負責全部買下。因為包銷的方式讓Ivy獲得了比較穩定的收益。
在確定了自己開店的想法之后，Ivy選擇了與朋友合伙。“從小我的數學就很不好，與朋友合伙，我負責設計，他負責財務，這樣更完善，對個人而言投入也相對小一些。”
自己的店鋪，固然能夠實現自己的夢想，但是這也意味著經營的壓力。雖然Silly Ivy玩偶系列很受歡迎，但是以其目前的知名度和銷售量支撐一家光月租便要萬元的專門店顯然很辛苦，所以Ivy在店里加入了服裝銷售。另外，她除了原先就有的官方網站之外，又在淘寶網上開了網店，以吸引人流，拉動銷量。
目前，一方面依靠“美琪物語”等分銷商，另一方面依靠自家的店鋪，Ivy的玩偶每月銷量已非常可觀。但因為她是強調手工制作的品牌，不能因為銷量上升便轉向工廠化生產。現在，工作室的全職人員除了一位同為設計師的朋友外，還有三名手工制作人員。
創業分析與風險提示
前期投入：Ivy告訴記者，在最初她和朋友分別在實體店鋪上投入了4萬
元，也就是總共8萬元。第一家“糖”的面積為20平方米，月租為一萬元，繳三押一后的首期房租為4萬元。設計出身的創業者，在店鋪裝修上總是很有自己的辦法，不需要很多投入，就能把店鋪打扮得特別漂亮。其余的資金，Ivy和朋友全部投入在了前期鋪貨上。由于手繪系列一般體積都不大，再加上現在市面上的種類比較有限，所以在店鋪的選擇上，并不需要面積很大的商鋪，15～20平方米就綽綽有余。但如果同時兼營服裝等其他產品，則需要更大的商鋪。
利潤：以“糖”為例，最大的支出便是房租，每月10000元。前期裝修設備分兩年攤銷，每月250元，加上稅收等其他開銷，每月的經營成本至少要超過12000元。據Ivy介紹，由于創意手繪產品的制作周期相對較慢，工序復雜，成本較高。所以她在店內加入了服裝的銷售。一般而言，服飾的毛利相對較高，在四成左右，綜合創意手繪的成本，以30％的毛利估算，要達到盈虧平衡，需要每月的營業額超過40000元。平均下來，按30天計算每天得有1333元的營業額。這里沒有將店主的工資計算在內，否則需要更高的營業額。
門檻：Ivy早在幼兒園就開始學習畫畫，到了初中階段正式開始學習素描、水粉、寫生等美術基本功，高中時便已經有了考美院的實力。至于到了東華大學后，更是系統地學習了與服裝設計相關的各方面專業知識，比如眼裝畫，這使她原本不錯的繪畫基礎得到進一步的加強；學習了剪裁，則讓她制作玩偶時對于版型了如指掌。看似簡單的一個玩偶，其實還是集合了她鉆研設計的多年之功。如果不是專門人才，要走這條路困難重重。
從貴陽龍洞堡機場出發，車行近4個小時后在前往習水縣二里鄉紅工村的途中，不斷闖入視線的，除了綠洲紅城特有的秀美風光，還有黔北大山深處的高崖險路。
不過，大街小巷的“農村淘寶要啥有啥”、“與其在外東奔西跑，不如在家農村淘寶”等宣傳標語，又在提醒著外來人，這個革命老區已經與電子商務、互聯網全面對接。
類似的反差，在《t望東方周刊》記者走訪的另一個國家級貧困縣威寧彝族回族苗族自治縣也同樣上演著。
偏遠的老少邊窮地區，正在因為農村淘寶的進入發生著翻天覆地的變化。這些變化，在地處西南腹地的貴州尤為顯著。
通過農村淘寶實現“網貨下鄉、農產品進城”雙向流通功能的過程中，農村電商在扶貧、吸引人才回流、縮短城鄉差距等方面產生了巨大作用。如今，以買賣為切口，打造農村醫療、健康、旅游等生態鏈以及智慧縣域、智慧鄉村的夢想，也開始在這個“山地公園省”慢慢實現。
土貨出山靠電商
“大家提起辣椒醬都知道老干媽，其實貴州光是辣椒制品就有1000多種，但大多沒有名氣。”貴州省商務廳副巡視員章淼青對《t望東方周刊》表示。
“八山一水一分田”的貴州，因其復雜多樣的生態環境，孕育了豐富的礦產、能源資源，也形成了其發展畜牧業、果蔬、茶葉、中藥材等特色農業產業的優勢和潛力。
然而，大量當地的土特產如今還“藏在深山人未識”。例如，被列為國家地理標志保護產品的黔北麻羊、中華土蜂在原始森林保護區高聳的懸崖峭壁上采集野花而釀的習水巖蜜、自古就是“草八珍”之一的畢節竹蓀等眾多被當地人引以為傲的特色產品，在過去并沒有很好地發揮出經濟價值。
“辦法嘗試過很多種，卻一直沒有找到特別得力的抓手。”章淼青坦言。
土貨要出山，靠傳統“手提肩扛”式的線下推廣和銷售渠道既慢又貴，效果不佳。能夠突破時間、空間限制的電子商務，被貴州視為最佳解決方案。
2015年8月20日，貴州召開了一場7000多人參加的“電子商務發展電視電話會議”之后，農村電商便以星火燎原的勢頭迅速鋪開。
親自坐鎮的貴州省委書記陳敏爾在會上明確提出，要把電子商務作為貴州彎道取直、后發趕超的戰略選擇，把“三農”領域作為發展電子商務的主戰場、主力軍、主渠道，“全力打造中國電子商務貴州版”。
在與阿里巴巴集團正式簽署《農村電子商務建設戰略合作協議》之后不足一年的時間內，貴州全省88個縣全部成立了電商領導小組和電商辦組織機構，并在26個縣設立了1200個村淘服務站。
越是貧困地區動力越大
“在推進農村淘寶這個項目時，各個縣從書記、縣長到鄉鎮基層干部比我們還拼。”阿里巴巴農村淘寶事業部貴州省總經理戈新縣在接受《t望東方周刊》采訪時感慨。
2015年9月30日，威寧縣啟動農村淘寶的千人大會，短短的兩個月內，從全方位宣傳、村淘合伙人招募、物流線路規劃建設、73個村級服務點打造到縣級運營中心和“淘寶特色中國?威寧館”的建設工作，緊鑼密鼓地推進。
“第一期農村淘寶合伙人招募時，報名人數達6286人，當時刷新了全國村淘招募紀錄。”威寧縣副縣長祿斌告訴《t望東方周刊》。
而遵義市習水縣從2015年8月26日簽訂合作意向到9月2日正式簽約、召開千人規模的動員大會和農村淘寶啟動大會，僅用了不到一周，而其他縣市通常都需要一兩個月的準備時間。
“越是貧困的地區，發展電商的動力越大，因為電商給這些地區帶來的變化最為明顯。”章淼青說。
農村淘寶帶來的效果幾乎是立竿見影的。
原來只有不足三分之一的網購人口的習水縣，從2015年10月30日58個村淘點第一天開業截至2016年4月，已經有超過20萬人次通過村淘網購，交易額達到了近3000萬元。
“這一數據主要是原來對互聯網完全不了解的居民貢獻的，包括偏遠村莊的許多貧困戶。”習水縣副縣長茍明利對《t望東方周刊》介紹。
“在習水，原來極少有開淘寶店賣東西的，連企業上網賣貨的都很少。但是從2015年9月2日，特別是10月30日農村淘寶開業到年底，短短兩個月時間，我們就開了60多家網店，到現在已經有80多家，其中有20多家是農產品加工企業。”習水縣電商辦副主任余洪永告訴本刊記者。
祿斌給本刊記者提供的數據則顯示，2015年威寧全縣共發展各類電子商務企業35家，網店年銷售額在3000萬元左右，其中還產生了幾家電商產業的龍頭企業。
“放在電商發達的地方這不算什么。但對于西部偏遠縣來說，意義很大。”章淼青認為。
“砸鍋賣鐵也要頂上去”
道路、通訊、網絡等基礎設施作為決定農村電商發展生死的關鍵因素，各地政府視其為一項“砸鍋賣鐵也要頂上去”的工程。
習水縣正在全力打造高速路大動脈、6.5米寬的農村骨干道路、4.5米寬的通村組路三級公路網。
“除了幾條已經打通的高速路，目前在建的這條建成后，從習水到重慶只需要花1小時40分鐘。對于沒有國家資金補貼的村組路，習水從前年開始計劃5年內完成5000公里的建設，這個是最核心的問題，否則物流快遞車輛不通，村淘是發展不起來的。”茍明利說。
即將啟動農村淘寶項目的金沙縣也正在積極準備基礎設施。金沙縣縣委副書記、縣長李濤告訴《t望東方周刊》，“金沙將力爭在2018年以前，實現物流、快遞配送覆蓋率達100%鄉鎮以及85%以上的行政村，有效解決農村物流配送‘最后一公里’問題。”
祿斌則對本刊記者介紹，威寧全縣以電信、聯通、移動三家網絡公司為主，以8兆流量全面面向村淘網點鋪開，并按照“一點一特色”的“互聯網+農村”模式，對村淘示范點匹配留守兒童親情視屏區、無線WiFi，針對各鄉鎮（街道）實際情況，考慮設置“互聯網+教育、健康、金融、親情”等功能區，著力打造威寧電商新模式。
“去年我們在選村淘點的時候，有的地方只有鎮上才有網絡，還有些連手機信號都沒有，更不要說網絡和光纖。但是今天再看，很多偏遠的村里都已經通了網。”戈新縣告訴本刊記者。
年貨節練兵
不過，農產品上行是不是鋪設好道路、網線，開了淘寶店就可以把產品賣出去？花錢買流量、拼價格的傳統淘寶營銷方式是否適合農產品？這些問題的答案顯然是否定的。
貴州省最大的肉品加工企業，五福坊食品有限公司（以下簡稱黔五福）營銷副總楊海寧告訴《t望東方周刊》，“我們早在幾年前就已經在淘寶、天貓開店，但銷售上一直沒多大起色，總在幾百萬元徘徊，一兩百萬元的時候也有。”
2016年阿里巴巴首屆年貨節，讓楊海寧對專業化的電商經營有了更深刻的認識。從宣傳造勢到定標、選品，再到活動策劃、倉儲物流、服務管控，作為三個試點省份之一參與年貨節大促全程的貴州電商產業鏈上下，從政府主管部門到農產品供應商、從電商服務企業到農戶，集體經歷了一次“練兵”。
“排除政府和平臺力推的作用，產品的包裝設計、文案策劃、營銷方式怎么更貼近現在的消費者，這是我們今后要學習和改進的內容。”楊海寧告訴本刊記者，以往做電商僅僅是從如何賣出去產品來考慮問題，年貨節上“貴州臘肉”一夜爆名讓黔五福開始思考如何整合省內優質土特產，形成規模化，豐富企業產品線的同時，強化品牌知名度。
受年貨節的啟發，貴州省正在全省推行“一縣一品”計劃。即每個縣打造一個公共品牌，作為地方特產的總稱，“比如黔五福和其他符合產品標準、有質量溯源體系的臘肉，都被稱為‘貴州臘肉’。”章淼青介紹。
間接扶貧
農村電商對于農民生活的影響，并非單純的銷售農產品。
“推進農村電商發展過程中不是沒有雜音，開始有不少干部認為應該優先專注于農產品上行。下行或代購當然不是農村淘寶的主要目標，但它是個切口和前提。”章淼青說。
“實際上，做下行是為了更好地做上行。下行通，則物流通；物流通，則上行通。”阿里巴巴集團合伙人、集團副總裁孫利軍對《t望東方周刊》解釋稱，“物流的上行成本是下行的一半，下行單量的增加，帶來了物流成本的降低，物流成本的降低，帶動更多農產品的上行，這是一個良性的農村電子商務鏈路。”
實際上，工業品下行雖然不能為地方產生稅收，但給老百姓的生產生活帶來了巨大好處。通過農村淘寶，農民也可以挑選比線下更豐富、便宜的商品，并享受和城市居民一樣的購物便利。
余洪永就給《t望東方周刊》算了這樣一筆賬，“村淘生產生活資料比線下平均便宜30%，全縣3000萬元網購交易額意味著為村民節省了1200多萬元的開支，也可以理解為半年增收了1200多萬元，這其實也是一種間接的扶貧。”
更為深刻的變化，是其對于人才回流的吸引。
2016年春節，農村淘寶聯合地方政府曾包下兩趟“幸福返鄉號”專列，其中一趟“廣州-貴陽”的火車就免費搭載了近千名貴州籍大學生、城市務工人員。
“當時各個縣和阿里村淘負責人一起去車站接，然后帶他們去各個村淘服務中心去看，讓他們了解家鄉的變化和電商發展的機會，很多人節后就留下來了。”負責這個活動的章淼青告訴本刊記者。
智慧未來
“貴州的電商發展還處于初級階段，但它給農村、農業和農民帶來的改變已經非常明顯。”章淼青告訴本刊記者。
農村淘寶進入之后，帶動了貴州買賣交易的互聯網化，越來越多農產品上行的需求則形成了電商運營服務行業的市場，給返鄉人才提供了更多創業的機會；農業產業集約化經營促進農村土地流轉，讓農民增收、轉變為產業工人；農特產品乃至農村地區本身的旅游價值如何品牌化經營，正在成為政府、企業大力推進的事業。
一個夏日的晚上，秦軍收拾完飯館的雜務后來到街頭閑逛。那兒有個書攤，他就順便走過去抓起雜志看起來。沒想到，其中的一個故事深深地吸引了他。那個故事是這樣說的：在南非的森林中生活著一種叫蜜的動物，它居住在自己挖掘的洞穴里。與此同時，洞穴的旁邊也生活著一種叫指蜜鳥的小鳥。早先的時候，指蜜鳥把巢安在樹上，但由于不斷地受到天敵的攻擊，后來它就索性把巢安在離它不遠處的蜜的洞穴里。起初，蜜并不甘心自己的地盤被占，雙方也展開了一些斗爭。可斗來斗去，指蜜鳥最終還是入住在了蜜的地下洞穴，蜜也就只好忍氣退讓。
不過，在蜜萬分不愿容忍這個霸道的房客入住時，它們卻發現了一個意外的收獲：蜜喜歡吃的是野蜂和蜂蜜，遺憾的是它發現蜂巢的本領欠佳，而指蜜鳥喜歡吃的是組成蜂房的蜂蠟和野蜂幼蟲，它雖然很容易發現蜂巢，但是，指蜜鳥必須把蜂巢弄碎后才能吃到它要吃的東西，而要把蜂巢弄碎它的力氣不夠。于是，指蜜鳥和蜜這一對飛禽走獸開始搭檔起來，它們相互依賴、取長補短。當指蜜鳥發現樹上的蜂巢后，就會立即飛到蜜身邊，蜜得到“情報”后，就會隨指蜜鳥來到筑有蜂巢的樹下，然后爬上去將蜂巢咬碎，美美地吃上一頓蜂蜜大餐。指蜜鳥則不慌不忙地呆在旁邊的樹上，看著它的搭檔狼吞虎咽。待蜜飽餐離去后，它就飛過去，獨享被蜜咬碎的蜂房臘和野蜂幼蟲。
兩個幼小的小動物本來是一對冤家，可由于生存的需要，它們選擇了互惠共生的方式，并各得其所，它們之間沒有采取競爭的方式，卻都得到了勝利。大受啟發的秦軍立即回家，決定換一個方式，開始新的運作。
三天后，秦軍來到街頭那個包子、油條賣得最快的王老大爺的流動攤位前。他一邊假裝買東西，一邊跟老人聊天說：“大爺的早餐這么受歡迎，要是開個店就好了，不用每天風里來雨里去的。”王大爺卻擺擺手說：“唉，我一個老頭子，哪有錢開店鋪啊？再說我也就這么點能耐，不像你還炒得一手好菜，一天到晚都能賺大錢哩。”
王大爺的感嘆，更使秦軍為之一振：王大爺做的油條和包子那是數一數二的，誰都說他做的包子和油條不僅好吃，還有看相，如此身懷絕技的人還在羨慕著我，看來我并非一無是處，真是人人都有讓人羨慕的一面啊！這樣一想，秦軍更有了底氣，于是，他鼓起勇氣對老人說：“大爺，要不你到我店里來賣早餐吧，我把早上這段時間租給你來經營！”王大爺一聽，立即回應說：“如果真這樣，我就不用每天早上到處折騰了，只是怎么個租法呀？”秦軍想了想，說：“你看，我這店鋪月租金是2000元，按早、中、晚1：2：2的利潤比例，我們定個基本價每月400元，再加上水電、稅收等費用，總共就500元吧，也就是說，你每天只花十六七元租金就可以了!”
如此小的成本就可以開早餐店了，王大爺自然很高興，他們當即談好：每天早上5：00～9：30四個半小時租給王大爺，每月基本租金500元，然后視情況收點店鋪“時間段轉讓費”。
第二天，王大爺的早餐攤就在秦軍的小店里開張了。他5點就早早地來店里做準備工作，6點開始賣早餐。由于有了施展手藝的空間，王大爺開始放心大膽地干，他的早餐品種比以前擺流動攤時豐富了許多，而且有不少是地方名食，所以生意很快就紅火起來，每天早上能純賺200元，相當于他擺攤時的4倍!一個月就是5000多元啊！王大爺高興極了，除了每月500元基本店租外，還付給秦軍1000元的“時間段轉讓費”。即使這樣，老人每月純賺4000元左右!
而對于秦軍來說，也是一件好事，自從把“早晨”出租給王大爺后，不僅自己輕松了許多，還少掏租金，而且每月能多賺1000元錢。
初步嘗到甜頭的秦軍并沒就此打住。他又有了新的發現：自己店鋪附近有幾個推著火爐賣麻辣串和燒烤的流動戶，由于受到執法人員的追趕，他們狼狽地躲來躲去，生意十分難做。秦軍便想：何不把晚上這段時間租給他們呢？說干就干，他立即找幾個小攤主協商合作之事。最后，一個來自重慶的小伙子劉東接受了合作協議。
經過雙方商量，秦軍不僅將下午4：30到晚上10：00這5個半小時的兩間餐館租給劉東，還將門前的空間也一并租給他，月基本租金1000元，同樣視情況收點店鋪“時間段轉讓費”。這樣一來，秦軍的小飯館就出現了很明顯的“三個經營時間段”：早晨5：00～9：30四個半小時由王大爺賣特色早點。上午10：00到下午4：00，由秦軍經營自己的快餐店，下午從4點半開始，到晚上10點五個半小時由劉東經營麻辣串、燒烤、火鍋等。由于店鋪經營者是秦軍一人，為了保證飲食衛生、消防、安全等問題，他又與王大爺和劉東簽訂了相關責任協議。
誰也沒想到，就是這樣的分離式時間段經營，他們各自的生意出奇的好。劉東的麻辣燒烤簡直火爆極了，再也不用擔心城管人員驅趕他了，而且攤位還擴大了幾倍，他每月給秦軍的“時間段轉讓費”已達1500元。而秦軍現在集中精力專搞他的中午快餐經營，由于瑣碎事少了，快餐的質量提高了不少，每天能賣1200盒以上，收入一下子飆升起來。加上王大爺、劉東給他的2500元的“時間段轉讓費”，秦軍的每月收入超過了6000元，整整是他原來的六倍！這還不包括那轉出去的1500元的房租。讓人尤為高興的是，這個昔日名不見經傳的小飯館不僅成為學生、工人，還有許多白領乃至“金領”小吃的最佳選擇地，因為大家一日三餐來這兒都能吃到最好的東西，樣樣飯菜都是“絕活”。
這樣運營了三個月后，秦軍又有了自己的想法。一天，他把王大爺、劉東召集起來商量說：“咱們三人是強強聯合，早、中、晚在經營上各有特色。但有一個問題是，我們既然在同一個小店里創業，就是一家人了，至少要讓顧客認為我們是一伙的。所以我有個建議，咱們要共同利用資源，共同發財致富。我們不如這樣，對現在招聘的服務員重新組合一下，分為兩班倒，即其中三名從早上5點到下午1點半上班，另三名則從下午1點半上到晚上10點半。這樣既減少開支，又讓顧客看起來這家小店是一個老板的生意，利于大家共同發展。大家看行不行？”
秦軍的話音一落，另外兩個人立即表示贊同。很快，一個嶄新的店牌“三人行風味小吃”在門前掛了起來。這個“三人行”招牌名字簡直取絕了：一是寓意他們三個人是合伙經營，二是此話出自古代大教育家孔子“三人行，必有我師焉”的名言，不僅大受那些學生們的歡迎，還深得社會各界人士的喜歡。從此，“三人行”飯館在縣城里被叫響了，三個人的財富隨即滾滾而來。
中圖分類號 G719.21 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2013）04-0026-05
一、聯盟型職教集團的內涵及其產權改革的經驗基礎
（一）聯盟型職教集團的內涵
20世紀60年代，國外開始出現職業教育集團。我國職業教育集團最早起步于1993年[1]，經歷“以職業院校為中心的校企合作辦學、以職業院校為中心的多元合作辦學、以職教集團為中心的多元合作辦學”三個階段的探索，極大地調動了社會各方參與職業教育的積極性，社會合力推動職業教育改革創新的態勢逐步形成。根據職教集團治理類型的不同，我國職教集團可分為聯盟型、企業法人型、社團法人型、事業法人型、民非法人型。聯盟型職教集團是由若干獨立法人（職業院校、政府部門、行業、企業、科研機構及其他社會組織）為了共同目標（促進職業教育和行業企業發展），按照平等、自愿、互利的原則而建立的聯合體組織（或稱為“職業教育聯合體”、共同體組織等），集團本身不具備獨立的法人資格，而是以合同或契約形式實現產權配置，達到資源優化配置和運作效率提高的目的[2]。聯盟型職教集團與其他類型職教集團的主要區別與聯系見表1。
表1 聯盟型職教集團與其他類型職教集團的區別與聯系
（二）聯盟型職教集團產權改革的經驗基礎
聯盟型職教集團，無論從法律地位、組織形式還是利益分配等方面來看，成員之間都是以協議、合同、集團章程等契約形式為紐帶進行聯接的。集團成員之間是以校企合作和校際合作為主要形式的合作伙伴關系，成員在撥款渠道、人事及管理等方面未因組建職教集團而改變。這與我國現行職業教育管理體制的沖突和摩擦較小，受客觀條件約束較少，適用范圍較廣，成為我國職教集團組建的主流模式。據不完全統計，目前全國職教集團絕大多數都屬于聯盟型職教集團。
聯盟型職教集團成員之間在以契約為主要聯結紐帶基礎上，通過協作、參資、參股、轉讓、托管、租賃、捐贈等方式將所有權和其他權利分離，汲取職教資源，實現集團產權優化配置，提高運行的靈活性和適應性。此類職教集團通過成立理（董）事會、專業教學委員會、校企合作委員會、招生就業委員會等，密切學校與學校之間、學校與企業之間的關系，職業院校可以根據企業需求及時調整專業培養目標，輸送企業需要的畢業生，企業利用職業院校為員工提供繼續教育、崗位培訓等。這種辦學模式為學生實習、半工半讀提供了基地，又為學校擴大辦學創造了物質條件。如廈門交通職業教育集團采用“校企聯合、中外合作”的辦學形式，以廈門交通職業中專為中心校，由廈門地區6所職業學校的相關專業參與，依托14家企事業單位，同時有韓國SK集團海外部和韓國韓獨汽車學院加盟。集團內部采用“四個不變”、“四個統一”、“二個基地”的管理原則，即管理體制、隸屬關系、人事關系、經濟關系四個不變；專業設置、教學管理、招生計劃、畢業標準四個統一；企業是學校的實習基地，學校是企業的培訓基地等。以理（董）事會的形式，用《章程》中所規定的學校和企業雙方的權利和義務，把學校和企業緊密聯系在一起[3]。這種以契約為主要紐帶的松散型組建模式，密切了校企、校際關系，優化教育資源配置，集群體優勢和各自特色于一體，最大限度地發揮了組合效應。
聯盟型職教集團在成員合作中涉及到部分產權問題時往往由合作方簽訂具體合作協議來實現。如校企合作共建校內生產性實訓基地，通常是由學校提供場地（免費或收取少量租金），企業提供相應設備。學校對場地擁有所有權，企業對設備擁有所有權，部分實訓基地交由校方為學生提供實訓的同時承擔經營職能，也有部分實訓基地由企業負責經營的同時為學生提供實訓，實訓基地產生的經濟收益分配由協議約定，企業根據協議決定是否拿出部分收益作為獎助學金發放給學生。如江蘇商貿職教集團牽頭單位無錫商業職業技術學院與深圳愛迪爾珠寶首飾有限公司、紅豆集團、三六一度公司、康輝旅行社、康捷電子科技有限公司、凱思嘉信息公司等成員企業校企合作共建的校內生產性實訓基地（校中店、校中廠），就是通過產權優化配置，使企業經營與學校教學融為一體，真正實現校企資源共享、互利共贏。
二、聯盟型職教集團產權安排存在的問題
（一）集團成員間的產權紐帶尚未有效建立
無論是由學校主導、政府主導亦或是行業（企業）主導的聯盟型職教集團，因聯盟成員間的產權紐帶尚未建立，利益共享與分配機制尚未形成，成員單位間聯系脆弱，一旦遇到社會、市場環境變化或是利益沖突易產生較大的“離心力”，使集團內部凝聚力和向心力受損，導致集團成員行為的整體性和長遠性不足，從而嚴重制約集團長效利益機制及合理權責機制的實現。如當企業因階段性業務發展需要大量人員時，便加入職教集團與學校開展訂單培養，從而達到又好又快解決企業人力資源短缺問題的目的。然而，經過一段時間當其需求得到滿足后，就有可能很快退出職教集團。
（二）集團契約較少涉及產權界定及配置規定
集團面臨身份障礙，集團成員的加入和退出機制不嚴，契約針對性不強，對產權界定和配置規定有限，權利、義務、責任不明確，導致對集團內成員尤其是行業企業缺乏一定的約束力，在專業建設、課程開發、師資隊伍建設、實踐教學條件建設和科技研發等領域全方位、深層次的合作不足，集團運行隨意性大，運作效率偏低，效能亟待提升。如在人力資本產權收益方面，集團內校企合作訂單培養人才時，盡管學校在訂單培養中付出了人財物方面的資源，企業優先獲得優質人力資源，但一般情況下學校并沒有獲取相應的人力資本產權收益。在知識產權收益方面，校企合作共同進行的科技研發所取得的成果為職教集團內企業成員單位優先使用，但通常情況下學校除了鍛煉師資隊伍，絕大多數情況下并沒有獲得相應知識產權的經濟收益等。
（三）集團成員間產權配置的規范化程度不夠
實行多樣化產權配置的聯盟型職教集團存在企業主體作用發揮不明顯，集團成員獨立性強，集團可能在運作過程中轉變成牽頭學校與不同成員之間點對點的單線合作，集團學校群與企業群之間未能形成聯動機制，集團成員間資源共享、優勢互補、互惠共贏的高效運行機制有待進一步探索，產權配置具有一定的偶發性、隨意性，規范化、法律化、制度化程度不夠。如在資源共享方面，由集團內某一所成員學校和某一家企業合作開發的專業、課程、教材、實訓基地等成果，仍處于契約雙方點對點的合作單位之間收益的狀態，對集團內其他成員單位并沒有產生明顯收益，在使用權上缺乏整體性的產權配置考量。
三、聯盟型職教集團產權制度設計
（一）聯盟型職教集團產權改革的理論基礎
1.契約自由
所謂契約，就是市場交易雙方或多方之間基于各自的利益要求所達成的協議。訂立契約的各方是自主自愿的。訂立契約的目的是為滿足各自的需要，因為交易各方所擁有的全部資源不可能都滿足各自的全部需要，但其中的一些資源可能滿足對方的需要。于是，通過契約，雙方各自讓渡自己的一部分產品或所有權，同時又從對方獲取所需。因此，契約是雙方之間的一種合意。通過契約，雙方實現各自需要的滿足[4]。
2.契約功能
現代市場經濟雖然在生產形式上將人們相互分離，生產活動在不同領域以專業化的形式創造著日益增多的社會財富。但每個人的多重需要及由此決定的社會財富再分配又決定了被分離開來的人們必須結合起來，這種結合的方式就是以交換為主要形式的交往。這種交往已不再是基于宗法血緣關系上的非平等、非自由交往，而是為了滿足各自需要所進行的自由平等交往。在市場經濟中，各種利益關系均可以通過契約設計來實現。無論何種類型的契約，在其立約時無論采取何種形式，均需承諾行為，無論是單方承諾還是雙方承諾。承諾一經做出，就有實現承諾的義務和責任[5]。
3.股份制或“股份經濟”
股份制以入股方式把分散的，屬于不同人所有的生產要素集中起來，統一使用，合伙經營，自負盈虧，按股分紅的一種經濟組織形式。股份制的基本特征是生產要素的所有權與使用權分離，在保持所有權不變的前提下，把分散的使用權轉化為集中的使用權，有利于提高集團和資本的運作效率。
（二）聯盟型職教集團的產權管理體制
1.以契約形式規范集團產權配置
集團成員單位遵循契約規定的自治原則，召開專門會議，依據職教集團章程，在充分協商的基礎上，共同制定產權方面的條款，明確成員的權利、義務、責任，對契約各方產生有效的約束力和強制力。集團章程應明確加入成員單位必須拿出一定的資源由集團統一調配使用，已經加入集團的資源不得再用于加入其他職教集團等。
2.對集團成員間各類契約進行有效管理
職教集團成員之間應該以制定契約的形式開展諸如專業建設、課程開發、師資隊伍建設、實訓基地建設、科技研發、員工培訓、人力資源開發方面的合作，在充分尊重契約各方自治的基礎上，集團本著有利于人才培養和保護契約各方收益的目的，以集團章程為依據，對契約的制定與履行進行科學規范有效的管理，明確契約各方的產權（占有權、使用權、收益權、處置權等），集團成員之間通過具有法律效應的契約，將原本不具有法律約束力的集團章程變為集團內各方必須共同遵守的規定，從而將外部性問題轉化為集團內部性問題，提高資源配置效率。
3.發揮集團理事會作用
一是要發揮統籌作用，針對不同類型的合作項目，制定不同類型契約的指導性標準，集團成員應該在該指導性標準的框架下制定契約；二是要發揮協調作用，針對契約各方在履行契約過程中產生的爭議，集團理事會依據集團章程予以調處；三是要發揮組織作用，成員單位遇到籌資、投資、人力資源開發等涉及產權方面的問題時，集團理事會應積極利用集團內部和外部資源協調解決。
（三）聯盟型職教集團的產權運作方式
1.服務外包
聯盟型職教集團企業成員投資參與人才培養，屬于功利性的人力資本投資，在契約中應充分明確其人力資本投資的收益。集團學校成員在服務社會的過程中應充分實現人力資本的市場價值，獲得相應的產權收益。職教集團及其所屬企業所需的部分服務可以外包給職業院校，職業院校所需的服務也可以外包給公司化職教集團及其所屬企業。如聯盟型職教集團在人力資本產權方面可以采用服務外包的方式，集團成員學校可將實踐教學環節外包給集團內成員企業完成，企業可以將員工培訓等外包給學校完成等。
2.資產租賃
資產租賃既可以對外也可以對內，對外是指聯盟型職教集團與外部主體之間進行資產租賃活動。如集團將場地或設備等通過租賃的方式有償給集團外的院校或企業使用，從而實現集團資源利用價值最大化。對內是指聯盟型職教集團內部各主體之間展開租賃。如集團內學校將場地租賃給成員企業建廠開店，或者企業將設備等租賃給成員學校開展實踐教學等。這一產權運作有利于職業院校或企業獲得更為先進的實驗實訓設備，也有利于職業院校或企業現有先進實驗實訓設備的商業運用。
3.BOT運作方式
BOT的英文全稱為“Build-Operate-Transfer”，意思是建設—運營—轉讓，原意為政府通過契約授予私營企業（包括外國企業）以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經營特定的公用基礎設施，并準許其通過向用戶收取費用或出售產品以清償貸款，回收投資并賺取利潤；特許權期限屆滿時，該基礎設施無償移交給政府。這種資產運作方式也可以成為聯盟型職教集團資產運作的方式之一。如職教集團通過契約授予成員單位以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經營特定的公用教學設施，并準許其通過向使用者收取一定費用或出售產品以回收投資并賺取利潤；特許權期限屆滿時，該教學設施無償移交給集團。
4.委托管理
這里主要指整體資產（包括不動產與動產）的委托管理，可以是成員企業將自己的某項資產（如一個車間或一家門店）委托給職業院校管理，也可以是職業院校將自己的某項資產（如標準化的物流倉儲實訓設施——具有實際商業使用功能）委托給成員企業管理。
5.轉讓許可
轉讓許可指知識產權的運用，主要包括專利權、商標權、著作權、技術秘密（專有技術）、計算機軟件、集成電路設計等的轉讓或許可。其他的兩項知識產權：企業名稱與原產地名稱，由于一般不進行轉讓，因此一般只宜采取許可方式使用。職業院校應充分利用其所具有的知識產權優勢，充分參與職教集團的產權改革與資源配置。政府、行業、企業、學校和研究機構在聯合開展科技研發時，應以契約形式充分體現各參與方的知識產權收益，充分發揮產權激勵功能。在知識產權方面，可以采取轉讓、許可的方式，達到集團知識產權配置優化、成員單位收益擴大化的目的。
四、聯盟型職教集團產權改革的關鍵問題
（一）嚴格審批引導
政府部門應負責聯盟型職教集團組建的審批，在職教集團成立審批時，應對集團章程進行嚴格審核，要求集團章程明確集團的性質、成員加入的基本條件、各成員的責權利以及退出集團的程序和應承擔的責任等。教育行政部門應出臺扶持政策，積極引導職教集團發展。
（二）強化統籌協調
教育主管部門應聯合國資委等其他政府或行業主管部門聯合發文，明確認可并鼓勵各行業企業拿出一定資源參與職業教育集團化辦學，從法律法規層面對加入職教集團的不同行業成員加以保護。對于企業加入職教集團，參與職業教育人才培養，我國還沒有明確的法律條款規定對參與企業給予經費上的支持，對企業的利益考慮不足、保護不夠。為此，我國應通過完善制度建立利益補償機制，特別是在企業敏感的稅收問題上建立有效的激勵機制，解決企業追求利益最大化的本質與職業教育事業公益性間的矛盾，促使企業加入職業教育集團[6]。
（三）提升管理效能
政府部門應通過出臺相關文件，明確集團牽頭單位在集團產權管理中的主體地位，強化牽頭單位的代表職能，理順集團產權管理體制，實現投資所有者與占有使用者互相依存、互相制約的產權運作機制。
（四）加強政府監管
職業教育的準公益屬性決定了職教集團化辦學產權配置不能完全由市場實現。投入職業教育資本本身的逐利性、功利性和職業教育的準公益性可能產生沖突，職業教育集團的利益取向可能導致一些與教育宗旨和目的相背離的行為。因此，政府應主動承擔對職教集團的監管責任，促進其健康發展。隨著整體辦學實力的增強，職教集團可能在招生、分配、師資等方面產生一定程度的壟斷傾向，危及集團外教育機構或其他社會組織享有完全公平的發展環境。政府應在保障教育公平和教育質量方面，發揮政策的導向和監管功能。政府可通過建立科學合理的法律制度框架來規范職教集團的活動，如職業教育集團化辦學的準入、退出和過程評價制度；明確職業教育集團化辦學的運作權限、業務范圍和基本規范；推行職業教育集團化辦學質量認證制度，建立職業教育集團化辦學質量評價體系，嚴格管理程序，強化過程管理，使政府的監管工作更加科學規范[7]。
（五）減少行政干預
一家餐飲企業該如何上市?上市之后對餐飲企業有些什么樣的改變?本期專題便是給出這些問題的答案。
一、餐飲業吹響上市集結號
近年來，如果用一個詞來形容中國餐飲業的火暴程度唯有“上市”最合適。
2007年，全聚德在A股上市!
2008年，小肥羊成功登陸香港H股!
2009年，湘鄂情成為首家民營餐飲企業上市公司!
2010年，鄉村基成為第一家在美國上市的中國快餐連鎖企業!
另外周黑鴨，俏江南，譚魚頭一茶一坐真功夫等餐飲連鎖企業紛紛籌劃上市資本運作。
中國餐飲業上市籌劃與資本運作的井噴之勢，讓業內外嘆為觀止。即便2008年席卷全球的金融危機，也沒有阻擋住這股融資浪潮。當美國餐飲市場因金融危機哀鴻片之時，而中國大街小巷的各大餐館沒有感觸到絲毫寒意。大廳和包間里依日人滿為患，熱氣騰騰。許多食客仍為在飯點時能在飯店前尋一車位而發愁。
這種讓人大跌眼鏡的行業景氣鴻溝，用常見的經濟規律是無法破譯的。東西方飲食文化的差異，或許是最合適的解釋。“民以食為天”，不但形象生動地描繪出中國餐飲業的火暴程度，更讓一些平淡乏味的數字醒目逼真。
據相關資料統計，我國餐飲業營業額已連續近20年實現兩位數高速增長，即使2008年全年零售額仍同比增長24.7％，比2007年同期增幅高出5.3個百分點。全年餐飲業零售額達到15404億元，占社會消費品零售總額的14.2％，人均消費11明，5元。2010年，營業額達2萬億元左右。餐飲消費成為拉動中國經濟增長的重要力量。
在這股上市潮中，風險投資商的動作尤為值得關注。茶一坐，重慶小天鵝火鍋，真功夫麗華快餐重慶奇火鍋、俏江南等十幾家餐飲連鎖企業相繼獲得風投或私募注資?譚魚頭、銀杏皇城老媽
巴國布衣等企業都在與風投親密接觸。據不完全統計，風投與股民投入餐飲業的資金已超過15億元。而根據EZCapital的報告顯示，目前處于資本運作階段的餐飲連鎖企業中，有72％的企業已與多家投行洽談，餐飲業已成為風險投資最喜好的板塊之一。
正如原中國駐美國大使現任中國國際公共關系協會會長李道豫在“2009中國餐飲文化私募資本高峰論壇”上所說：“民以食為天，餐飲業得天獨厚，擁有特殊的優越條件和機遇，因此世界上有眼光的投資集團和個人，都紛紛重視餐飲業的抗危機特生和發展遠景。”
上市路上遭遇“攔路虎”
在這股上市風潮里，資本運作的火暴局面絲毫掩蓋不了另一尷尬的現實。數萬家大大小小的企業，2萬億左右產值的大行業上市企業卻屈指可數，只有全聚德、湘鄂情，味干拉面小肥羊、西安飲食，鄉村基等10家左右，只占整個上市公司的0.625％。
為什么我國餐飲企業上市如此之少?中國餐飲業不缺乏資本運作的熱情，關鍵是在上市路上，存在眾多主觀和客觀上的“攔路虎”。
首先，餐飲企業的企業性質是上市障礙之一。綜觀目前我國的上市企業，純粹的民營企業其實很少，大部分上市公司都有投資參股合作方或有國有企業參股，而餐飲企業偏偏大多是民營企業，上市的幾率自然大大減少。
其次，餐飲企業都存在規模小，收入少利潤少凈資產少等問題，餐飲業的現金流雖然大，但難沉淀形成優質資產。正如國泰君安分析師譚曉雨所說：“多數企業的財務指標無法達到A股上市融資的要求。”
餐飲企業的內功不足同樣是中餐企業上市的阻礙。餐飲企業大都是民營企業，缺核心競爭力，公司治理結構存在問題，餐飲行業靠“滾雪球”式自我發展模式，創新不足，掌握資源少，很難跨入上市門檻。大多數餐飲企業從單店經營走向連鎖正規經營的時間不超過10年，多數的餐飲企業規模化也就6至8年時間而已。九頭鳥餐飲管理有限公司應該是較早具有上市意識的一家企業。其總經理王棟坦言三年前九頭鳥就與幾家美國的投資銀行接洽，想在美國上市，但最終仍因為上市融資成本過高，門檻較高，以及企業本身的條件限制等種種原因而放棄。
另外，大多數餐飲企業的資本市場意識與運作能力值得商榷。企業主往往更加注重品牌發展，而缺乏對資本市場的學習和了解。北京天道中和投資顧問中心分析師劉陽認為，餐飲業的市場壁壘低，進入比較容易，對大額資金的渴求有限，而且餐飲業科技含量低，勞動力比較密集，資本投入熱情不高，從業者對融資的意識比較淡漠：再加上餐飲行業競爭比較激烈，短期淘汰率高，風險較大，就更難吸引資本的進入了，
近幾年，雖然許多餐飲業紛紛與風險資本結盟，在與資本市場密切接觸的同時，資本市場也在靜靜地考察餐飲業。聯姻是雙方的，而不是一相情愿。真正能進入風投和私募眼簾的只是那些優質餐飲企業，許多企業還無緣與之接觸。如紅衫資本曾就在四川考察過火鍋企業，但由于種種原因沒有找到一家合適對象。餐飲企業上市的三步驟
首先，餐飲企業要明確上市的目標、意義，初步確定上市地點。
其次，自我評估是否符合上市條件，是否符合主板、創業板及中小企業板等法定要求?是否有設計股票投資的題材故事?
最后選擇好的中介機構及找投融資顧問幫忙。
餐飲企業缺少上市的經驗，又不懂上市有關法律條例和情況及相關知識兼忙于本身的業務，宜找顧問扮演統籌角色，幫忙找保薦人，會計師，律師等。餐飲企業要學習研究上市流程成本費用等。
二、他們的上市經驗
1，李紅：多村基上市路四步曲
1997年，李紅、張興強夫婦在重慶開出首家鄉村基。
2003年，“為去家族化”，創始人之一――長興強脫離鄉村基。
2007年11月，紅杉資本和海納亞洲創投簽約鄉村基，共同注資200萬美元，計劃3年內在海外上市。
2010年月，鄉村基啟動上市計劃。
2010年9月27日，鄉村基成功登陸美國紐約證券交易所。
鄉村基的上市歷程，有許多值得總結的地方。但在董事長李紅看來，關鍵還是踏對了幾個重要的舞步。
去家族化
家族化投資家族化管理是中國餐飲業中的普遍現象。對家族化管理的改革，在同行業中，李紅顯得尤為決絕。為適應企業發展的需要，2003年，丈夫張興強脫離鄉村基，轉戰中餐會所。
現在張興強只是鄉村基的董事，只有在開董事會的時候才會出席。對于鄉村基的未來，李紅表示，要進一步去家族化。在她看來，公司能夠走多遠，最終還在于一家公司的組織結構。公司的系統、組織和文化決定了它是否能成為百年企業。從外部看好像企業經營者每天干同樣的事，早上開門，晚上關門，其實內部是有變化的。
堅定直菅擴張模式
加盟連鎖經營，是目前餐飲中公認的快速積累財富絕
招和資本擴張模式。但實踐證明，為了獲取一時的利益，盲目地大打“加盟戰術”，最終就是將自己創建的品牌置于死地。類似案例數不勝數，如南京“怪味樓”的銷聲匿跡、河南“紅高粱”。快餐店的崩潰，等等。
到底該選擇什么樣的資本擴張模式，李紅一直有著很清醒的認識，始終堅定直營店營銷模式。在她看來，很多企業都希望超速發展，搞加盟，希望一下子紅遍大江南北，其實這是很危險的。速度必須和自己的駕馭能力相平衡。中式快餐是一個沒有多少高科技含量的產業，其發展的核心在于品牌的積淀和人才的塑造，顯然這非朝夕之功。
標準化：細化到原料形狀
怎樣實現標準化一直是困擾中式快餐的首要難題。中餐都是手工化操作，沒辦法標準化，同一款產品每天的口味可能不一樣，
李紅顯然意識到了這個問題。紅杉資本中國合伙人沈南鵬問及鄉村基標準化問題時，她拿出厚厚幾本自己制定的操作手冊，不僅對產品的操作程序作了規范，而且對每一塊原料如何處理，切成什么形狀、多大尺寸都作了規定，甚至細到衛生打掃的每一塊區域動作都做了規范，方式、方法、標準程序一應俱全。
在鄉村基的標準化路上，其實只做了兩件事情，一個就是不斷將流程衡量進行細化，直至可以標準化，另一個就是對員工進行標準執行的培訓。
結盟風投仍“我有我節奏”
2007年11月，紅杉資本和SIG向鄉村基聯合注資2000萬美元之時，鄉村基只有9家店。2c08年鄉村基成長到43家，2009年上升至81家。2010年年底分店增加至130家。期間，鄉村基從重慶和四川地區走出來，走入西安上海、長沙，武漢等地。與急速上升的門店數量相對應，鄉村基2008年收入為2.315億元，2010年上半年則達到了3.244億元。
結盟風投，顯然是鄉村基能攻城略地迅速擴張的重要因素。但在與風投接觸過程中，不少企業都在感嘆風投在給企業帶來全新管理理念的同時，在處理某些問題時很“冷漠和無情”。但在李紅眼里，與風投的合作卻相當愉快。大家事先談好，誰做什么，明確分工，做自己該做的事情，所以，鄉村基才會和風投合作順利。2008年剛與風投合作，金融危機正來勢洶洶。這時，風投向企業提出應該保持現金流放緩步伐的要求。但李紅就覺得這是一個發展的好機會，她就去和風投們溝通，其實他們并不是不講道理。終于，李紅說服了合作者，在2008年到2009年期間，鄉村基開了30多家店。
2 周黑鴨三大法寶夯實上市基礎
2010年12月15日，天圖創投與周黑鴨戰略合作協議簽訂儀式在深圳馬哥孛羅好日子酒店舉行天圖創投“聘禮”達6000萬元。據悉，周黑鴨之所以受天圖創投垂青，主要因為其運營模式品牌意識質控能力三大因素。
直營模式為質量保駕護航
食品行業最大的危機是食品安全危機。不能掌控的產品都會帶來危機，周黑鴨之所以不做加盟，是因為人掌控著終端，人是最難掌控的，所以他們不做沒法掌控的東西。周黑鴨對品質的堅持，也正是天圖創投所看重的。嚴控品質是周黑鴨投資食品行業的首要原因。加盟無法對管理與人力資源統一控制，無法確保擴張質量，在未來的某個節點很容易出現風險。在天圖創投合伙人、周黑鴨董事王岑看來，周黑鴨直營店與競爭對手加盟店的區別在于單店銷售贏利遠遠好于加盟店，品質也非常穩定。
直營店的營銷方式，不但保障了產品質量和品牌，也優化了財務狀況。周黑鴨的財務狀況也是風投所青睞的。對直營與加盟的區別來說投資者會考慮財務規模，直營店收入都歸自己，而加盟店主要是收加盟費及食品銷售。50家加盟店的收入可能還不如5―10家直營店的收入。
中央廚房破解標準化難題
口味是說服周黑鴨消費者反復消費的利器，怎樣確保口味的穩定性，這與他們采取的中央廚房模式不無關系。
中央廚房是一種技術穩定，便于復制、標準統一的大規模連鎖經營管理模式，為企業連鎖擴張提供了重要的支撐。周黑鴨通過中央廚房模式，將產品變成按照標準流程制度生產出來的工業化的產品。原材料上，采取統一采購，與上游大型品牌養殖加工企業建立合作關系。整鴨則采取“公司+農戶+基地”的訂單農業模式運作，農戶按照他們制定的飼料進行喂養，周黑鴨則派專人進行監督，以保證生產原材料的質量以及供應的穩定。
另外，從原料驗收化冰清洗、腌制，鹵制選貨攤涼、裝筐配送到最終的銷售環節，周富裕創造出一套嚴格的標準。一只鴨子從半成品到最后的成品，需要8小時36個關鍵環節控制點。“36個環節關鍵點，有60％-70％是靠機器設備實現的，未來希望能達到80％-90％減少人的控制環節。”流程標準化確保了原汁原味的口味并大大提高了生產效率。
樹立百年品牌戰略目標
在企業運作上一周富裕一直追求的是“深耕細作”，把周黑鴨當成一棵樹來培養。他們不在乎樹枝伸得有多長，而是在乎根扎得有多深。所以在引進風投的時候，看重的是在理念上能否形成共鳴，在資源上能否幫他們把根基做得更扎實，更牢固。讓他們在市場競爭中站得更穩，長得更高發展得更好。讓天圖創投感到放心的另外一個重要因素是周富裕多年來的專注。直到今天，周富裕還經常在大清早去庫房調貨，親自品嘗。
注資周黑鴨后，天圖創投合伙人王岑代表投資方出任湖北周黑鴨食品有限公司董事，周黑鴨融資所得主要用于區域性擴張以及優化股權結構。按照規劃，周黑鴨將在2015年之前，以農業類板塊在國內A股上市融資。但這并不是周富裕的終極目標。周黑鴨最終目的是成為百年品牌，走向世界，上市只是他們為達到這個目標的加油站。
2010年年初，在“2009年度最具成長力湖北企業50強”評選中，“周黑鴨”被評為“2009湖北年度品牌”。一年后，這匹“黑馬”，飛出湖北，開始在全國各地“生根發芽”，“周富裕”要將周黑鴨做成社會的“周黑鴨”的豪言正在慢慢變成現實。
3 紅杉資本沈南鵬：何種餐飲企業適合上市
紅杉資本在餐飲連鎖領域攻城略地，先后投資了重慶小天鵝重慶鄉村基等數家餐飲企業。這是一家和餐飲市場有緣的風投企業。
近些年，盡管餐飲業獲得風投的瘋狂追捧，一些企業已經上市，更多的企業正籌劃和準備上市，在行業中引起股上市潮。但是不是中國餐飲業已經發展成熟，突破了各種瓶頸?是不是這些企業已經具備了上市條件?與多家餐飲企業結盟，并帶領個別餐飲業成功上市的紅杉資本，顯然更具有發言權。
哪些餐飲企業不合適上市?
上市固然可以擴大資本規模，提升企業聲譽，但在紅杉資本中國基金董事總經理計越看來，許多餐飲企業并不適合上市。潮流類的不適合――潮流類的主題餐廳經不起時間考驗，地方特色過于鮮明的不適合――地方特色過于鮮明，不容易具備異
地擴張能力，經營不規范的很難――不愿投入很大精力和財力去建立規范的公司，一旦合理規范經營，利潤會下降很多，不容易標準化的不適合。
風投的上市經驗
風險投資之所以蜂擁中國餐飲業，紅杉資本及其中國基金合伙人沈南鵬功不可沒。目前，紅杉資本已經在一茶一坐，鄉村基、重慶小天鵝。嘉和一品等多家企業投入資金，并帶領鄉村基在紐約成功上市。
沈南鵬對餐飲業具有獨到的眼光和包裝上市經驗，而且對餐飲業目前所面對的瓶頸具有深刻的認識。他認為風投選擇的企業，必須是擴張性和伸縮性強的企業。
在任何一個時代，開餐廳可以很賺錢，但這未必是風投們要投資的公司，因為能賺錢的公司和能做大的公司是兩回事，而要投的公司是將來能上市的公司，要做成全國性品牌。
在風投看來，一個企業是否具備了上市條件，必須有以下特點：“第一，已經有自己的品牌，如果是從頭做起的餐飲企業，不太可能獲得投資，第二，要能夠實現標準化和流程化管理：第三，要有出色的管理平臺，信息平臺和客服平臺。”
風投最關注什么
一茶一坐之所以能受到沈南鵬的青睞，就是因為它“按照西餐連鎖的標準開發中餐的制作流程”。其革新的商業模式與沈南鵬的理念不謀而合。
沈南鵬認為，只有技術尖端和理念尖端的商業模式創新才可以迅速建立足夠高的競爭壁壘。有些公司找到風投時可能會說，我們現金流不錯，回報不錯，每年投1000萬人民幣，可能會每年拿回三百萬至四百萬回來，
但在風投看來，重點關注的是商業模型會不會很持久?管理上關聯性如何?比如開燒餅店，跟開全國連鎖燒餅店是兩回事，必須考慮復制性的問題，可能你在上海開了燒餅店，在南京就開不出來了。
風投對餐飲企業的改變
風投的進入，推進了家族化管理的改革，這也是企業上市必須經過的嬗變。審視一茶一坐陣容強大的投資者名單，人們會發現，一茶坐有著堪稱復雜的股權結構20％屬于經營團隊，其余80％屬于?家企業集團或風投，且每家都有一個董事席位。
中國正處于消費經濟的拐點，消費類產品的需求會呈爆炸性增長，很多領域都蘊涵著建立帝國的機會。
沈南鵬曾經表示，自己假如要投資一個企業，一定會考慮這個企業的長期發展性，如果一個企業的運作者僅僅只是短視獲利者，并沒有長期計劃，那么自己絕對不會與其合作。他所期望合作的對象，應該是有做‘百年老店’發展打算的，這樣的企業才有投資價值。
三、餐飲企業成功上市九大守則
品牌多元化
品牌與口味的單一化，是中式餐飲的一大軟肋。消費者對不同品牌的偏好不同，家餐飲企業的口味很難對消費者產生持續的吸引力。中餐千變萬化，飲食潮流三五年一大變。品牌從單化走向多元化，才是中餐業長久生命力的一個保證。比如稻香控股集團奉行的就是多品牌經營，品牌層次形式多樣。據稻香集團網上公開資料顯示，集團目前以10余個不同品牌經營。
產品標準化
由于行業缺乏標準化，中式餐飲企業上市直缺乏足夠的說服力。稻香控股集團之所以備受投資者熱捧，因為一定程度地解決了中餐標準化操作環節的問題。在中央食品加工及物流中心，工作人員可準備相當部分食材，而公司旗下各食肆則可以專注于準備其最終所提供的菜式。在一個嚴格自控的配送系統中，食品安全一定程度上也得到保證。
小肥羊常務副總裁盧文兵稱為確保市場上的小肥羊湯料和小肥羊火鍋店的口味能夠達到一致，專門成立小肥羊調味品公司，小肥羊肉業公司。羊肉從包裝打卷到切片，都按標準執行。而最后到全國數百家小肥羊連鎖店桌面上的材料，全部來自內蒙古后勤中心統一配送。
規范資本擴張方式
直營和加盟是目前餐飲連鎖企業常見的兩種資本擴張方式。但作為準備上市的企業，如果依靠加盟店來擴張市場規模顯然不合時宜。投資人給企業估值，看中的是直營的財務情況，而不是加盟店。加盟店只能樹立企業品牌形象，數量再多也不能貢獻總部財務。真功夫的成功融資靠的是200家連鎖店沒有一家加盟店，全是直營店。上市前，小肥羊曾大規模收回加盟店加大直營店營銷，并提高加盟商的門檻。
創新商業模式
餐飲與互聯網行業的結合成為一種新的商業模式，有效地提高管理效率和質量，提供標準化的生產，實施服務管理創新。同時渠道廣泛的信息化營銷，最終達到提升企業核心競爭力，保持持續發展贏利。如提供餐廳介紹折扣服務的飯桶網訂餐小秘書，城市電子美食地圖，等等，類似的增值服務在快速發展的同時也吸引著風險投資的眼球。
建立現代企業制度
目前餐飲企業許多還是個人或家族投資、個人或家族管理。上市需要企業徹頭徹尾的改變，要求企業在所有者、經營者和生產者之間，建立完善的公司決策機構、執行機構，監督機構，形成各自獨立。責權分明相互制約的關系，并以國家相關的法律法規和公司章程加以確立和實現。現代企業制度中，股東大會董事會監事會與經理層相互制衡的公司治理結構，讓企業能夠保持正確的經營思想，以適應企業內外環境的變化，推動企業發展的經營戰略。
健全的財務制度
對餐飲企業來說，企業上市沖擊最大的應該是財務狀況的公開披露。國家證券委對上市公司實行公開的財務披露制度，要求上市公司按季度、半年度、年度定期公開經過中介機構審計的財務報表，以保證市場信息的公開，維護公眾股東利益。餐飲企業一般在財務管理上較保守，大多不愿意公開實際財務狀況。透明度極低的財務管理現狀與上市公司公開財務披露制度形成非常大的落差。
提升現代化程度
盡管中國餐飲業面臨無限商機和發展潛力，但這個快速增長的行業，目前正受到來自落后的經營模式參差不齊的整體素質、低水平的產業化程度以及行業標準缺失等四方面因素的制約。集團化、品牌化產業化和國際化是餐飲業發展的趨勢，準備上市的餐飲業，現代化程度必須提高。
全聚德在此方面，堪稱上市餐飲公司的模范。無論是在建立統一的贏利規模還是風險控制團隊管理上，以及品牌建設方面，都有一套獨立而完善的標準。中信證券食品行業分析師薄官輝認為它還具備了餐飲企業上市的關鍵，即合理可靠的贏利模式以及可復制的管理團隊。從而形成一個拓展市場與贏利相輔相成的良好循環”。
成功的贏利模式
餐飲市場競爭越來越激烈，沒有贏利模式，贏利模式不清晰，贏利模式缺乏對環境的適應性，都將為企業帶來滅頂之災。找到成功贏利模式的餐飲企業，如味千拉面小肥羊等已經上市，遙遙領先于同行。
經營特色化
隨著人們生活及消餐飲消費需求多元化，及餐飲業的競爭升級，休閑餐飲，旅游餐飲，娛樂餐飲
網絡訂購餐飲等不同業態的餐飲將會更多地進入現代人的日常生活，必然要求企業經營特色化，提高競爭力，滿足消費需求。只有做到
了完善存在特色化經營，才能夠獲得更好地發展，長久生存。
四、上市后之變與不變
上市之后，對餐飲企業究竟會有些什么樣的改變7當然，好處多多。
1 有利于財務規范
上市的第―道門檻就是財務規范。上市必須要示餐飲企業根據國際會計準則和財政部制定的會計準則，再結合餐飲業的特性，制定出一個模版來。定出模版之后，就必須強力推行。所有的財務記賬必須按照國際標準化的方式做。
許多餐飲企業只有個記賬，連核算和分析都談不上，財務不規范，那么投資管理也自然不可能有章法。
2 成立董事會
一些餐飲企業沒有上市前，實行家族管理。外面的人進不來，視野很窄。老板學習不夠，站不到一個更高的高度看企業和行業，所以相對比較閉塞。而上市后，在開董事會時，獨立董事就像基金管理人一樣提出各種問題。在你問我答的過程中，即對創始股東代表選出的董事進行了不經意的培訓。一個企業的領導者和決策者的素質得到了提高，這個企業的面貌就自然要煥然一新。
3 有利于聘請到更多高水平人才
上市本身就是一種品牌陳述，尤其是在香港或者美國上市。上市融資往往給予餐飲企業更大的發展平臺。品牌知名度大了，實力強了可以聘請到更多高水平的人才。
對目前許多餐飲叫嚷的人才荒來說，在人才向高流的市場競爭環境下，一個企業能出更高的價錢請人才，是企業制勝的法寶。
4 有利于公司管理透明化
上市之后，公司成為一家公眾公司，完全透明化了。所有東西都要告訴投資者。如果隱藏一點，出了問題企業管理者要蹲監獄，要判刑。所以所有的東西，無論好壞，都要告訴投資者。而在公司董事會中，視個人聲譽超越財富的獨立董事很厲害，獨立董事們要真的發現企業經營者有問題，就可以罷免，而獨立董事本身，若有偏袒，一經披露，就必須永久性地離開。
5 有利于企業擴張
上市之后，企業擁有更多擴張動力和資本。在目前搶占先機得天下的市場中，上市可以讓餐飲企業融到更多資本，快速擴張。