時間：2022-07-18 12:31:00
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇門店管理制度范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
1. 便利店應對一切售賣產品進行有效期盯梢，保證上架售賣無過期產品。
2. 店內臨期產品退貨條件為接近產品保質期的1/5。滯銷產品退貨條件為連續90天無
出售產品。
3. 產品質量問題當場下架聯絡退貨。季節性產品及其他退貨產品，應在規則日期內完
成。
4. 便利店未按辦理規則，形成的產品過期或未及時退貨形成的損失，由店內所有員工
及店長承擔所有損失。
5. 主管日常店面巡視過程中發現過期產品，應立即責令現場采購，并對店內工作人員
及店長予以50元處罰。
6. 因店內產品過期導致的職能部門處分由職責人承擔并予以解雇，對超市店長處以
200元處罰。因產品過期致使的媒體曝光給園區名譽造成影響的，對職責人與店長予以200元處罰，情節嚴重者予以解雇。
7. 便利店不退貨產品應在接近產品保質期的1/5時上報店長，進行產品調撥，或采取
其他方法處置。
8. 不退貨產品臨期，便利店可進行降價銷售，由便利店店長填寫變價申請單，注明申
請變價緣由上交上級部門，上級主管確認簽字后，便利店店長則可以運用打折權限進行售賣。
9. 臨期降價銷售的產品到期后仍未售賣完，現已過期的，便利店店長填寫產品報損單
注明報損緣由，大廳主管簽字確認后，單據交由財務部門沖減店內庫存。
二、產品丟失處理流程：
1. 便利門店職工當班期間商品丟失，按商品進價進行補償。
2. 每月上報工資表時，將賠付金額在工資表中體現，在當月工資中予以扣減。
3. 便利店店員填寫三聯產品報損申請單，上報接待大廳，由店長簽字確認后第一聯交
由財務部門沖減庫存，第二聯用于工資表扣款核對，第三聯店內保存。
三、產品正常損耗流程：
1. 正常損耗包括：蟲吃鼠咬及雨淋水泡，顧客緣由，氣候溫度形成的產品損失。
2. 破損商品能夠與供貨商調換的，聯絡商家做退換處理。
3. 顧客緣由形成損耗，若商品不能退換，且能夠要求顧客補償，由顧客按零售價全額
進行補償，但方法必須含蓄；若無法要求顧客補償，做破損處理，由公司承擔損失。
4. 無法退換的正常損耗產品，由便利店店長填寫產品報損申請單，上報接待大廳主管，
由主管簽字確認，第一聯單據沖減店內庫存，第二聯財政做賬，第三聯門店留底。
5. 損耗產品經主管確認后，店內自行處理。
四、非正常損耗處理流程：
1. 產品非正常損耗包括：因運輸、搬移、整理清潔、擺放形成的破損；員工收貨誤收
少收；收銀進程操作失誤。
2. 因運輸、搬移、整理清潔、擺放形成的產品損耗，可退換的聯絡供貨商退換；不可
退換的產品按進價進行補償，由負責人賠付全額。
3. 店長填寫產品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認，第一聯單據沖減
店內庫存，第二聯財政做賬，第三聯門店留底。
4. 損耗產品經主管確認后，責任人自行處理。
5. 因便利店員工工作失誤導致的產品過期，由店內所有員工補償損失，補償金額為該
產品的進價，店長填寫產品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認，第
一聯單據沖減店內庫存，第二聯財政做賬，第三聯門店留底。
6. 因便利店員工收貨失誤形成的丟失，由當時收貨人按產品進價悉數補償，店長填寫
產品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認，第一聯單據沖減店內庫存，第二聯財政做賬，第三聯門店留底。
7. 收銀過程中失誤造成的丟失，由當班收銀員按超市售價進行全額補償，并做入機出
售，或在工資中扣減后由店長進行入機出售處理。
一、手機門店銷售現狀
1.手機格局的變化。近幾年來，中國手機市場取得了非凡的業績，手機普及率快速提高，市場競爭格局發生了深刻的變革。手機用戶數快速增長，用戶數超過了固定電話用戶數。在中國手機市場中國外品牌如諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等因其質量、服務、知名度等優勢，市場占有率居前。所以零售門店等經銷商銷售上述知名品牌的利潤相當有限。所以，需要尋找新的利潤增長點。而國產手機在生產牌照和入網許可證等進入壁壘的保護下，產品從開發、設計、宣傳等方面具有成本優勢，迅速彌補國外知名品牌喪失的利潤。天語、TCL、康佳、夏新等國產品牌的迅速崛起，改變了中國手機市場外國品牌壟斷的傳統格局。
2.銷售人員推銷技巧的重要性。機型設計、渠道終端和成本低廉是國產手機競爭制勝的關鍵因素。但是一個不容忽視的事實是，國產手機大量依賴進口成套散件組裝。即使在機型設計方面，絕大多數國產手機機型來源于模仿，甚至是直接由日本、韓國等設計公司完成。在散件上依賴進口，在設計上沒有開發優勢，必然影響到國產手機產品的質量。所以要讓更多的消費者購買國產手機，需要銷售人員具有良好的推銷技巧。
3.企業缺乏核心技術所帶來的隱患。企業尤其是缺乏核心技術，以散件組裝為主的企業為代表，為了提高市場份額，搶奪利潤，不得不投入更多的精力開發多樣化的產品，開拓多種分銷渠道，將多樣化的產品提供給客戶。在這個過程中，就造成三種客戶滿意度隱患：一是產品質量得不到保障，增加了服務的需求和服務的壓力；二是過多的精力耗費在產品開發和銷售上，導致售后服務投資不足，體系不健全，內容不完善，三是為“平均’顧客設計產品，而非大規模量身定制技術的滯后，造成資源的浪費和客戶的損失。
二、手機門店銷售管理制度上存在的問題
1.門店銷售人員的遲到早退。銷售人員的整體素質不是很高的表現：不知按時上下班的重要性。他們覺得銷售才是最關鍵的，遲到幾分鐘無傷大雅。然而事實說明惰性直接影響積極性、像瘟疫一樣蠶食整個團隊。可事實上他們的想法做法直接影響到了門店的業績。如果員工遲到早退勢必使柜臺錯過很多銷售的機會從而給競爭對手提供更多的銷售機會和更大的利潤空間。銷售機會是需要每個銷售人員自己把握的，手機是一對一進行銷售的，那么每天有多少銷售人員遲到早退就有可能錯失過它N倍的銷售機會。所以門店管理者必須扼殺這種現象。讓銷售人員自己意識到這種行為對自己對公司都有很大不好的影響。
2.私拿門店的物品。柜臺的手機，配件，禮品哪怕只是一根掛繩一個感應器都是屬于公司的。門店的銷售人員都沒有權利將它占為己有。私拿門店的物品那屬于偷竊行為。可本身的修養和素質導致他們認為禮品送別人也是送，不如拿回家呢！他們法律和集體意識單薄，只考慮到自己。禮品有促進銷售的作用，如果被銷售人員自己私拿了，那么公司這一做法的目的則完全沒有達到。不僅浪費時間搞促銷活動還浪費資金買禮品，進而提高了銷售成本降低了銷售利潤。如有人偷竊門店的手機那么給公司造成的損失將更大。
3.處理售后時的態度。銷售人員無法做到銷售前與銷售后的態度保持一致。處理售后時語氣比較強硬，不知如何變通。顧客手機出現問題，心里始終是有疙瘩的。這是我們每個銷售人員都能理解的。所以即使顧客態度不好那也是純屬正常。可有些銷售人員不耐煩的態度會更加激怒顧客導致他直接要求退機。原本顧客或許只是要求幫他解決問題的。可就是因為處理的方法和態度導致顧客要求退機而影響門店的業績。門店銷售一臺手機的平均時間是四十五分鐘而退機只需要幾分鐘。再加上處理售后時顧客大吵大鬧直接影響柜臺的正常銷售。顧客不滿的態度勢必會影響其他顧客的不安心理，會設想在這買的手機會不會也有這樣的問題？人的情緒總是會被其他人影響的。
4.銷售人員之間的不當競爭。銷售這行是靠提成的，同事之間的競爭是裸的。銷售人員經常為搶生意而吵的不可開交，這樣在門店的爭吵肯定會影響柜臺的正常銷售。手機這個行業的商主要是靠國產機提高利潤。那么銷售人員的提成也是在國產機上。這就導致銷售人員不愿意賣摩托羅拉、諾基亞、愛立信等國際名牌。這就會影響整個門店的營業額的完成情況。
三、如何解決管理制度上的問題
要搞好門店管理制度建設要堅持以下四項基本原則[1]：一是嚴密性；理想的制度應當在出臺前后可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。二是可行性；即要針對企業的實際情況，制定出切實可行的制度，如果脫離實際，只圖書面上的科學、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負擔，落個“畫虎不成反類犬”的結局。三是無偏袒原則。管理制度一經公布，就對企業組織內部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性。任何獎懲制度都應講求時效，特別是對違規行為的處罰。在通常情況下，違規行為一經發現就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現接二連三的效仿者，以至法不責眾，騎虎難下。
1.規范日常管理制度。遲到早退問題是所有公司都在面臨的一個難題。對于賣場里手機專柜這種封閉式的銷售形式，必須遏止這種現象。公司業績靠銷售人員來創造的。他們的缺席，晚到或早走都直接影響整個門店的業績。店長的工作時間是早上九點到晚上五點。那么其余的八個小時則主要靠電話來查崗。一經查著缺崗則按曠工處理累計超過三次做開除處理。這樣的規定沒有人有理由反駁。只有確保柜臺有足夠的銷售人員才是確保門店業績的最基本的一個要素。
2.對門店人員加強培訓，樹立處理售后就是處理感情的意識。銷售人員必須明白顧客是帶著不滿來的，我們首先是要聽他傾訴，等顧客傾訴完了再提出自己的看法和解決方案。手機銷售行為是從手機銷售出去到消費者不再使用這臺手機。手機是有三包的，必須將服務進行到底。銷售人員最注重的是國產機的銷量，而一般售后都是些國產機。所以可以讓每個人的售后自己處理，銷售人員不希望自己的機器被退掉，那么在這處理過程中就不會有怨言，耐著性子認真處理。如果當天的售后銷售人員沒上班店長可以幫忙處理。這樣就能避免柜臺頻繁出現大吵大鬧砸柜臺的現象。
3.同事之間的競爭問題。消費者進行消費是都會進行比較，到柜臺基本不會一看就買，會轉一圈再回來。這時就可能引發同事間爭這個顧客。所以門店應構建一個良好的組織文化。斯蒂芬?羅賓斯認為：組織文化的內容和力量會影響道德行為。[2]門店應該建設這樣一種文化即從顧客到柜臺到離開柜臺始終由剛接受的銷售人員為其服務，爭搶同事的客人是不道德的行為，不被認可的。門店考核包括臺數，限價和毛利。出現銷售人員不愿意賣某牌子的手機時考核標準里可以再增加營業額這一項。如營業額不能完成相應的指標則按毛利的完成率來算工資。營業額指標完不成將嚴重影響工資的高低。
作者單位：無錫商業職業技術學院貿經系
第三條定點門診醫療機構必須具備以下條件：
（一）遵守并執行國家和省、市相關行政部門有關醫療保險、醫療服務和藥品價格的政策、法規。
（二）獲得醫療執業資格并正式(搬遷)開業1年以上（社區衛生服務機構可適當放寬），且在受理定點前1年內未受過衛生、食品藥品監督、物價等管理部門的行政處罰。非自有房屋租期不少于3年（社區衛生服務機構可適當放寬）。
（三）持有《醫療機構執業許可證》，且申請定點的地址、診療科目等內容與所持證照相一致。
（四）對社會服務的定點門診醫療機構應持有《收費許可證》，執行政府藥品和醫用耗材集中招標采購中標的價格并采用就低原則。藥品及醫用耗材必須有“進、銷、存”臺帳，并按要求進行電腦管理。
（五）符合醫療保險定點醫療機構區域設置規劃和定點需要。
（六）建立完善的內部管理制度，配備必要的管理人員和計算機信息管理系統；會計賬簿及財務報表符合國家相關規定。
（七）從業醫務人員具有符合規定的執業或上崗資格，在職在崗。單位醫務室至少有1名執業醫師、1名注冊護士。
（八）參加社會保險，本單位職工應保盡保并按時足額繳納社會保險費。
第四條具備以上條件，愿意承擔為參保人員（單位醫務室服務對象為內部職工）提供醫療服務，可書面向市勞動保障行政部門提出定點申請，并提供以下材料：
（一）執業許可證副本及復印件。
（二）收費許可證副本及復印件。
（三）醫療儀器設備清單。
（四）醫務人員資格證書及執業證書。
（五）醫務人員有效期內的健康體檢證明；
（六）社會保險登記證復印件并附參保人員名單及個人編號。
（七）衛生行政部門和物價管理部門檢查合格的證明材料。
（八）醫療保險工作分管領導和專職管理人員名單。
（九）計算機及網絡設備清單，負責計算機硬、軟件維護的人員名單。
（十）本機構所處地理位置的方位圖。
第五條定點門診醫療機構如有以下情形之一的，市勞動保障行政部門不予受理其定點申請。
（一）不符合定點醫療機構區域設置規劃的。
（二）不符合申請定點資格必備條件的。
（三）未按要求時間和內容申報相關資料的。
第六條市勞動保障行政部門制定醫療保險定點規劃，定期或不定期集中受理本市范圍內門診醫療機構的定點申請。依據條件標準，按照合理布局、方便群眾、擇優選擇的原則進行篩選，并在此基礎上進行現場檢查。經征求市衛生等相關部門意見后確定初步定點名單，再經社會公示后認定定點資格。由市勞動保障行政部門發放定點醫療機構資格證書和全省統一制做的定點醫療機構標牌，并向社會公布；被取消定點資格的，證、牌應予以收回。
第七條醫療保險管理部門負責定點門診醫療機構醫保軟件的操作培訓、醫保軟件安裝、診療及藥品庫對照的驗收工作。市醫保中心對定點門診醫療機構實行協議管理，制定的社會醫療保險服務協議應明確雙方的責任、權利和義務，根據協議約定各自承擔違約責任。簽訂協議有效期一般為2年。協議到期定點單位應及時與市醫保中心續簽協議，逾期2個月仍未續簽的，將暫停定點單位結算服務。
第八條市經辦機構與定點門診醫療機構實行計算機實時聯網管理，取得定點資格的門診醫療機構必須按要求配備計算機和網絡系統，配備與社會醫療保險業務相適應的計算機管理人員和經培訓合格、持證上崗的計算機操作人員。定點門診醫療機構安裝規定的醫保軟件，為確保醫保網絡的安全，還必須安裝病毒防火墻，定時查毒、殺毒，與市經辦機構連接的服務器不能與互聯網（INTERNET）相連。服務器IP地址經市經辦機構設定后，不得擅自修改。按要求做好診療、藥品數據庫的對照工作。
第九條定點門診醫療機構應按要求保證醫療保險軟件的正常運行和網絡的暢通，保證參保人員的正常就醫，及時、準確地向市醫保中心提供參保人員醫療費用的發生情況等有關信息。市經辦機構發現定點單位有病毒侵入或惡意攻擊醫保網絡的行為時，應當立即切斷該定點單位的網絡連接，并可結合考核予以處罰。情況嚴重的應及時報警，由公安部門進行處理。
第十條定點門診醫療機構應健全內部醫療保險管理制度，配備專（兼）職醫療保險管理人員，加強醫療保險政策的學習和宣傳并設置宣傳欄。面向社區參保人員，堅持“以病人為中心”的服務準則，熱心為參保人員服務，在診療過程中嚴格執行首診負責制和因病施治的原則，合理檢查，合理用藥，合理治療，合理控制門診費用。公示定點醫療機構資格證書（正本）、常用藥品及收費項目價格及優質服務便民措施，為就醫人員提供清潔舒適的就醫環境。
第十一條定點門診醫療機構在為參保人員提供醫療服務和藥品配售時，應認真核驗就診人員的醫療保險（離休干部）病歷、勞動保障卡。為保證參保人員治療的連續性和用藥的安全性，接診醫師應查閱其前次就醫配藥記錄，對本次患者的檢查、治療或用藥等情況應在病歷上明確記錄。參保人員因行動不便委托他人代配藥的，應由被委托人在病歷上簽字，費用較大的還要記錄代配人身份號碼備查。
第十二條定點門診醫療機構必須使用規范的處方和收費票據，嚴格遵守藥品《處方管理辦法》的規定：同一通用名稱藥品的品種不得超過2種，處方組成類同的復方制劑1～2種。處方一般不得超過7日用量；急診處方一般不得超過3日用量；對于某些需長期服藥的慢性病(如結核病、高血壓病、糖尿病等)可延長到30天，但醫師應當注明理由。中藥煎劑不超過10劑。不得限制患者持醫保處方到定點零售藥店購藥。
市醫保中心責成定點門診醫療機構應當對出現超常處方3次以上且無正當理由的醫師提出警告，限制其處方權；限制處方權后，仍連續2次以上出現超常處方且無正當理由的，建議行政部門取消其處方權。
第十三條定點門診醫療機構應嚴格執行《*市基本醫療保險診療服務項目實施意見》、《*市社會醫療保險用藥范圍手冊》、《*市社會醫療保險醫療服務項目結付手冊》等醫療保險政策規定，尊重參保人員對就醫費用的知情權，在使用自費或部分自費的藥品、診療服務項目時，應事先書面征得本人或家屬的同意。
第十四條定點門診醫療機構應加強對藥品的管理，建立藥品效期警示制度，對藥品進銷存及效期實現計算機動態管理，健全藥品進銷存臺帳，加強對藥品質量的監控，確保參保人員的用藥安全。
第十五條定點門診醫療機構必須遵守職業道德，不得以醫療保險定點單位的名義進行任何媒體和店面的商業及醫療廣告宣傳；不得以現金、禮券及商品等進行醫療和藥品消費的促銷活動或收取商業賄賂。
第十六條市醫保中心對定點門診醫療機構的相關工作人員實行醫保誠信的備案制度，對醫保服務誠信工作實行跟蹤監控。對有嚴重違反醫療保險有關規定，超量配藥、冒名配藥、以藥易物等行為的定點門診醫療機構工作人員，將取消其為參保人員提供醫保服務的資格，并通報市勞動保障部門及衛生等管理部門。
第十七條市醫保中心負責對定點門診醫療機構醫療費用的日常監控和檢查工作，定點門診醫療機構應積極配合，對不符合規定的門診醫療費用，醫療保險基金不予結付。
第十八條市勞動保障行政部門對定點門診醫療機構的定點資格實行年度審核制度；定點門診醫療機構變更機構名稱、法定代表人、所有制形式、地址、診療科目等資格內容時，應在其行政主管部門審核同意并批復后，于10個工作日內報市勞動保障行政部門備案。其中自主變更機構名稱、法定代表人或地址等，必須按照規定的定點審批程序和時間重新進行申請辦理。定點單位變更事項事先未經行政主管部門審核同意和未辦理變更手續的，暫不核（換）發該定點單位資格證書，并暫停其定點服務資格。
第十九條定點門診醫療機構有下列行為之一的，其管理規定從《*市社會基本醫療保險管理辦法》第十章第六十一條。
（一）與參保人員串通，發生冒名就醫、配藥的。
（二）采取不正當手段將應當由參保人員個人負擔的費用列入醫療保險基金結付的。
（三）將非醫療保險基金結付范圍的醫療費用列入醫療保險基金結付的。
（四）超量配藥造成社會醫療保險基金浪費的。
（五）非法獲取和開具醫療保險專用處方，騙取醫療保險基金的。
（六）通過出售假冒、偽劣、過期藥品的手段，騙取醫療保險基金的。
（七）通過提供虛假疾病診斷證明、病歷、處方和醫療費票據等資料的手段，騙取醫療保險基金的。
（八）重復收費，分解收費，多收醫療費用，增加患者負擔或者造成醫療保險基金損失的。
（九）搭車配藥，收取商業賄賂，損害參保人員利益，增加醫療保險基金支出的。
（十）使用醫療保險就醫憑證配售自費藥品、非藥品，以藥易藥、以藥易物，套取醫療保險基金的。
（十一）進銷存賬物嚴重不符，提供虛假票據，以非法手段返利促銷，套取醫療保險基金的。
（十二）轉借醫療保險POS機（服務終端）給非定點單位使用或者代非定點單位使用醫療保險基金進行結算的。
（十三）其他違反醫療保險規定的欺詐行為。
第二十條實行定點單位誠信備案制度。
（一）定點門診醫療機構應將其法定代表人、出資人、管理負責人、醫護人員等相關人員的花名冊及變動情況及時報市勞動保障行政部門、市醫保中心備案。
（二）市醫保中心應及時將檢查中發現的定點門診醫療機構違規違紀違法的有關情況報市勞動保障行政部門備案。
（三）市勞動保障行政部門、市醫保中心及時將有關情況記載于相關備案單位及人員的名下，進行跟蹤管理。
（四）聘用被取消定點門診醫療機構資格或有過不良記錄的原法定代表人、出資人和醫藥護理人員參與經營管理的醫療機構，不列為新定點單位。
一、連鎖門店貨幣資金管理概述
連鎖門店是一種有效的經營模式，連鎖門店擁有統一的企業識別符號，一致的銷售價格與服務標準，統一的財務管理、人力資源資源管理、質量管理、信息管理及物流管理等一系列的管理模式與管理制度。連鎖門店有利于企業在市場中樹立企業品牌形象，實現強大的規模經濟，從而在激烈的市場競爭中保持強有力的競爭力，最終實現企業的經營目標和財務目標，實現企業的持續健康發展。
貨幣資金是連鎖門店資產中流動性最強的，涉及面廣，也是資產的重要組成部分。在沒有得到有效的監督和管理的情況下，貨幣資金易被挪用、侵占及欺詐。連鎖門店的特點是地理位置分散，大部分遠離總公司，加之因地域原因，從業人員參差不齊，流動性大等特點，財務管理特別是涉及貨幣資金方面的管理難度加大。而貨幣資金管理在整體財務管理體系中占據極其重要的地位，貨幣資金管理的效果會影響連鎖經營企業的各個環節，加強內部控制，完善貨幣資金管理，對連鎖門店持續健康發展起著關鍵性的作用。
二、內控失效導致的貨幣資金管理風險
（一）備用金方面
備用金也稱零用現金，是企業財務部門借給有關職能部門或人員備用零星開支的款項。備用金一般專人專管，按約定的使用范圍進行開支、登記及報帳。連鎖門店在備用金使用與保管中存在的風險包括：
1.備用金管理制度不健全。即未針對連鎖門店的經營特點制訂完善的備用金管理制度，對備用金的使用范圍、門店備用金金額的確認依據、門店備用金保管人的職責范圍、備用金原始憑證收集及保存、相關原始憑證的審核授權體系等進行明確與規定。制度的缺失或者不明晰，會使有關人員在日常操作中無章可依、無規可循，造成在備用金使用和管理上無約束機制，嚴重者將造成部分人員挪用備用金的情況，不利于培養職工廉潔奉公的品行和促進企業廉政建設的發展。
2.備用金不足或超額。造成備用金不足的原因包括：單據報銷時間拖延、總部過嚴管制忽視門店臨時性支出加大等，門店為應對備用金不足，除向集團總部緊急申請超額備用金外，常見的應對方法包括臨時挪用銷售款，此情況下的挪用，通常在門店店長及財務默許下進行，而當這種默許成為常態后，易造成財務監督疏忽，給有心之人利用內控漏洞，利用時間差挪用門店日常的銷售款。備用金超額指審核不嚴導致門店備用金金額比實際需要多，易造成備用金被挪用及單據報銷的不嚴謹和拖延。
3.備用金交接不清。指管理備用金的員工因調崗或離崗，在備用金交接環節存在不交接或者交接不完整的情況，導致責任劃分不清。原因包括：缺少財務規章制度；缺少必要的監督導致財務交接一方利用另一方不熟悉業務的短板，在交接過程中故意作為隱瞞備用金短少的情況；未標注的單據丟失等。
4.未定期由獨立第三方盤點備用金。備用金的獨立盤點主要是指由獨立的第三方對門店所保管的備用金及相關的帳薄進行定期和不定期的檢查，通過檢查發現門店挪用資金、帳外帳及小金的問題，屬于備用金管理中事后控制的一種方式。缺乏對備用金的檢查，易造成備用金保管人員公款私用等情況發生。
（二）預收款風險
出于經營業務需要，門店的銀行基本戶信息基本屬于公開或半公開的狀態。在這種狀態下，造成了只要他方知曉門店的銀行基本戶信息，便可在未告知企業的情況下往企業基本戶轉入款項。而財務管理部門在與銀行核對未達帳項時，關注點更多放在企業已達銀行未達方面，而忽視對銀行已達企業未達的檢查。部分通過以上轉款方式轉入款項的單位出于各種原因，轉款后長時間不告知門店或不至門店提取貨物，極易造成了這部分暫時無人認領又缺乏監督的款項被有心人挪用。
（三）預付的提貨卡風險
提貨卡是一種在現代交易環境下產生的非貨幣憑證，是企業以實現自身商品銷售為目的，依靠自身信譽并面向市場銷售環節而發行的，不以現金而是以磁卡、IC卡或相關介質進行支付行為的物質載體。提貨卡有效促進商品銷售，有助于企業提前回籠資金、減少現金流通，對于消費者來說，利用提貨卡消費，還能享受一定的折扣。但在銷售提貨卡的過程中，門店出于業績的需要，很多時候采取卡預出的銷售方式，即款未到卡已出。這種激進的銷售方式，一方面增加了門店提貨卡的銷售，回籠資金；另一方面，卻隱藏著極大的財務風險，如不及時加強對未收款項的監管及追收力度，極易讓提貨卡銷售人員與購卡單位的相關人員相互勾結，利用門店的監管漏洞，挪用款項。另外，門店對提貨卡的返利大部分采取差額比率的方式，門店出于人工節省的考慮，很多情況下，銷售收款人員與返利發放人員為同一人，這種不相容崗位未分離的情況，極易造成銷售人員利用比率差貪污返利利差。
（四）新興收款方式（支付寶、微信等）的風險
在信息化時代，支付寶、微信、閃付等新型付款方式逐漸普及，這種付款方式給連鎖店以及消費者的付款帶來極大的便利。與此同時，由于企業對新興付款方式的應對及認識不足等原因，存在對員工培訓不及時不到位或設備更新不足等原因，導致門店員工對新收款方式的使用不當，給門店的日常經營帶來風險，間接會侵害消費者的利益，并且損壞連鎖店的品牌形象。
三、加強內部控制的方式
（一）運用網絡技術加強貨幣資金監管
數字經濟時代，通過信息化手段對貨幣資金進行管理是未來貨幣資金管理發展的方向。它基于計算機網絡和通訊技術，在網絡環境下實施財務管理各項功能，并能夠進行實時反饋和遠程監控的財務管理信息系統，極大地提高財務管理的效率，擴展財務管理的空間范圍，極適合連鎖門店這種地理位置相對分散的經營模式。而連鎖門店由于地理位置原因而造成的貨幣資金監管的困難，隨著信息技術的發展及各種新型電子通訊手段的普通使用而得到有效的解決。將網絡監管這樣的信息手段植入到連鎖店的內部控制體系中，遠程監控以及信息系統的有效運用可將所有連鎖店連接成為一個整體，加強連鎖店貨幣資金的監管。
（二）及時培訓，建立培訓考核機制
為應對愈發激烈的市場競爭，企業員工必須及時更新知識，保證自身知識存量的持續積累與更新，才能有效實現企業運營目標，保持強勁的競爭活力。一方面，門店可通過集體培訓更新知識，組織員工學習并掌握先進的財務理念、模擬演練日常的資金管理流程，不斷發現風險，完善工作流程，并在培訓中不間接地對員工進行考核，檢驗員工掌握新知識的程度，鞏固培訓成果。另一方面，可鼓勵員工進行積極的自我學習，并通過相關的獎勵機制鼓勵員工之間分享知識，形成良性的知識更新循環。
（三）健全貨幣資金管理制度
加強內部控制，健全資金管理制度，是有效避免連鎖店資金管理風險的有效措施。建立符合連鎖店實際情況的備用金管理制度，細化備用金使用與保管、定期盤點備用金，嚴格審查與確認備用金保管人的資質。其次，定期對銀行帳戶進行分析，對達到一定期限的未達帳立帳管理，重點關注長期及大額外的未達帳項，防范資金風險。最后，對由于激進銷售方式而產生的應帳款，加強催收管理，并建立客戶信用制度，完善客戶信用等級的建設。
（四）關注貨幣資金交接管理
因人員的流動及企業內部工作的調整，財務崗位的責任人定期及不定期的更換已成為普遍現象。應積極應對人員流動及崗位調換所帶來的控制風險，加強內部控制，規范門店財務交接工作，避免因財務交接工作的不到位等原因對門店持續性的經營活動造成不利的影響。應對門店交接工作風險的控制措施包括：結合連鎖門店的經營特點，建立貨幣資金工作交接規章制度，規范資金交接工作的流程；交接工作應納入人事管理，并作為職業道德的考量；并著力加強交接時的監督檢查工作等。
參考文獻：
一、集團公司門店經營的一般模式
企業集團是當代大型企業實現規模經濟效益，提高自身競爭力的現實選擇。隨著世界經濟全球化一體化區域化發展進程的日趨加快，中國現代大型企業與國際間的交流日益緊密，面對內外部環境的劇烈刺激及企業間日益激烈的競爭，現代企業分散經營風險，分工合作已成為一種必然趨勢。
連鎖經營作為企業集團的一種特有形式，在我國得到迅速發展， 已成為商業特別是零售業的重要支柱。連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種經營模式。改變傳統商業購銷一體、柜臺服務、單店核算、主要依賴經營者個人經驗和技巧來決定銷售的小商業經營模式。它實現店名、店貌、商品、服務方面的標準化， 在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規范等方面實行統一， 從而把復雜的商業活動分解為像工業生產流水線那樣， 提高經營效率， 實現規模效益。連鎖企業一般由集團總部、門店和配送中心（或委托配送機構）三部分構成。肯德基、沃爾瑪、國美電器、同仁堂等集團公司都是門店經營成功的典范。
二、集團公司門店經營的財務控制問題
集團總部與門店間如何協調分工合作，在充分發揮和利用集團總公司資源優勢的同時，幫助門店實現經營業績的提升，從而達到集團一致戰略目標的實現，是當代集團公司必須深刻思考和探索的關鍵問題。在集團總公司的控制系統中，會計和財務控制是集團公司管理的核心問題之一。集團總公司對門店的財務控制更是重中之中，集團公司如何積極應對企業集團總公司與門店的權責利關系，能夠建立起合理有效的集團財務控制模式，直接關系到集團公司的整體利益。
當代集團公司在不斷探索合理有效的門店財務控制的道路中，遇到一系列亟待解決的難題。比如，集團總公司對門店過分集權控制，不利于下屬門店發揮理財積極性和創造性，更制約了門店生機與活力；另外一些集團總公司因為妨礙了下屬門店自，進而侵犯到門店的獨立法人地位；各門店過分追求其自身經營利益的最大化，導致其成員單位間資源調動受限，極大阻礙整個集團資源的優化合理配置，對集團內部資源配置也造成了重大浪費；最后，集團總公司內部財務控制的具體方式與制度等得不到實際操作中的有效實施，造成集團總公司對門店財務失控，使集團公司整體實力和市場競爭力下降。事實上，實現資源整合與治理協同是每個集團公司組建的初衷。若現實結果只是多個分門店簡單組合一起，作為集團性質的企業也就毫無意義。集團總公司對門店加強財務控制正是實現這一初衷的重要手段。合理有效的財務控制可以提高門店財務效率，實現資源信息共享。同時集團公司利用其產品結構和組織結構的優化整合，對降低集團整體運營成本獲取規模效益十分有用。因此，建立科學合理的內部財務控制系統對于企業集團非常必要。企業集團的財務控制是實現財務治理目標的重要途徑。總公司對門店財務控制不僅是可以發揮激勵約束機制的功能效應，也是構建規范集團總公司對門店財務控制體系的基礎和前提。一個集團中財務控制的核心問題是解決好總公司對門店財務控制協調關系問題。
從實踐看，集團總公司的管理特別是其對門店的財務控制管理一直是困擾人們的難題。由于總公司與門店代表不同的利益主體，因此在實際運營中存在著最求各自不同的利益驅動目標。總公司可能存在對門店非善意的經營行為，會損害其他各門店利益；同時各門店也存在與集團總公司缺乏必要及時的協調溝通機制，在追求其自身企業經營效益的同時忽略了集團總公司的經濟效益和協同效應，這些問題都極大制約了我國當代企業集團的可持續性發展。
三、集團總公司對門店財務控制的職能
1.保障總公司戰略決策的順利實施
集團總公司的重要職能之一為戰略決策，戰略決策對企業集團的發展舉足輕重。戰略形成是決定新戰略的過程，而管理控制是決定戰略如何執行的過程，任務控制是保證具體任務有效完成的過程。管理控制局限在組織中層，用于連接高層的戰略形成和低層的任務控制。Anthony（2007）認為財務控制作為管理控制系統中的一部分，也承擔著保障企業戰略決策順利實施的重任。總公司的戰略制定是站在集團整體角度上的，是一種全局考慮。因此這種全局考慮在某些程度上會犧牲部分下屬門店的現實利益。集團公司為了促使下屬門店積極配合總公司的戰略決策，可以通過財務控制的方式，對各個門店的日常經營運作加以約束管理，促使其顧全大局，同時為集團公司的戰略決策的具體實施提供必要的財力支持。否則，即便集團公司戰略決策如何高明，也恐怕只是“竹籃打水一場空”，無法得到順利實施。
2.確保財務信息真實可靠
在企業集團中，總公司與門店之間財務信息不對稱現象時有發生，原因在于財務信息是在一個委托鏈中進行傳遞的：集團公司—門店總經理—門店財務經理。在這個財務信息傳遞的過程中，極有可能出現諸如信息丟失，信息造假等導致信息失真的現象。當公司的管理階層擁有比股東更多信息的情形下，會產生逆向選擇與道德風險的問題。當大量財務信息失真，出現無可比性，無相關性信息時，勢必對集團總公司的經營決策產生誤導和不利影響，使集團總公司陷入相當被動的局面。由于門店經理人員對于其所在門店目前與未來運營的表現與發展前景，擁有比集團總公司更多的信息，因此集團總公司必須利用財務控制作為強有力的武器，從組織程序，內容結構等方面確定一整套全面而具有實際操作性的財務信息報告制度。
另外財務人員利用現代財務網絡電算化，對門店行為進行規范約束，增加門店財務狀況的明晰化、透明化，以堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保集團總公司在準確的財務信息基礎上做出正確的戰略部署，對于可能出現的有損總公司利益的行為進行及時糾正，降低成本，維護總公司利益。
3.有效防范集團的財務風險
一般意義上的企業集團財務風險，是指由于企業集團未來財務收益的變動性而引起的某些喪失償債能力的可能性。在集團總公司對門店進行財務控制的實踐中，經常出現比如總公司為門店貸款提供法人擔保，或者門店直接從集團總公司處借貸資金待日后有償債能力后歸還等做法。在諸如此類資金往來借貸，償還貸款等過程中，不論是集團總公司還是門店都存在一定的財務風險，嚴重的還會威脅著門店生產經營的安全性、效率性，甚至妨礙了企業集團的穩定和發展。
由此可見通過財務控制，集團公司通過建立一套以企業償債能力指標為基礎指標、以盈利能力指標和資產管理指標為輔助指標，由基礎指標和輔助指標共同組合而成的適合企業集團特征的財務風險測評考核指標體系，可以有效防范財務風險，為企業集團健康發展提供有力保障。
4.實現門店間的財務協同效應
財務協同效應最開始起源于企業并購的發展，現代學者將財務協同效應定義為：該效應是是指在企業兼并發生后，企業通過將收購企業的低資本成本的內部資金，投資于被收購企業的高效益項目上，從而使兼并后的企業資金使用效益更為提高。在門店日常經營中，部分門店的現金流入比較寬裕，但缺少合適的投資機會，從而出現資金的閑置和低效使用，而其他一些門店因為具備良好的投資機會，但缺乏充足的內部資金支持，公司進行外部融資成本則更高。這種情況下，集團公司可以通過財務控制方式實現資金優化配置，合理運用資金，實現母門店之間的財務協同效應。另一方面作為一個整體，集團公司的籌資融資能力不斷增強，從而更容易獲得較優惠的籌資融資條件，以此降低資金運作成本，提高資金使用效率。
四、集團總公司對門店財務控制的策略
財務控制方法是實現企業集團財務控制目標的重要手段，不少學者都對它做了研究。如巫升柱（2008）認為：企業集團母門店財務控制系統是以下四部分構成的有機整體：（1）財務制度控制系統；（2）財務目標控制系統；（3）財務人員控制系統；（4）財務信息控制系統。楊珊華（2009）認為企業集團財務控制的方式主要包括資金、制度、人員和審計控制。在以上四種控制方式中，制度控制，人員控制是基礎，資金控制是關鍵，審計控制是保障，四種控制方式互相聯系互相影響缺一不可。但上述研究都沒有考慮母門店之間的控制程度。而現實中集權管理模式、分權管理模式和統分結合管理模式三類不同的母門店管理控制模式，各種不同的財務控制方法在企業集團實際操作過程中使用的程度各不相同，不同集團公司因其自身內外部環境影響，總公司采取何種控制方式所取得的實際效果也存在差異化。從總公司對門店財務控制整體過程出發，其控制方法主要采取三種形式：
1.建立和完善集團總公司下屬門店財務決策機制
集團總公司對門店建立財務決策機制，在具體的實施過程中其實是對門店的一系列財務行為進行事前控制。這種集團總公司對門店的事前財務控制，一般是指財務計劃與成本控制，即事前有個控制計劃任務，可以在計劃掌控中完成財務預計指標任務等。在事前防范與控制在目標內，可以取得預期設計的良好效果。實現事前控制的途徑有兩種：
（1）財務人員控制。總公司如何有效控制門店具體財務活動，讓門店積極配合集團總公司財務人員管理的相關規章制度，在維護公司所有權和經營權相分離的前提下，保證所有者的相關權益，這是財務控制的首要問題。總公司可以通過建立門店財務人員管理制度，實施財務人員述職報告制度以及建立財務人員激勵約束機制等方面來實現對門店財務人員控制。目前大型集團公司一般采取財務人員委派制來實現總公司對門店的財務人員控制。總公司通過對財務人員的控制促使門店的財務決策符合集團整體利益最大化的要求。目前理論界對財務人員委派方式主要劃分為兩種形式，一種是財務總監委派制度，這種制度是指總公司作為門店的所有者或主要出資人，總公司對門店派出財務總監，專門履行總公司檢查，監督來控制門店財務活動的一種財務人員控制制度；另一種是財務主管委派制，是指總公司作為門店的所有者或主要出資者，向集團下屬各門店派出財務主管，各級財務主管由門店聘任。委派的財務主管在門店實際運營中處于雙重身份，他既是總公司經營者的代表，也承擔著門店主管財務的負責人或總會計師的職責，肩負著財務管理和財務監督的雙重職能。由于不同集團門店的構成關系有其自身特點，財務人員委派形式有著不同的適應性，一般而言財務總監委派制主要適用于資本型，而財務主管委派制主要適用于一般混合型門店組織管理形式，兩種不同形式的委派制有其自身優缺點和適用情況。
（2）財務資源控制。財務資源的控制，只要是對財務戰略，預算，資金等相關內容的管理和控制。廣義上的財務資源包括財務人員綜合素質，公司內外部理財環境，公司財務制度，資本結構和會計信息等影響或反映企業財務管理水平的諸多要素，狹義上的財務資源主要指企業在日常經營活動中的具體財務管理內容，如資產資金管理，投資籌資管理，債權債務管理，預算管理，會計核算信息管理等方面。總公司提升財務控制水平的核心和關鍵就在于對財務資源配置能力的不斷提高。總公司對門店財務資源控制的核心內容有以下三個方面：
①財務信息資源管理。規范，真實，安全是財務信息的最大特點。科學合理利用財務信息資源，充分發揮財務信息資源的巨大潛力，是集團總公司對門店財務信息控制的目標。
②人力資源管理。總公司只有重視人力資源的挖掘與管理，不斷提高財務人員的整體素質，調動他們工作的積極主動性，才能達到人與人的和諧，人與制度的優化組合，實現人盡其用，提高財務部分工作效率。
③設施管理。設施主要是指財務工作中所能用到的設備工具等，對于現代企業計算機等智能化辦公設施對財務控制活動有著重要影響，它關系到各種財務信息的安全性和準確性，是提供高質量信息服務的重要保障。
2.建立科學有效的對門店的財務制度
總公司對門店財務控制制度的貫徹和實施，是對門店財務控制進行事中控制和管理，從而規范門店的經營行為，使財務風險最小化。財務制度的主要內容包括財務管理體制，財務管理基礎工作，籌資管理制度，投資管理制度，財務預算制度，財務分析和評價制度，成本費用管理制度，收益分配管理制度和單項財務制度等。由于門店之間構成關系的不同，其對應的財務管理制度的要求也不盡相同。
建立科學有效的門店財務制度要做到以下幾點：
（1）以國家法律法規和制度為依據，嚴格遵守相關法律法規。集團公司開展財務制度控制工作時，必須嚴格遵循相關的法律法規，如公司法，經濟法，金融法，證券法，擔保法等。
（2）以門店的整體發展戰略目標為準則。財務制度的制定都是建立在集團公司的戰略目標框架下，并根據門店管理原則和相應的目標體系而制定的。
（3）以門店實際組織結構特點為出發點。不同集團公司內部由于門店組織結構形式不同，其對應的管理模式存在差異化，因此其對應的財務管理制度也不同。總公司應建立起適合其組織特點的財務控制制度。
（4）以門店整體利益目標為奮斗目標。財務制度的制定應充分考慮到各門店自主經營權利，應充分調動門店生產經營積極性，從而體現集團內部各層次財務目標的一致性，實現集團整體利益的最大化。
3.建立門店的財務績效考核機制
總公司對門店建立財務績效考核評估機制，是對門店財務活動進行事后控制和管理，從而實現財務戰略目標，達到實施獎勵懲罰機制的目的。由集團總公司組建財務管理委員會或投資預算委員會，負責并制定集團公司財務制度及實施效果評估標準，總公司定期對集團下屬門店進行財務績效考核。總公司財務部則負責日常的財務制度實施效果的評估。建立積極有效的財務績效考核機制，需要做到以下幾個步驟：
（1）首先制定績效計劃。通過總公司與門店的充分溝通，確定門店的績效計劃，如門店的目標，行動計劃，任務，職責，獎懲制度等。績效計劃是通過多次會談，協商而達成一致共識，計劃制定后雙方以此為方向為之共同努力。
（2）實施績效計劃。績效計劃制定后，門店執行該計劃并沿著既定目標而努力工作。總公司隨時監督計劃實施情況，及時掌握計劃執行進度，在發現問題后及時糾正并提出合理指導建議與意見。當內外部經濟環境與市場環境發生巨變時，總公司應根據現實情況及時調整績效計劃，促進最終績效考核目標的實現。
（3）最后進行績效考核。總公司根據績效計劃執行結果，詳細分析影響執行效果因素，通過與門店的溝通確定門店績效執行情況，依此制定獎懲制度。
在整個集團總公司對門店的財務控制中，財務控制績效考核發揮著重要的作用。首先它對門店的財務控制發揮著導向作用，也是母門店進行財務激勵的重要依據，同時它支撐著財務控制方法的有效性，對于增強集團母門店間的溝通也起著積極改善的作用。
集團總公司對門店的財務控制有一些非常好的成功案例可以借鑒，也有一些通行的方法和策略供參考，但是由于每家集團公司有其自身獨特的文化和特征，在制定財務控制策略時，可以結合具體情況具體分析。
參考文獻：
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[3]黃麗萍.連鎖企業門店擴張中的財務控制[J].中國農業會計2008（2）
二、優化醫藥企業成本管理和會計核算創新方法的有效措施
1.發展醫藥企業成本管理的有效措施（1）創新醫藥企業成本管理模式發展醫藥企業成本的有效措施之一，就是創新醫藥企業成本管理模式。傳統的成本管理模式，一般以總部統一管理和授權門店兩種成本管理模式為主，創新醫藥企業成本管理模式，將統一管理和授權管理相結合。資金的流動統一由總部進行集中調動、籌集和分配，門店需要時，按照資金審批流程進行申請；同時門店將店面每日營業款進行結算，保留門店經營所需，其余的款項上繳總部。新的成本管理模式，有利于促進資金的高效實用，促進企業的經濟效益。（2）完善存貨的進銷存管理制度醫藥企業的特點之一就是商品繁多、種類豐富、數量龐大，而且還相對較為分散。完善醫藥企業存貨的進銷存管理制度，是通過管理科學化節約成本的重要形式。不合理的存貨管理方式造成的浪費，是成本核算管理的缺陷。完善存貨的進銷存管理制度，注重每個環節之間的關系，最大限度降低存貨的損耗；合理規劃商品有效期內的使用范圍；做好財務與各個部門之間的溝通，確保成本管理的科學性、合理性。（3）規范會計核算，重視成本預算管理預算作為賬目管理中重要的財務指標，重視成本預算的作用，要拋棄流于形式的成本預算方法。全面規范會計核算的流程，重視成本預算的管理，從控制成本預算上，進行科學合理的控制。明確財務管理部門各個崗位的責任制度、量化考核方法，從宏觀的角度出發，確保產品的質量和數量能保證醫藥企業經濟活動發展的需要。（4）建立計算機成本管理系統將現代化信息技術應用到成本核算管理中，促進醫藥企業計算機管理系統的推廣。信息時代的經濟發展，重視管理的高效性和可靠性。顯然，傳統的企業成本管理模式已經不能滿足醫藥企業經營規模的發展。建立九三級成本管理系統，實現現代化的管理方式，促進醫藥企業成本管理的及時性、準確性和可靠性。2.優化會計核算創新方法的途徑優化會計審核創新方法的主要途徑分為“總部—店面”的會計核算方法、“總部—區域—店面”的會計核算方法、總部的會計審核處理方法、加盟店的會計審核處理方法四種會計核算模式。（1）“總部—店面”的會計核算方法“總部—店面”的會計核算方法主要是以總部財務部門對所有的門店財務進行整合、審查、核對。門店主要以報賬工作為主，并根據管理和經營的需求制定輔助賬目。總部定期對門店的資產、損益和財務進行統一核算。（2）“總部—區域—店面”的會計核算方法“總部—區域—店面”的會計核算方法主要是區域財務部門直接管理門店的賬目，并對總部報賬。簡單來說，就是區域總部定期核算門店的資產、損益和財務，總部定期核算區域總部的資產、損益和財務，從而確保會計核算的精細化、準確化。（3）總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法總部的會計審核處理方法和加盟店的會計審核處理方法重要是針對醫藥企業中非直營經營模式的會計核算方式。根據店面的具體情況，進行科學合理的會計審核模式，確保醫藥企業經營模式多樣化的正常運作，促進企業經濟活動的發展和進步。堅持會計審核的基本原則，保證會計審核的信息全面、客觀。
20xx年行政人事部工作大體上可分為以下三個方面：
一、人事管理方面
(1)根據部門人員的實際需要，通過各種渠道，有針對性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。
(2)規范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊。
(3)7月份正式新使用考勤管理系統，不斷完善人事管理制度。
二、行政工作方面
1、辦理好各門店的證照并如期進行年審工作。
2、辦理好公司車輛如期進行正常年審工作。
3、協助各部門做好菜牌、菜譜、點心部的點心紙的設計跟進工作。
4、對內做好辦公用品的采購，嚴格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領用登記，以節約降低成本為第一原則，合理地采購辦公用品。
5、加強員工宿舍管理，定期進行檢查并在每季度末進行季度優秀文明宿舍評比。
6、加強員工飯堂管理，加強員工飯堂餐具衛生管理等
三、公司管理運作方面
1、順應市場的發展，依照公司要求，制定相應的管理制度。完善公司現有制度，使各項工作有法可依，有章可尋。在日常工作中，及時和公司各個部門、門店密切溝通、聯系，適時對各部門的工作提出些指導性的意見。
2、逐步完善公司監督機制。有一句話說得好：員工不會做你要求做的事情，只會做你監督要做的事情。基于這個原因，本年度加強了對員工的監督管理力度。
3、加強團隊建設，打造一個業務全面，工作熱情高漲的團隊。作為一個管理者，對下屬充分做到“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”，充分發揮他們的主觀能動性及工作積極性。提高團隊的整體素質，樹立起開拓創新、務實高效的公司新形象。
4、充分引導員工勇于承擔責任。逐步理清各部門工作職責，并要求各人主動承擔責任。
作為行政人事部負責人，我充分認識到自己既是一個管理者，更是一個執行者。要想帶好一個團隊，除了熟悉業務外，還需要負責具體的工作及業務，以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔工作，使公司各項工作正常進行。
新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。隨著南崗漁村的開業，對我們來說，既是壓力也是動力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰。20xx年行政人事部將從以下幾個方面著手工作：
一、完善公司制度，向實現管理規范化進軍。
成功的企業源于卓越的管理，卓越的管理源于優異、完善的制度。隨著公司的不斷發展，搞好公司管理制度無疑是其持續發展的根本。因此，建立健全一套合理而科學的公司管理制度便迫在眉節，為了進一步完善公司制度，實現管理規范化，20xx年工作將以此為中心。
二、加強培訓力度，完善培訓機制。
企業的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各門店及部門人員的綜合素質普遍有待提高，尤其是酒家各部門主管及部門中層管理人員，加強對員工的人性化的管理，留住員工，留住人才，他們身肩重責。需根據實際情況制定培訓計劃，從真正意義上為他們帶來幫助。另外完成新員工入店手冊。
乙方：營運總監
經公司總經辦研究決定，任命為公司營運總監，主要分管門店經營管理、門店拓展、門店促銷策劃、門店管理制度的建立健全等工作。對以上工作具有組織、計劃、領導、協調和管理的職能。為明確乙方責、權、利，特制定本崗位責任書，望遵守。
一、乙方的職責范圍：
1、全面貫徹執行公司各項經營管理政策，服務于門店，保障門店規范運作，不斷提高門店經營服務品質及效益水平。
2、根據公司經營目標制定門店每月經營指標，實現公司下達的年度經營指標。
3、掌握門店的總體經營狀況，布置公司營銷計劃，指導店經理進行店面營業、損益分析。
4、指導、協助店經理做好店面人員管理、商品管理、賣場管理、顧客管理及財務管理。
5、門店作業“規范化、標準化、效率化”管理的建立。
6、門店作業規范的督導、新開店、重點門店營業輔導。
7、掌握門店需求，并與相關人員或部門溝通、協調、跟蹤處理結果。
8、建立系統的培訓、考核、激勵機制，全面提升門店從業人員的整體素質與工作能力，為公司發展做好店面人才儲備。
9、研究總結門店拓展經驗，制定完善門店拓展工作規范與流程；
10、組織門店開發（市場評估、立地選址、商圈調查、協商談判、評估審核）；
11、組織跟進合作項目的談判及前期操作；
12、制定分管部門的績效考核方案并督促實施，落實完成考核指標的實施與達成；
13、制定月工作計劃和月工作總結報告；
14、領導交辦的其它工作。
二、乙方的權利
1、對分管部門經理有提名權，報常務副總審批；
2、在符合公司人事管理制度范圍內，有權決定分管員工的獎懲、定級、升級、加薪、招工、調干、雇用或解聘辭退，但對部門經理只限于建議權。
三、目標考核與效益工資（年度效益工資為1。5—2萬元）
1、銷售收入與品牌建設（總分100分，其中常務副總占40分、商品總監20分、營運總監40分）
①2006年完成含稅銷售收入_億元以上，并將“”品牌榮譽提升到市知名商標程度。②本條考核關系到公司的總體發展經營和高管的整體實力，故實行高管捆綁考核，目標權重為：常務副總權重40%、營運總監權重40%、商品總監權重20%。
2、商品損耗率20分
①商品損耗率考核目的是為了考評店長如何處理好門店效期藥品、質量養護等工作，做到藥品先進先出，盡量減少門店損耗，商品損耗率=月商品損耗總量/月銷量*100%）
②商品損耗率為5‰以下得20分；6‰-8‰得18分；9‰以上不得分。
3、庫存考核20分
①根據門店月底盤點庫存總額與月銷量總額之比來計算，考核此項目主要是為了各門店合理安排好庫存量，庫存周轉=月底盤點庫存總額/月銷量總額。
②存銷比小于1.5得20分、1.6—2得18分、2.1—2.5得16分；其它不得分。
4、執行力考核20分
1、制度及績效方案5分：2006年1月制定分管部門的績效考核方案和門店管理制度；
2、培訓5分：制定員工培訓計劃并安計劃系統實施，員工考試成績合格；
3、費用控制5分：嚴格控制門店營業費用支出，重點是做好人員定崗定編計劃，合理使用人才；
4、重點門店、問題門店改進成功5分：對中心門店和經營困難的門店要及時制定出有效辦法，改進成功。
說明：
①以上考核指標第一、二、三、四項均實行年度考核。年度效益工資=四項考核指標總分數*效益工資。效益工資基數設二級彈跳制，依據四項指標實際得分情況計算效益工資基數，如得分大于70分取效益工資最高值，反之取最低值。
②本《崗位目標責任書》是公司與經營高管簽訂的崗位年度考核協議，具有最高權利并且直接決定其年度收入。
四、薪酬分配
1、乙方實行年薪工資制。年薪標準包含年度崗位保底工資加年度效益工資兩部分總和。
2、年度崗位保底工資為萬元（其中包括萬元效益工資），每月發放元；年度效益工資根據考核結果實行年終發放，發放日期最遲不得超過次年二月二十八日兌現。
五、違約條款及責任
1、損公肥私、違反財經紀律而造成事故或經濟損失的，所造成的損失，責任人必須賠償損失的10—50%。
2、不得在公司以外兼職及從事與本公司競爭或損害公司利益的活動，不得出賣或變相出賣公司機密。
3、所有公司外來饋贈、獎品一律歸公司所有，不得占為己有。
4、不得公款私存。
5、不得利用公司旗號為其他單位或個人提供擔保或借款。
6、不得成為其他經濟組織的無限責任股東或者合伙組織的合伙人。不得為自己或他人與其在職的公司進行買賣、借貸以及從事與公司利益有沖突的行為。
7、如乙方有上述行為之一，視情節輕重，分別予以扣除一定時期的獎金，扣除部分工資、警告、降級等處分。
重大責任：
信息收集
家美好事件結束以后，公司聘請了律師和信用調查公司對我們比較擔心的幾個賣場進行了調查。其間，我學到了很多東西，知道了通過哪些渠道去了解賣場的風險；如何“透過現象看本質”。
信息收集的渠道見圖1。
對收集到的信息大致分為以下三類：
一、客戶基礎信息
從風險防范的角度，可以對基礎信息作如下解讀：
1．賣場如果有開戶行、賬號、稅號更改等行為，可能是以更改賬稅號為由拖延賬期，甚至可能是經營不善有預謀地轉移資金，逃避供應商貨款。
2．門店經營場所所有權。擁有經營場所所有權的客戶經濟實力較強，基本上可以保障賬款的支付，反之則風險較大。一般而言，賣場為了開新店，資金周轉必須快，為了規避風險，很多賣場沒有自己的物業。
二、門店與總部關系
1．門店是總部的直營店。一般由總部負責合同簽訂，安排活動。但付款情況又分為兩種：
(1)負責付款――供應商主要關注總部付款情況。
(2)門店委托總部付款――供應商必須關注每個門店的信用狀況。
2．門店是總部的加盟店。合同一般單獨簽訂，自行付款，這種門店信用風險較大，可以要求總部出具擔保書，對門店的貨款進行擔保，這樣一來就可以降低供應商的風險。
三、客戶管理狀況
1．客戶的投資動向。客戶的其他投資失敗也會導致資金出現問題。
2．客戶大規模裁員，或員工流動頻繁。這很可能是客戶經營狀況出了問題。
3．人氣低迷。一些資金實力弱、門店有限的客戶，其門店如果長期人氣低迷，經營艱難，通常會取消購物班車等方式以減小開支。
4．供應商內部的銷售報表信息反饋：例如銷量明顯下滑，付款拖延等。這時又突然大批量進貨，則可能是為了周轉資金，也可能是卷款潛逃的先兆。
在收集上述信息的同時，要注意以下三個方面：
一、客戶的工商資料
事實證明，不能憑客戶或媒體上所宣傳的一面之詞就斷定其資金雄厚。與其合作前，通過查詢工商資料確定客戶的實到資金；通過查閱驗資報告了解客戶的資金構成及資金來源，以及股東轉讓股份的狀況和審計報告上顯示的盈虧信息，這些才能讓我們了解到客戶的真正實力、經營狀況等風險防范信息。雖然我們不能作為申請人查詢其他企業工商登記檔案，但可以委托律師到被查企業注冊所在地的工商部門進行查詢。律師可以查到客戶的注冊資金、實到資金、驗資報告、公司章程、股權轉讓、主要負責人變更、負債表等資料。
二、大賣場與母公司的關系
一些賣場，常以資金實力相對雄厚的母公司作為宣傳依托，使得供應商普遍對其充滿信心。實際上，一些賣場是獨立法人資格的有限責任公司，它只以自己的注冊資金為限清償它的債務。這一點很值得供應商重視：在選擇客戶時不要被客戶所營造的“美麗”外衣所迷惑，哪怕是全球最大的零售企業沃爾瑪，如果它的門店是獨立法人，當它經營不善宣布破產時，沃爾瑪公司也不會為它賠上一分錢。
三、日常合作中的客戶信息
這些信息可以通過賣場采購、其他供應商、媒體等獲得。這需要業務人員在與客戶的日常合作中細心了解和觀察。比如，在客戶出現延后回款、拖欠其他供應商貨款、停開班車、拖欠場地租金、出現關門傳聞等狀況時就應當立即行動。業務人員不能被客戶的托詞所麻痹，要及時采取暫停發貨、發律師函等方式迫使其回款并減少可能的危險。
合同的管理
目前，供應商在和賣場的合作中處于弱勢地位，賣場提供的合同文本常令供應商難以接受。供應商也想把合同中的霸王條款按自己的意志進行更改，這顯然不太現實，如果改變合同中具有關鍵意義的一些條款還是可能的，而這些條款的改變對風險的防范起到至關重要的作用。在這次事件中，我把律師給我的一些意見拿出來供大家分享：
1．合同的類型
絕大多數直營客戶提供的合同都是購銷合同，極少數是代銷合同，這兩種合同客戶所承擔的責任是不一樣的。代銷合同中，代銷人對代銷物能否銷得出去不承擔風險責任，而購銷合同中，所銷售物品轉移給需方后，能否銷售出去，供方不承擔風險，往往要求簽代銷合同的客戶都有刻意回避自身責任的嫌疑。因此對于簽訂代銷合同的客戶我們要格外注意，也盡量不要與客戶簽訂代銷合同。
2．合同中付款條件及與付款有關的條款
在與客戶的合同中，付款條件是最為重要的談判內容。首先是賬期：供應商給新客戶和中小客戶的賬期不易過長，因為我們尚不清楚新客戶的付款能力。一般來說，中小客戶的付款能力相對較弱，賬期長對供應商很不利。其次合同主體和付款人是否一致的問題，簡單說就是要保證和我們簽訂合同的人必須對我們因這份合同而發出的每筆貨款有付款義務。再次就是合同中常常出現的那些為付款設障的條款，常見的有“如供應商有違反本合同中任一條款，買方有權暫停付款”或“如供應商提供的發票有任何不符合買方要求的，買方有權拒付款”等。這些都是我們絕對不能接受，并應該要提出異議的。
客戶的一些霸王條款如果違反國家法律，在訴諸法律時是沒有法律效力的。但供應商并不是法律專家，因此也不知道哪些條款是違反法律的，所以防患于未然是最好的防范風險的手段。
很多公司的合同都是由銷售部門保管，這又會出現一些問題：一些客戶的合同沒有及時續簽，甚至個別合同遺失。這些都是管理上的漏洞。在訴訟中作為證據的收貨單、發票簽收單也很重要，因此，合同需要由一個部門統一保管，并定期查詢簽訂合同進程，還要重視其他相關票據的管理。這些看似簡單而瑣碎的工作，在關鍵時候往往具有決定性的作用。
信用分類
公司客戶的賬期賬額管理制度的制定，主要是依據客戶銷量的大小和賬期的長短，很少涉及風險的評估。其實，在制定賬期賬額管理制度時，還需要考慮客戶的信用狀況。這次事件后，我們根據經營狀況和投資背景等，對公司所有的直營客
戶進行了信用分類，制作了一個《客戶信用狀況調查表》。詳見表1。
根據調查表反應出的信息，大致將客戶分為三類：
1．良性信用客戶
這類客戶主要是指在華投資的國外知名連鎖企業，包括沃爾瑪、家樂福、大潤發、歐尚等，以及上市的國有連鎖企業，如百聯旗下的吉買盛、聯華、華聯。這二種類型的連鎖企業普遍資金實力雄厚，在零售行業有豐富的經營管理經驗，并對零售行業有較為長遠的經營規劃。
2．潛在信用危機客戶
競爭的激烈，使得一些經營不善的中小賣場破產或者被并購。經營狀況不佳時，它們往往出現關閉經營狀況差的門店、頻繁更改賬稅號以延緩付款等，還會有其他供應商退場的現象。對于這類客戶，如果供應商貿然停止合作，不但會影響銷售，而且還會被賣場按照合作條款進行罰款。我的建議是繼續保持合作，但減少客戶信用額度，控制發貨。盡量少發貨多收款，逐漸降低賬額并密切關注客戶信用狀況變化。
3．重度信用危機客戶
對出現關門傳聞、大規模裁員、取消班車等嚴重風險客戶需要立即采取措施，不管是法律手段還是其他手段第一時間收回庫存和貨款。
“補牢”后的成果
公司風險防范制度的完善和實施，使我們在2006年應收款管理方面有效地防范了風險。這里拿其中的一個案例來與讀者分享：
金祥超市(名字虛構)是上海金山區地方性超市。原本經營狀況不錯，但自2006年上半年，兩家國際性大賣場相繼進入金山，市場競爭加劇，門店人氣開始持續下滑，銷售額也一直在下降。根據公司的信用分類，該賣場已屬于潛在信用危機客戶，因此我取消低端產品的促銷活動，維持正常陳列及庫存的措施以逐漸減少賬額，降低風險。
2006年12月15日我收到金祥超市發來的書面通知，告知我公司金祥超市將于2007年1月1日進行轉制，經營性質由國營改為集體，要求重新簽訂銷售合同，并更改賬號稅號，原公司債務債權將轉移至新成立的金祥超市管理公司。
我感覺到風險正在加大，如果繼續合作下去，完全有收不回貨款的可能。于是，我先發制人，讓法務專員委托律師立即起草律師函，發往金祥超市業務部，并電話告知采購如不能立即回款，我公司將于3天內向法院提起財產訴訟保全。一旦，金祥超市將無法正常營業。這一招果然有效，采購見我態度堅決，事態已無法挽回，就對我進行了第二輪的刁難。他告訴我說，在結清貨款之前必須先把金祥超市29家門店的庫存退回我公司。但由于門店距離較遠無法在較短時間收貨，故拖延說至1月20日退貨并結款。我原先制定的方針就是速戰速決。所以當然不能讓他的拖延計策得逞。于是我和采購說：我自己派車在3日內收回門店庫存并與其財務對賬，結款一事不能拖延。對方迫于壓力只能勉強同意。
接下來的3天收貨過程中，我發現金祥超市月初進的3000箱用于元旦團購的貨均在其倉庫內，并未銷售。其實金祥超市是想把更多的存貨及資金轉移到新成立的管理公司，以便有更多的籌碼。我當時還蒙在鼓里，為了完成銷量竟還在爭取給金祥超市發貨。
12月29日我從金祥超市財務部結回了所有應收款。在這短短的幾天中，我感覺到風險防范意識和制度的重要性。這次“戰役”的成功應該歸功于我們的信用管理制度，歸功于我們反應的迅速，才讓我毫不慌亂地完成這次“補牢”。
總結
如今，鴨脖產業的規模令人驚訝，2013年已經達到370億元的市場容量和規模。而對絕味來說，2014年每天約有70萬人次走進門店，平均每天售出100萬根鴨脖，累計服務顧客約10億人次。
絕味副總裁秦國紅將成功首先歸功于銷售模式。絕味引入“特許經營”，完成了對零售業態的變革。特許經營這種商業模式起源于19世紀的美國，已經幫助無數企業實現了高速發展和超常擴張的夢想，麥當勞、假日酒店等企業為典型代表。
特許經營也幫助絕味完成了原始積累，但如果不是加盟商管理制度，絕味或許是又一個即時衰落的土家掉渣兒燒餅。
2005年，湖北恩施土家族的女大學生晏琳，將相傳為土家將士吃的掉渣兒燒餅帶入大城市，引爆了一場“燒餅熱”。同年7月，晏琳推出了武漢掉渣兒食品管理有限公司，通過加盟店擴大規模。一時間，吃燒餅成了時尚。
但幾乎一夜之間， 武漢街頭冒出很多有同質化名稱的燒餅店，使加盟店效益迅猛下滑。掉渣兒燒餅出現嚴重虧損，最后不得不以5000元甩賣秘方，“一夜燒餅傳奇”尷尬落幕。
從掉渣兒燒餅沒落的經驗中，同年開出直營店的絕味創始人戴文軍意識到，鴨脖和燒餅一樣存在產品、技術門檻低的問題，想要通過產品取勝，就有可能又陷入掉渣兒燒餅一樣“劣幣取代良幣”的困境。所以戴文軍在商業模式上另辟蹊徑，通過成立加盟商管理制度，建立起自己的護城河。
在絕味，這項加盟商管理制度又叫加盟商管委會（簡稱管委會）。委員從5000名加盟商中選舉產生，并被賦予一定的權限，可參與到加盟商管理、企業經營當中。從管理制度、委員選取、以及內部運行，管委會已經有一整套健全的運行系統。
如果說，加盟商是絕味發展的動力，那么管委會便為這種動力提供了燃料。特別是在品牌打假方面，管委會協助絕味免于落入燒餅境地。
絕味做熱之后，投機者趁機涌入，山寨者和仿冒者屢禁不止。2009年，管委會還處于雛形階段時，在湖南、武漢、重慶等地的大街小巷，有很多“絕味”二字的小攤販、門店。
同時在網絡上也出現了各種加盟網頁，像地鼠般絡繹不絕，令人難辨真假。
雖然絕味難以根除網上的加盟亂象。但是面對線下亂象，加盟商成為打假最好招牌和工具。每一個加盟商成為一個打假網店，加盟商們從寄希望于公司打擊到為自己利益而戰，以主人翁的心態主動發現仿冒山寨者，并積極舉報打擊。
一段時間之后，冒牌、模仿者逐漸減少。雖然現在依然能看到掛有“絕味”招牌的流動商販，但并不能動搖絕味的品牌。
管委會像橋梁一樣，讓絕味能夠得知加盟商的反饋，并通過管委會及時解決問題。這讓絕味輕松管理5000家門店，而很少出現管理問題。目前，絕味高層的變動率是5%，比較低的高層變動率說明了，絕味與管委會的協作能及時解決問題，而不是坐等問題爆發，摧毀品牌。
管委會的成員從加盟商中產生，標準是盟齡要超過兩年。但為了留住優秀人才，盟齡滿一年的優秀加盟商也可以參與。
這些委員從基層中產生，以片區為單位選出片區代表再去參加全國大會選舉。秦國紅認為， 絕味從“小而美”走向“大而強”，管委會不僅幫助絕味免于被混亂的市場所擾亂，而且幫助加盟商提高了綜合經營能力。
開拓市場，委員在前線
除了幫助絕味在魚目混珠的競爭者中站穩腳跟，管委會還為其壯大發展起到了核心作用。
2005年12月底，絕味僅有自營店及加盟店61家，現在這一數量已超過5000家。在絕味5000家門店中，加盟店就有3000多家，可見加盟店對絕味發展的重要性，正如戴文軍本人所說：“加盟店是我們的根本。”
當然，在持續增長的背后，還是離不開管委會。2012～2013年是絕味發展的關鍵時期，正是在這一時期，管委會正式成立。從布局到發展，在這個戰略跨變的過程中，管委會通過內部舉薦的方式，幫助絕味尋找到合適的加盟商，從而降低加盟風險。
鴨脖領域主要有四個品牌，精武鴨脖以1500家位居規模第二，久久丫門店數超千，以門店直營形式的周黑鴨有500多家門店。而規模第一的絕味門店，比后三位的總數還多。
絕味之所以能獨占鰲頭，是因為管委會團結了加盟門店，讓加盟商從參與公司整體管理，上升為替自己主宰，參與到企業管理中，尤其是參與到了市場開發和區域拓展中，并逐步形成了以現有加盟商為軸進行滾雪球似的區域覆蓋，從而實現區域的快速打穿和補白。
隨著管委會的建立，令戴文軍擔心的是，如何保證這些職權被有效行使？加盟商除了日常經營管理之外，如何能兼顧管委會的工作？
針對這個問題，管委會確立了輪值制度。這不僅增加了加盟商被選舉的幾率，還確保不被管委會工作纏身。
加盟商大會每年召開一次。此外，每個分片區每月召集一次會議。一般情況下，在片區會議中，大部分問題都能被有效解決。而不能被解決的部分，才會拿到片區負責人會議上討論解決。
所以，委員并不需要花太多的時間去參加會議，而是在日常經營空閑時，通過網絡、短會等形式，探討問題。
相比成熟的門店來說，新成立的加盟店能切實感受制度的好處。比如，委員具有職能權限，第一項就是生意發展。在日常經營活動中，委員會指導加盟商的日常管理，區域內的哪家加盟店生意不理想，或者是在經營過程中遇到什么問題，分管該項的委員會及時指導并協助解決。
在加盟商的日常管理中，委員會積累了一批加盟商經營數據和案例，并逐漸形成經營規范和市場應對策略。通過案例，委員會可以很好地幫助加盟商開拓市場。
比如2012年，拓展長春市場時遇到瓶頸，遲遲得不到解決，管委會據此制定出一整套方案：在同一天將長春所有門店宣布重新促銷開店，并推出了打折、代金券等活動促銷，買20送2元代金券、買后再送打折卡、等活動，做了為期一個半月的營銷推廣，最終取得了突破性的進展。
深化：獨創新模式
2015年，是絕味發展的第八個年頭，也是謀劃上市的關鍵年份。目前絕味在全國21個省份建立門店，今年主要進攻山西和湖北市場。
在開拓新市場的時候，根據管委會的建議，絕味又獨創一項制度，即讓加盟商聯合開發公司去投資市場，這也是絕味對加盟商的一項福利。絕味在自行開拓市場的同時，給了管委會一些權利，有意愿開拓新市場的加盟商可以自行組建公司，去招商加盟。
這種風險共擔的方式，這不僅給了加盟商極大的創業空間，也降低了絕味擴張時的風險。管委會的存在從內部凈化了加盟商隊伍，提高加盟商整體戰斗力，加速了絕味的擴張速度。
為了促進管委會的運營，管委會推出了經費管理制度。委員會活動經費由專項基金支出。每一年的經費支出比例是：絕味子、分公司承擔年度費用的40%，管委會會員承擔30%，區域全體加盟商承擔30%。而管委會會費主要來源于委員的捐款、對于加盟商違規經營的處罰收入。會費通常用于例會、對加盟商的鼓勵等方面，也用于開拓市場。