高管培訓總結匯總十篇
時間：2022-02-28 19:55:14
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇高管培訓總結范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
篇（1）
一 培訓課程的大致內容
本次共培訓三大課程，即《安全生產的法律法規知識》；《安全技術基礎知識》；《生產經營單位安全生產管理》。
在《法律法規知識》課程中主要針對安全生產有關的法律法規，如《安全生產法》，《職業病防治法》，《勞動法》，《消防法》，《廣東安全生產條例》等進行培訓學習，并在本課程中學習了注冊安全主任制度的相關知識。在本課程中，學習到我國安全生產的方針為“安全第一，預防為主”，從勞動者的生命安全和身體健康，從危險識別，從生產條件，從對勞動者的安全教育和安全操作，從生產的安全保障等闡發了安全第一的內涵，從完善安全生產條件，從開展經常性的安全教育提高勞動者的安全素質，從加強和完善安全管理的各項工作等闡發了預防為主的內涵，并學習了安全與生產，安全與效益的關系等。
在《安全技術基礎知識》課程中主要學習了防火防爆，職業衛生，機械安全，電氣安全相關知識，主要是從技術層面上分析事故造成的各種直接間接原因，接合我公司實際情況與去年的所發生的幾起工傷和火災事故，本章知識內容與我公司有著密切聯系。
在《生產經營單位安全生產管理》課程中主要學習了安全生產的基本觀點，安全生產制度管理，安全生產檢查，特作業人員管理，現場安全管理，安全生產教育培訓，傷亡事故管理等相關知識，本章主要從管理和制度層面上對安全生產進行了學習。
二 對培訓課程幾項重點概括
1 從國家和企業各類傷亡事故案例中可以得出安全生產十分重要這一結論，因為事關勞動者的生命安全與身體健康，事關企業的生產與效益。安全與生產，安全與效益不是對立的而是相互促進相輔相成的關系，不能簡單的分割，要統一看待。應樹立和運用系統，預防，科學的觀點開展安全工作和管理。所以加強各級干部的思想態度的轉變和全員技術與知識的學習，是一項十分必要和重要的工作。
2 注冊安全主任制度是由廣東省借鑒英國新加坡等國和地區的經驗于1994年率先在深圳試行的一項制度。制度的意義在于配備專職安生產管理人員，加強安全生產監管，解決“沒人管”和“不會管”的問題，通過專職人員使企業全員增強安全法制觀念，提高安全生產意識，掌握安全生產技術，學習和運用安全生產知識，推動和開展各項安全生產相關工作，諸如執行國家安全生產相關法律，法規和方針政策，建立健全安全生產責任制度，安全生產管理制度，工作檔案制度，安全操作規程等。
3 我國對安全生產的新格局是政府統一領導，部門依法監管，單位全面負責，社會監督支持。企業安全生產由主要負責人負全責，國家以法律形式對企業負責人和注冊安全主任的職責和法律責任進行了規定。安全生產的方針是安全第一，預防為主，安全生產的實質是安全生產，人人有責，因此公司的安全生產相關工作應在主要負責人帶領與指導和安全主任的推動與牽頭及全員參與全面進行。
4 安全生產的主要內容有：（1）：建立健全安全生產管理機構；（2）：建立健全安全生產規章制度；（3）：完善安全生產條件；（4）：進行安全生產宣傳教育；（5）：開展安全生產檢查；（6）：加強生產現場安全生產管理；（7）：做好事故預防和事故處理工作。接合公司實際情況，上述內容將是我公司今后開展安全工作的重要方面和主要方面。
5 引發安全事故的直接因素有人的不安全行為，物的不安全狀態，間接因素是管理的欠缺。人的不安全行為有違章違紀操作，思想上麻痹大意，技術上薄弱，知識上缺乏，上崗未經培訓考核等，物的不安全狀態有安全設施裝置的缺陷，物體放置工作場所的缺陷，防護用品的缺陷，設備工具方面的缺陷等，管理的欠缺主要是對人對物的監管不力，未能及時發現，及時控制，及時處理等。
三 公司安全生產管理工作的現狀和不足
根據安全培訓學習的三大課程內容，我個人認為公司安全生產管理工作的現狀還不夠理想，從制度建設從人員管理從現場管理從技術環境方面都有待進一步的加強。公司領導雖在一定程度上引起高度重視，但未能就安全管理工作作以深化強化，使之系統，規范，細致。結合公司現狀，安全生產管理存在的不足概括起來主要有：〈1〉：各級干部的安全生產意識較為淡薄，安全法制意識較為淡薄，安全生產管理的專業知識，專業知識技術比較欠缺，不能有針對性有目的的全面性的對員工安全生產工作正確的加以教育培訓，指導疏引，監督檢查，管理控制等。〈2〉：公司對員工的三級四新安全教育培訓工作力度不大，日常性持續性安全教育培訓，以及對事故責任人對事故案例對特種作業人員的專項教育培訓工作力度不大，工作員工不具備或很少具備或具備很少本工種本崗們所必需的安全生產相關知識相關技能而直接從事相關工種相關崗位的工作，未經培訓并考核合格后上崗，特殊崗位人員未能持證上崗，這是導致事故最直接的因素和隱患所在?！?〉：干部自身素質和員工自身素質諸如學習能力，理解能力，實操能力，管理能力，溝通能力，思想品德，文化知識，理論修養，遵章守紀，創新變革等方面存在著不足?！?〉：公司安全生產管制度和安全文化方面的不足，主要存在安全生產目標管理的模糊，相關安全生產責任，操作規程，教育培訓，檢查監督，危險作業，安全會議，應急預案，現場管理，檔案管理，獎勵處罰，值班報告，事故追究等制度的欠缺，員工在公司安全目標，安全價值觀，安全意識，安全行為準則，各項安全規章制度的認識認同與遵守執行方面的欠缺?！?》
四 個人建議
建議公司從上至下應對安全生產和安全生產管理高度重視，針對安全生產的主要內容，建立健全安全生產管理機構，建立健全安全生產規章制度，完善安全生產條件，進行安全生產宣傳教育，開展安全生產檢查，加強生產現場安全生產管理，做好事故預防和事故處理工作。
建議公司自行開展或由輔導公司開展對我公司中基層干部進行相關安全生產的法律法規及行業標準進行培訓學習并進行考核。
建議公司在制度的建立健全上應下功夫將其完善起來，并將管理干部對制度的執行作為獎懲，績效，晉升，調薪等一項重要依據。
篇（2）
海外訓練營項目分為項目設計、項目實施、項目轉化三個階段，每個階段又細分成若干子項目，針對不同階段的要求，精準提升高管的能力(見圖表1)。
項目設計
做足充分的學習準備
為了保障高管在訓練營期間培訓的有效性，美的在項目實施前會先進行項目的內容設計。設計時，考慮到培訓的針對性和有效性，公司會從明確組織需求、確定學習主題、準備預學習案例三個方面進行充分準備。
訪談高管 明確組織需求
為了把握組織需求，確定海外訓練營的學習主題，制定高管領導力發展計劃及為搭建領導力發展體系提供方向，美的會以訪談和書面問卷的形式，首先對高管進行調研。
其中，調研的對象包括美的各層級高管。針對不同層級的高管，美的設置了不同的調研內容。例如，在訪談CEO、副總裁時主要側重于了解基于戰略層面的領導力需求；而在同總經理進行調研時，則主要側重發展對象的能力提升需求、學習氛圍和習慣、自身的學習成長需求、需要哪些培訓支持等方面的問題。
學員調研 確定學習主題
需求調研階段，公司會設置問卷請參加訓練營項目的學員填寫。問卷設置的主要目的是了解高管希望參訪哪些國外標桿企業、希望從海外培訓中獲得哪方面的收益，了解高管當前的領導力提升需求，從而提煉出學習的目標及學習期望(見圖表2)。
根據調研結果，美的先后策劃組織了“韓國制造海外訓練營”“美國領導力海外訓練營”。以美國領導力訓練營為例，具體介紹如下。
“美國領導力訓練營”計劃圍繞“領導力提升”“創新變革”和“國際化視野”三大主題展開，通過體系化課程培訓、企業跨界參訪交流、海外家電市場考察和文化活動深度體驗四個模塊，從思維、品格和視野三個角度幫助美的高管提升。
準備預學習班案例
為了讓參訓高管提前了解美國訓練營中參訪企業的實際情況，公司也會準備預學習的案例，以便在后期學習班中進行分享。例如，請對GE和蘋果公司有較多研究的學者到美的向高管進行“GE夢想之路”“蘋果用另類創造神話”等內容的培訓。在此期間，美的將充分準備項目實施過程中標桿企業的發展及管理案例，便于后期高管的學習和研究。
實施階段
學習和分享雙向提高
為了充分保證學習效果，在項目實施時，美國訓練營項目分兩個階段展開，分別是預學習階段和海外訓練階段。在項目不同階段，公司安排了不同的課程。 組織預學習班 項目實施開始，組織動員會，并舉行隆重的開訓儀式。在動員會中，公司為高管介紹美國領導力訓練營項目背景及行程安排，布置美國訓練營期間的學習任務。
另外，美的還將高管組織成學習管理小組，由學員推選班干部，進行學習小組的管理和活動組織。例如，在美國，每天學習結束后，會組織學員開展專題討論會，回顧當天的學習內容，并對學習效果進行評估。行程結束之后，也會要求每位學員總結學習的收獲，提交行動改善計劃，分享海外訓練營期間的學習心得。
在預學習班期間則會邀請專家進行細致的講解，剖析并解讀標桿企業的成功實踐，增強對標學習的針對性和深入性。例如，在GE標桿學習班中，專家將向高管介紹GE的發展歷程及其發展帶給企業的戰略啟示，GE的變革策略與管理創新、GE的人才開發以及cE值得我國企業學習的經驗等內容。
海外培訓向標桿學習
預學習班結束后，美的將組織高管前往美國優秀企業進行系統培訓，讓他們在向標桿企業學習的同時，總結自己的心得。
在為期10天的學習活動中，美國訓練營項目圍繞“領導力提升”“創新變革”和“國際化視野”三大主題展開，通過體系化課程培訓、企業跨界參訪交流、海外家電市場考察和文化活動深度體驗四個模塊，從思維、品格和視野三個角度幫助美的高管提升(見圖表3)。
到頂級商學院培訓
在改變受訓高管的思維和品格兩個維度的培訓中，公司組織高管前往美國哈佛商學院和西點軍校學習。期間，美的邀請了知名教授從“中國企業國際化”“中國企業國際化變革與挑戰” “領導者品格培養”等方面進行課程培訓，讓高管感受世界級商學院的學習氛圍。
同時，在西點軍校的學習中，公司邀請了西點資深教授從“西點精神與領導力”角度，結合西點軍校在領導力方面的實戰經驗，同美的高管分享。
實地參觀對標學習
課程結束后，為讓高管更主觀地感受國外企業的管理情況，美的還會組織高管實地考察GE杰克·韋爾奇領導力發展中心，邀請GE管理者進行“GE管理系統”“cE領導力培養”的課題分享，學習該公司在領導力培養等方面的最佳實踐。
在實地考察IBM國際培訓中心時，IBM分享了自己在戰略轉型和接班人培養上的成功經驗，也向美的介紹了公司的特色及文化。
篇（3）
一、組織建設
設立部門，明確部門工作職責并配齊人員：營銷總監、運營總監、財務總監。由于我們團隊只有4個人，缺少行政總監一職，所以行政總監一職暫時由我和財務總監共同擔任，行政總監的工作暫時由我和財務總監黃慧娟來完成。
二、文化建設
注重企業文化建設，提煉xx的文化“合眾共贏、激情創新”，既強調與集團的關系又突出公司傳媒性質的特征。秉承“誠信立足社會，服務創造未來”的經營理念，秉持“卓越服務、快樂生活”的企業使命，堅持以客戶為中心，主張“熱心、貼心、省心、放心、開心”的五心服務通過不斷營銷創新、積極進取，取得了良好成績，得到了社會各界的認可和鼓勵。
三、團隊建設
通過組織一系列活動來建設xx的大團隊：組織xx高管赴南安參加摩爾拓展訓練，培養xx團隊的團結合作能力;組織高管參加職業素養及商務禮儀的培訓，提高職業涵養;組織高管參加《企業文化：讓企業擁有生命》的課程培訓，使高管更清晰地認同公司文化。同時，在各項活動的開展過程中，我注意到給不同的同仁們創造不同的又適合他們個人的機會，讓他們有機會表現自己，鍛煉自己。
四、業績建設
篇（4）
公司發展至今，已處于管理導向型向運營導向型過渡的階段。目前，高管團隊的不夠成熟表現在格局觀不夠，系統性缺失，執行力不到位。公司要完成轉型，首要解決的是核心高管的問題，其中更多的是領導力的問題。今年公司拿出1000多萬請世界知名的咨詢機構給高管們做領導力培訓，這是一次難得的契機。條條大路通羅馬，實踐摸索和理論培訓的目的是一樣的，都是為了探尋領導和管理的奧義。在這條探尋的路上，相信我們一定會找到屬于我們和昌人自己的路，只有義無反顧地啟程才能到達終點。
重塑領導力，需要從加強格局觀架構能力、系統性組織能力和細節性執行能力這三個方面多做努力。
對于高管來說，按照“標準、流程、節點”，細節性執行能力絕大部分人都很優秀，但不能把主要精力都花在細節上?？梢越柚毠澬詧绦心芰Φ臋z查，以點帶面，發現系統中存在的瑕疵和缺陷。年輕干部成長慢的主要原因，是沒有形成完整閉合的系統，沒有形成自己的封閉循環。重視但不要局限于技能、體系、目標、戰略、規則，要向原則、理想、使命、文化和領導力上轉。
我們要想實現從管理導向型向運營導向型轉變，運營型公司最基本的前提帶來組織效益和效率的極度提高，找到企業快速成長的途徑，帶領公司跑的更快。要從生產要素出發，深入挖掘人的能力。我們所有的高管在格局觀架構能力和系統性組織能力上普遍都欠缺，要在高度、寬度、深度上多思考，多以事實為依據，結構化處理，大膽假設小心求證。
篇（5）
一、引言
近年來，家族企業在世界經濟活動中扮演的角色越來越重要。對于中國的家族企業而言存活率普遍偏低，其中一個重要原因就是高管的選任問題。家族企業的持續發展與高管的選擇密切相關。不同的家族企業在選任高管時會有不同的偏好。目前，家族企業面臨著代際傳承、企業改革、企業的可持續發展等問題，對前人高管選任研究成果的分析，旨在為新時代背景下家族企業的高管選任問題提供參考，并進一步指導實踐。
二、家族企業選家族成員擔任高管時考慮的因素
1.信任度強、忠誠度高
由于道德風險的存在，家族企業和非家族高管之間存在一種普遍的信任危機，而家族成員之間有親情因素且利益一致，所以很多家族企業認為“自己人比外人更可靠”。李新春（2002）指出中國的家族化信任是一個內外有別的“差序結構”，對于家族成員表現出極高的信任，而對于非家族成員則呈現出低信任或不信任。王汝津（2005）認為家族成員與企業利益一致加上親情因素使他們與企業有很強的感情維系，所以家族成員會為企業盡心效力、保守企業的核心技術和商業秘密。
2.特異性知識
家族企業的特異性知識是企業員工在企業長期工作合作中形成的，是一種默認的信息交流方式和辦事規則，交流時經常是三言兩語就能使對方明白，然而外人卻很難理解（陳燦，2004）。Lee（2003）指出家族企業中的特異性知識僅能通過家族成員才能獲得。家族CEO擁有外部人沒有的特殊技能，他們更了解企業知識以及他們所建立的社交圈，如果家族企業存在高度特異性，家族就更希望任命它的后代接任企業，盡管后輩在能力上也許不如非家族職業經理人。
3.產權繼承
很多創業者經過艱難的創業，將家族企業發展到一定的規模，他們是不希望把自己辛苦打下來的江山，交到一個外人手中，所以為了家族企業的產權繼承，在高管的選擇上會傾向于選任家族成員。Miller（2003）提出，很多時候家族企業的繼任問題不能很快解決，在某種程度上是因為選任下屆領導者時會受到情感因素的影響。從父輩繼位給后代時，不管對企業而言這個后代合不合適，他們都會讓孩子接管企業。
三、家族企業選非家族成員擔任高管時考慮的因素
1.對專業技能的需求
由于家族成員的資質以及管理公司的能力可能會相對不足，家族企業需要集合各方面的專業人才補充到企業高級經營管理層中，從而建立起科學高效的現代企業管理體系。Vandekerkhof（2014）認為，私人家族企業的革新、國際化、規模發展等特征增加了對專業知識的需要，因此需要來自非家族高管新的創造性知識來推動企業發展。Dyer（1989）認為職業經理就是管理領域的專家。家族成員有時會缺少專業技能，而職業經理通常會接收到諸如金融、會計和人事領域的正規培訓，可以幫助企業實現更高的利益。
2.對企業變革的需求
要使家族企業保有競爭力、確保家族企業基業長青，就必須雇用專業人員來幫助企業擴展視野。Dyer（1989）認為非家族高管常常擁有與家族所有者不同的想法，這源于他們的職業社會化經歷。Bommer（1996）認為，當家族企業不能在市場中保持競爭優勢時，若沒有外部管理者的幫助以及新的觀點的引入，這些情況是不能改變的。
3.無繼任者時的選擇
許多家族企業在不久的將來會面臨領導權的更替，然而越來越多的家族企業所有者面臨沒有繼任者或者家族成員資格不夠或者不愿接受企業的問題（Chua，2003）。Pinhack（2013）認為，由于家族企業時常沒有合適的繼任者，年輕的家族企業后代不清楚他們的能力、目標和職業興趣，所以雇傭非家族CEO是持續家族企業很可行的方法。
四、總結
家族企業的高管選任是家族企業公司治理中的重要問題，家族企業選任家族成員作為高管，主要是考慮到家族成員具有更高的信任度和忠誠度，以及與家族企業有關的特異性知識。選任非家族成員作為高管時，主要考慮的是職業經理人具有的專業技能和企業變革的需求。實際上，家族企業高管的人選是根據企業所處的不同時期、企業內部或外部的不同狀況而變化的，也并不是一成不變的。
篇（6）
[中圖分類號]F240 [文獻標識碼]A [文章編號]1006－5024(2009)08-0005-04
[基金項目]教育部人文社會科學研究課題“基于人力資本的高層管理團隊績效及評價體系研究”(批準號：06JA6300.42)；上海市(第三期)重點學科“管理科學與工程”資助項目(批準號：S30504)
[作者簡介]葛玉輝，上海理工大學管理學院教授，博士生導師，博士，研究方向為人力資源管理、勞動經濟學。(上海200093)
一、引言
伴隨著全球金融危機的加劇，企業面臨所謂“弱情境”的挑戰越來越大，這對企業應對各方挑戰的能力提出了更高的要求。單靠高管個人力量來掌控企業命運的時代逐漸式微，組織開始日益重視高管團隊的作用。高管團隊的戰略決策決定著組織績效，而高管團隊的認知過程驅動著其戰略決策的高質量行為。因此，探索高管團隊認知過程與組織績效的作用機制，是高管團隊研究向縱深發展的核心主題。
回顧高管團隊的研究脈絡，前期研究走的是“曲線研究”的路子：一是通過人口統計學特征來近似表達高管團隊的認知和社會心理過程；二是直接從團隊過程(如溝通、協調)出發研究其對決策行為的影響。經過20多年的研究探索，學界始終沒有破解高管團隊認知與組織績效之間的“黑盒子”，這就為研究留出探索的空間。隨著社會心理學和其他相關理論和方法研究的深入，加上前期研究的漫長探索經驗，突破高管團隊社會認知的難點也成為了國內外學者的強烈呼聲。
二、對已有文獻的評述
1.高管團隊相關研究。高管團隊的相關研究大體可以分為兩個階段：
第一階段研究(如圖1所示)的中心主要是通過高管的人口統計學特征來研究高管的認知和價值觀等心理特征，這階段研究的前提假設是高管的人口統計學特征可以作為高管認知框架的有效替代，盡管這種替代并不完整和準確。人口統計學的研究者認為，收集人口統計學數據而不是認知數據是因為“心理過程比較難考察和衡量”。相對認知變量來說，人口統計學變量被認為是更加客觀、解釋組織現象更加經濟和更容易進行測試的變量。所以，研究者一般都轉向研究高管職能背景、行業和企業任期、教育資質等人口特征變量與戰略決策制定和組織績效的關系上來。
在第一階段的中后期，研究者們將研究重點轉移到人口統計學特征的差異性上，普遍的一個假設就是人口統計學變量的差異代表了潛在或隱性認知過程的變化，差異性可能會對團隊和組織的績效有重要的影響。于是，很多學者對相關的影響機制進行了深入的研究。
而國內學者對高管團隊的研究起步比較晚，大致從2003年開始才陸續見到有相關的理論綜述和研究。其中，一些學者開始結合中國的情況來對高層管理團隊的人口統計學特征及其差異性對戰略效果、團隊效能、企業創新、企業績效等進行研究，豐富和完善了高層梯隊理論第一階段的研究模型。
但是，研究結果卻是不夠理想的：人口特征與戰略決策制定和組織績效的關系并不穩定，而且經常是相互矛盾的。這些相互矛盾的結果表明，先前人口統計學研究者對人口統計學特征差異與認知差異之間關系的假設過于簡單，與實際并不相符。同質的人口統計學特征并不必然產生同質的態度、信仰或價值觀。人口統計學特征指標使得我們難以認清驅動高管行為的真實心理和社會過程。
第二個階段研究者著重研究影響高管團隊人口統計學特征對組織產出作用機制的高管團隊過程(如團隊溝通、信任行為、領導行為和團隊氣氛等)及其情景調節變量。在此階段研究的基礎上，Carpenter等(2004)對之進行了總結，并對Hambrick和Manson(1984)的模型進行了第二次改進，如圖2所示。
改進后的高層梯隊模型除了區分并詳細列出兩類環境變量、列出一系列TMT特征外，最重要的一個特征是強調了情景調節變量在模型中扮演的角色。
高層梯隊理論的創始人Hambrick在2007年的理論回顧中總結了其中核心的四類情景變量：管理自由度、工作要求、權力配置狀況和行為整合狀況的研究情況。
Finkelstein(1992)是第一個進行高管團隊權力配置研究的人，他指出，高管團隊的一些成員有更多的話語權。所以當對TMT行為進行預測時，他們的偏好要給予更多的重視。
Hambrick(1994)引入行為整合這個概念。行為整合是指TMT參與共同和集體互動的程度。一個行為整合良好的TMT會共享信息、資源和決策。研究表明，高管行為整合與組織績效有直接的正向關系。
大致從2004年開始，國內學者們也開始研究高管團隊的行為過程和情景變量的調節作用。李文明和趙曙明(2004)提出從特征――過程――環境三個方面來對企業高管的行為過程進行整合。葉佳佳等(2006)對外部環境因素在高管團隊構成與戰略決策結果之間調節關系進行定性分析。張良久和周曉東(2006)對高管團隊的沖突進行了研究，提出了一個沖突動態分析模型，對團體動力學的研究有一定的幫助。王重鳴和劉學方(2007)研究內聚力對繼承績效的影響；孫海法(2007)探討了高管團隊價值觀和團隊氛圍對沖突的緩沖作用。劉軍等(2007)研究了企業環境變量對TMT沖突的調節效應。井潤田和孟太生(2007)研究了文件沖突與團隊過程的關系，探索文化對高管團隊的影響機理。
2.共享心智模型的相關研究。共享心智模型的研究路徑主要有三條：一是共享心智模型的前因變量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四個前因變量：環境、組織、團隊和個體。國內學者對共享心智模型的前因變量進行了更為深入的分析，從群體合成特征的視角來研究，挖掘了共享心智模型的團隊互動特征。但總的來說，研究還有待進一步深入。二是共享心智模型的概念內涵特征的研究，試圖明確共享心智模型的結構模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任務――團隊(人際)的兩維度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知識――行為――態度三維度模型。Cannon-Bowers等(2001從團隊知識的相似和分布特征上來進行分類，認為共享心智模型應分為四個維度：共享或重疊、相似或認同、相
容或互補以及分布，這個結構模型后來被眾多研究者所采用。金楊華等(2006)從認同式和分布式心智模型來研究虛擬團隊共享心智模型與團隊效能的關系。徐寒易和馬劍虹(2008)提出了一個被忽略的維度：共享心智模型的準確性。盡管眾說紛紜，但從研究的發展與研究的效果來看，采用認同性――分布性――準確性共享心智的三維度模型將是一個可行的方案。三是集中在共享心理模型與團隊行為和團隊效能關系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)從線性假設和交互效應假設來探討共享心智模型對組織效能指標的影響，這些研究大多認為團隊成員的知識結構特征會影響團隊成員間的溝通與交互，進而影響成員對團隊目標和價值的認同，最終影響團隊效能與團隊績效。總體來說，共享心智模型的研究脈絡如圖3所示：
共享心智模型作為團隊認知的心理表征，是團隊行為及過程背后的潛結構，它通過對團隊行為和團隊效能的作用，提升整個團隊和組織的績效。這也是共享心智模型相關研究的核心主線。
3.高管團隊結果變量的相關研究。在以往高管團隊的研究中，大部分研究選擇組織績效作為落腳點，默認了戰略決策制定行為與組織績效之間的一致性或者說是忽略了高層梯隊理論所強調的“特質一戰略決策一組織績效”的過程影響機理。但實際的作用過程并非如此簡單。良好的組織績效取決于戰略決策的質量，沒有高質量的戰略決策行為，組織績效是難以保證的。為此，白云濤等(2007)在研究中利用團隊對戰略決策過程和結果的滿意度、決策時間和團隊成員決策一致性等因變量作為衡量效標，來考察高管團隊戰略決策質量。事實上，前兩者是團隊效能性指標，后者是戰略制定狀況(主要是戰略的一致性)的指標。也就是說，高管團隊的戰略決策行為首先作用于團隊效能指標和戰略一致性指標，再由這兩個指標影響組織績效。這個觀點得到了實證研究的證實。周志成和朱月龍(2005)將團隊效能分為任務績效和周邊績效，即等同于組織績效。李銳和凌文輇(2006)指出團隊效能感越高，績效一般也越好。王大綱和席酉民(2007)在整合過去戰略一致性研究的基礎上，通過實證檢驗得出公司戰略的高度一致性與好的組織績效顯著相關。
綜合前述的研究成果，我們可以看出這些研究的脈絡，如圖4所示：
圖中虛線將圖分為兩部分，在圖的上面部分，是共享心智模型的相關研究，下面部分是高管團隊的相關研究。高管團隊開始的研究思路是認知取向的，并且寄希望于通過高管團隊的組織特征和結構特征來代替并衡量團隊認知。從研究結果來看，至少有兩點可以說明這個方向的研究是需要改進的。首先，研究只關注個體的人口統計學特征以及個體間的特征差異，忽視了高管團隊作為一個團隊的社會特性。其次，研究結果不穩定，高管團隊的人口統計學特征與組織績效關系不能一概而論。
三、基于人力資本的高管團隊共享心智與組織績效作用機制的研究拓展
1.整體研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是團隊成員相關知識和技能的集合。如果從動態的角度來看，它是可以通過溝通、培訓和反饋等活動來建立和發展的。事實上，這是一個人力資本概念的范疇――人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。高管團隊作為一個人力資本密集和權力密集的團隊，其人力資本產權狀況(產權界定狀況、人力資本的控制權、處置權和收益權狀況)，是共享心智模型的一個極為重要的前因變量，而這恰恰被大部分研究者所忽視。
近年來，一些學者開始了人力資本與高管團隊相結合的研究。杜克大學的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管團隊人力資本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的數據來研究風險投資市場中高管團隊人力資本預測基金的績效。Kevin Schiek(2008)探討了風險投資企業中高管團隊人力資本對其投資組合和投資績效的影響。這些研究都顯現基于人力資本研究高管團隊的重要性，但這些研究大多沒意識到人力資本積累過程所承載的動態變化過程，更未破解高管團隊認知方面的難點。
筆者(2007)明確提出從人力資本的視角來研究高管團隊的必要性，而且還指出從人力資本的價值因子及其動態變化角度來研究高管團隊與企業績效之間的關系，并利用實證的方法得出一個高管團隊人力資本價值因子的研究模型，為高管團隊人力資本的研究進行了有益的探索和指出了初步的研究方向。
本文提出從人力資本的視角來研究高管團隊共享心智模型對組織績效的作用機制必將是一個全新視角，研究拓展思路如圖5所示。
首先梳理兩個人力資本因素的前因變量對基于人力資本視角的高管團隊心智模型的影響機理，然后通過測量高管團隊的共享心智模型水平來表征高管團隊的認知水平。同時明晰高管團隊心智模型(高管團隊認知)和高管團隊過程與團隊決策行為的相互作用機制，最后明確高管團隊心智模型與組織績效的作用機制，考察高管團隊決策行為、戰略一致性和團隊效能的中介作用。
2.理論拓展分析。研究的拓展可以從高管團隊共享心智模型的靜態和動態兩類的人力資本前因變量進行探討。
從靜態的角度來說，人力資本產權狀況(產權界定狀況、人力資本的控制權、處置權和收益權狀況)會潛在地影響高管團隊共享心智模型的水平，而這一點目前學界較少見到有相關的研究。通過運用人力資本的相關理論，理清人力資本產權狀況(產權界定狀況、人力資本的控制權、處置權和收益權狀況)對高管團隊共享心智模型水平的影響機制。
從動態的角度來說，人力資本的投資活動在高管團隊中主要體現為團隊成員相互學習啟發和團隊的培訓活動，這會通過團隊的互動，使個體知識轉化為群體知識。因此，人力資本的動態積累是影響高管團隊共享心智模型的重要前因變量。通過運用人力資本投資等方面的理論，來挖掘高管團隊人力資本投資的形式，特別是內隱形式對高管團隊共享心智模型的影響機制。
利用商業模擬實驗所得到的數據進行驗證性因子分析，確定高管團隊成員心智模型的人力資本因子模型，也即確定高管團隊成員心智模型內的知識分類和要素，如決策相關的知識、團隊相關的知識、資源相關的知識等從人力資本視角來研究高管團隊共享心智模型三維度模型：認同心智模型、分布性心智模型、準確性心智模型。利用復雜網絡的方法探討認同性、分布性、準確性共享心智模型與高管團隊過程和團隊決策行為的相互關系及關系之間存在的中介變量，采用時間序列分析法對以上三維度的共享心智模型進行動態的人力資本的積累規律探討，找出高層管理團隊過程與決策行為過程時間序列變化，從而開發出衡量高管團隊共享心智模型的自陳量表。探討高管團隊決策行為、戰略一致性和團隊效能等中介變量對組織績效的影響。通過研究使得高管團隊共享心智模型與組織績效間的錯綜復雜關系的神秘面紗被
揭開。
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篇（7）
一、主要工作指標完成情況
（一）綜合部1月管理費用指標：計劃82.86萬元，實際發生82.52萬元，完成率為99.59%(未超支）。
序號
項目
計劃費用支出
實際發生費用
偏差額
1
車輛維修保養費用
10000
18330.5
2020年欠款
2
車輛保險費
5000
15646.03
新A8KQ70
3
油料費用
10000
6882.35
4
招待費
10000
1732
5
差旅費
4000
本月未產生
6
工資（集團+典當行）
501541.77
501541.77
7
社保（集團+典當行）
51595.34
51595.34
8
福利費（集團+典當行）
6500
5550
9
活動經費
1000
本月無支付
12
和君咨詢費
198000
198000
第三階段付款
14
培訓費
5000
本月無支付
15
工裝費
25920
25920
剩余50%未付部分
合計
828557.11
825197.99
備注
（二）2020年2月資金計劃76.68萬元。
二、常規性工作完成情況
（一）行政工作：
1、制度流程建設：
（1）1月份組織全員通過每日晨會學習各項規章制度；
（2）
每周通過OA后臺檢查各公司審批流程規范，糾正審批流程錯誤、按周通報OA審批時限超時問題，提升工作效率；指導各分子公司二級網絡管理員的日常業務，規范流程管理工作。
（3）
組織全員學習宣貫2021年全面預算及經營計劃并進行學習成果考核。
2、會務外聯管理：
（1）組織召開4次高管例會，及時下發4期會議紀要，并按要求跟進重點工作；
（2）安排部署部門周重點工作臺賬，明確工作任務、工作標準和完成時限和責任人，每周五跟進工作進度，提升了部門各崗位工作效率。
3、文印資質工作：
（1）文印工作：1月下發各類文件共15份（5份處罰通報、6份通知、4份紅頭文件），及時跟進各部門（各公司）每月重要文件電子文檔（行政、人力資源分析報告）的收集、整理、審核，起草并報審集團分析報告。
4、檔案資料管理：根據各公司要求，制定文書檔案的歸檔范圍及歸檔期限；每周指導各分子公司檔案管理工作，解決疑難問題；每月末通報各公司檔案規范工作整改進度，逐步實現檔案工作的效率化、規范化。
5、固定資產管理：開展1月固定資產盤點，針對存在問題進行查漏補缺，啟用OA線上固定資產管理功能，完成現有資產基礎信息錄入。
6、企業文化建設及后勤服務工作：
（1）按周對各分子公司進行辦公環境、職業行為規范的檢查并通過復檢逐一落實各公司整改進度，進一步提升集團行政管理規范；
（2）企業文化建設及黨工團活動：
①參加社區1月大黨委會議；
②本月核銷工會費用1筆，合計293元；
③完成2020年1月月度《學習強國》學分排名情況通報；
（二）人力資源工作：
1、招聘與配置
1月全集團在冊530人；累計招聘信息33條、收集應聘人員信息175條，錄用17人，離職27人；同時做好各公司關鍵崗位缺崗人員招聘的協助、督導工作。
2、培訓與開發
3、指導、檢查分子公司業務培訓，本月組織22場培訓，參訓人數共236人，參訓率44.53%（以集團總人數為基數）?？冃Э己斯芾?/p>
1月績效考核
總結和分析1月績效考核中的利與弊，立足實際，引導員工從“態度、能力、業績”三位一體對工作表現進行考量評價的績效考核方式。在績效考核的實施過程中，不斷探索、總結，逐漸完善績效考核管理方法。通過實施考核，有效實現了對員工的獎懲和工作推動，績效考核體系不斷得到完善。
4、薪酬福利管理
考勤管理：嚴格執行釘釘考勤管理，1月查處9人考勤違紀，合計罰款1572.22元；
薪酬福利：1月根據制度規定核算員工薪酬和生日、糧油福利；
5、勞動關系管理
1月集團及各分子公司未發生勞動爭議事件。
三、月度重點工作完成情況
1、為進一步增強年度工作的前瞻性和計劃性，確保2021年度各項工作目標、工作任務有效實施，根據集團工作要求，截止1月底之前，集團各部門及各分子公司組織全員落實完成本公司2021年經營計劃及全面預算的學習宣貫工作，并組織開展學習成果驗證考核。
2、完成2020年度工作總結會及民主評議會通知審核及下發工作。整理匯總各類會議材料，并做好會議各項準備工作。
3、組織召開2020年度集團績效及各分子公司考核成績通報會。
4、為體現集團人文關懷，集團綜合部積極組織開展對基層員工的慰問工作，堅持落實“五必訪”、“五必談”和“四互助”,1月分別針對集團公司、昌吉綠產因生病住院、家庭出現變故員工進行實地慰問。
5、根據社區要求組織開展各項黨建工作。
6、制定集團高管及各分子公司2021年度目標責任書，截止目前首次報審工作已經完成，根據審批意見進行修改完善正在進行中。
7、完成集團高管及各分子公司2020年度績效考核及運營考核工作。
8、做好法律事務管理工作，跟進并積極推動集團及分子公司各類訴訟案件具體進展，認真做好庭審前期各項準備工作；對于已調解或判決的訴訟案件，高度重視具體時間節點，在規定時間內履行各項責任，同時做好前期遺留問題摸排匯總，做好類似法律案件發生風險防范工作。
四、主要問題及解決方案（詳見1月月度行政、人力資源及績效分析報告）
五、2021年2月重點工作計劃
（一）行政、黨建類工作
1、檢查各分子公司1月行政人事問題整改情況及2021年2月月度工作計劃完成情況；
2、整理匯總集團1月行政管理分析報告；
3、完成2021年度集團行政管理部分全面管理工作計劃及日常行政管理成本費用全面預算修改完善；
4、組織召開佳弘2020年度年終總結會；
5、整理匯總2020年民主生活會相關材料；
6、整理匯總2020年度集團及各分子公司年終總結材料；
7、組織召開2020年度佳弘集團年度總結會；
8、對接落實2021版制度匯編排版印刷及下發至集團各部門，各分子公司；
9、按計劃組織開展黨、工、團相關工作；
10、發放集團工會會員春節福利；
11、協調、解決、推進各公司各類訴訟案件具體進展。
（二）人力資源管理工作
1、組織開展1月集團高管績效管理培訓；
2、組織開展集團高管經營計劃及全面預算考試；
3、整理匯總集團1月人力資源管理分析報告及1月績效考核分析報告；
4、根據崗位需求開展重點崗位人員招聘；
5、完成2020年社?；鶖瞪陥笫乱耍?/p>
6、組織開展集團全員進行2021版制度匯編、經營計劃及全面預算相關考試；
篇（8）
獨特之一：公司沒有高管辦公室，高管都在客戶現場辦公
走進青銅器軟件的辦公環境，第一感覺是辦公室很寬敞、明亮，而且很有秩序，同時也有很多盆栽，給辦公室增添了不少生機。員工普遍很年輕，大家或忙于手頭的工作或在討論，感覺很有活力。
但是找來找去找不到公司高管的辦公室，原來董事長、總裁、副總裁等所有的高管都沒有單獨的辦公室。4位高管不在辦公室，那他們去哪里了呢？青銅器公司的員工會回答：“我們公司所有高管的辦公室都在客戶現場?！?/p>
青銅器軟件是客戶需求導向的公司，公司高管不允許在公司辦公室呆著，干脆不設辦公室，到客戶現場辦公，直接了解客戶需求。就這樣，青銅器軟件深入了解客戶需求，堅持了6年，根據這些需求開發出青銅器軟件。
獨特之二：客戶至上的頭等艙服務
針對服務，青銅器軟件公司花費了不少心思，專門請了深圳航空頭等艙乘務員培訓老師來給員工培訓，關于服務意識、個人形象、語言禮儀等等。而針對軟件的服務，更是體現了“客戶至上”的理念。
其一，公司秉承著“不拒絕客戶的需求”?？蛻魧浖岢龅娜魏握?、合理的需求，都會記錄到需求庫，進行分析，對于其中有價值的需求，會規劃實現。在確實沒有辦法滿足客戶的要求之前，不會簡單地對客戶說“不”字?！叭绻荒苡每蛻粢蟮奶囟ǚ绞綕M足客戶的需求時，我們會先考慮能否用替代的方式滿足客戶的需要。”青銅器軟件公司CMO唐純如是說。
其二，“客戶的事是大家的事”。在青銅器，每一個員工都有責任幫助客戶解決困難。當客戶提出了問題，不管是否是他的分內之事，都會熱情應對。如果他不能直接為客戶解決問題，也會幫他找到一個能夠解決問題的人，絕不會以“這事不歸我管”為由對客戶一“推”了事，或毫無誠意地敷衍一番。
“客戶至上”誰都會說，但在青銅器軟件公司，這不是口號，而是全體員工的實際行動。
獨特之三：不勢利的企業文化
青銅器軟件專注于研發管理領域，以幫助企業“從中國制造走向中國創造”為己任。青銅器軟件有個規定，凡是丟單的客戶，銷售人員必須像以前一樣與客戶始終保持聯系，CMO告訴我們：“我們總結了公司這幾年的發展，對我們挑剔的客戶、我們丟單的客戶，其實對我們成長幫助最大。正是我們不勢利，客戶感覺到了我們的真誠，從而告訴我們哪些地方需要改進。”
在青銅器軟件公司墻上懸掛的橫幅是：“唯有惶者才能生存”，每個員工的電腦旁邊貼紙上都寫著：“將耕田進行到底！”CMO說：“我們做的工作是事業，急不得，不能勢利，類似于耕田而不是打獵，所以我們新員工一進公司，我們的企業文化培訓就告訴大家，要將耕田進行到底，如果想投機這里不適合！”
獨特之四：要想感動別人，先感動自己
青銅器軟件本身是做研發的，所以這套軟件他們自己也在用。這樣也使得青銅器軟件能更好地理解客戶的需求。另外對研發管理信息化的好處，公司自身也深刻地體會到了，通過研發管理信息化，縮短了開發周期，降低了成本，提高了研發生產率，所以青銅器軟件更加有自信幫助其他客戶推行研發管理信息化。青銅器正是這樣的一家企業，自己覺得好的，才會拿給客戶用。正所謂“要想感動別人，先來感動自己”。
篇（9）
一、高管薪酬研究相關理論基礎
1委托理論
1976年，Jensen和Meckling最初提出委托理論，它作為研究高管薪酬的重要理論基礎，是對契約理論的重要發展與深化。他們認為如果企業的經營管理者不是企業的完全擁有者，那么他就不會有足夠的積極性對企業進行經營和管理，而他作為企業所有者時的價值要高于企業的價值，這時，兩者之間產生的差額就成為所謂的“成本”[1]。在委托理論的背景下，公司所有權與經營權分離，使得企業所有者與經營者之間形成了“委托―”關系，企業被認為是委托人與人之間的契約安排。委托理論所研究的首要問題就是委托人即失去經營管理權的公司所有者，如何設計有效的薪酬，激勵其人即公司的經營管理者為其實現利潤最大化（Sappington，1991）[2]。委托通常要面臨以下問題：①信息不對稱。這會導致道德風險，促使經營管理者為了自身效用最大化不惜損害股東利益。②利益不一致，激勵不相容。股東和管理者都是理性經濟人，他們擁有不同的效用函數，追求的目標和利益不一致。③責任不對等。公司所有者與經營管理者所承擔的經營風險不同。人相較于委托人承擔的風險較大。委托關系在當今企業中表現為公司出資者和董事會以及總經理等決策者之間的關系，這種關系存在于企業所有管理層中。隨著企業規模持續擴大，經營范圍不斷延伸，公司所有者無法對公司所有事務親力親為，他們會選擇合適的人對企業財產進行管理和使用，并對發生的風險承擔相應責任。現實中遇到的委托問題往往是兩者利益不一致，追求目標有所不同，雙方獲取的信息不對稱、風險責任不對等等?；诖?，高管薪酬制度要解決的核心問題就是設計激勵與約束機制并存，長期激勵與短期激勵相結合的薪酬組合，促使委托雙方的利益盡量趨于一致，從而減少不必要的沖突。
2錦標賽理論
為了解釋高管團隊成員之間薪酬差距日益擴大的問題，1981年，Lazear和 Rosen首次提出錦標賽理論，它可以很好地解釋高管人員薪酬水平伴隨其職位晉升產生階梯式跳躍的現象。
錦標賽理論認為，可以將組織中的高管人員選拔看作是一場錦標賽，候選者們為了晉升和獎金相互競爭。與晉升職位相聯系的薪酬增加，會有效激發位于既定職位以下的員工為了獲得晉升機會而加倍努力。該理論認為，委托人對人的監督較為可靠而且監督成本相對低廉時，應以人即高管人員的邊際產出為依據來制定薪酬政策及水平，以使其獲取期望的公平回報。而實際上，由于委托雙方獲取信息不對稱導致的人偷懶動機，加之可靠且成本低廉的監督通常難以實現，于是邊際產出就難以精確測量。為了解決這個問題，企業往往選擇錦標賽理論，采取邊際貢獻排序為依據做出晉升決策。因此，在一個以團隊合作為基礎的企業中，為了使監督成本有效降低，必須加大高管團隊內部人員的薪酬差距，為委托雙方提供利益一致的強有力激勵，從而促使高管人員付出更多努力提高公司的經營業績，實現利潤最大化。同時，較大的薪酬差距還可以激勵員工努力工作，激發他們追求個人績效，避免偷懶行為的發生。
最后，基于錦標賽理論的假設，企業外部環境不確定性的增加會影響員工工作的積極性和努力程度，因此，高管薪酬政策及薪酬水平的制定也應考慮外部環境因素的變化。
3管理學中的激勵理論
（1） 需求層次論
需求層次理論由亞伯拉罕?馬斯洛提出，他認為所有人都必須尋求滿足五個方面的基本需要：生理需要，即對食物、水、空氣以及其他身體的需要；安全需要，即保護自己免受生理或心理侵犯的需要；歸屬需要，即對友情、親情、愛情及歸屬關系的需要；尊重需要，即對自我尊重和他人尊重的需要；自我實現需要，即追求個人人生目標、實現人生價值的需要。同一時期一個人可能存在多種需要，但是其中一種需要會占有支配地位。較低層次的需要滿足之后，高層次的需要才會有足夠的活力來激勵行為，一旦一種需要得到滿足，這種需要就不再是一種激勵因素。最主要的激勵因素是那些需求層次中未滿足的需要。所以，設計高管薪酬制度應充分考慮高管人員的需求，設法滿足他們最緊迫的需要以激發他們的積極性，從而更努力的為企業服務。
（2） 期望理論
20世紀60年代，維克多?弗洛姆提出了期望理論。他認為，一種行為傾向的強度是由個體對于這種行為可能帶來結果的期望的強度以及這種結果對行為者的吸引力兩個因素決定。人的行為是對目標的追求，而目標效價（Value）和期望率（Expectancy）的大小決定了行為的激勵力量（Motive Force），即F=V*E。目標效價和期望率都是主觀變量，不同的人對其估計有所不同。通常員工從自身利益出發，都希望自己付出的努力和取得的成績能夠符合自己心目中的價值標準，從而獲得相應的報酬。一旦員工認為企業所給予的報酬低于自己的主觀期望值，或者認為無論付出多大努力都難以達到企業設定的績效目標，那么員工行為受激勵的程度就會大打折扣。要使激勵強度達到最大，則目標效價和期望率都應該達到最高。因此，只有根據不同員工自身特點合理指派工作和設定目標，同時為員工設計舒適的工作環境和合理的工作報酬制度，使員工對預期企業績效目標和個人目標的實現都充滿信心，才能達到激勵目的。
4人力資本理論
人力資本理論由經濟學家舒爾茨和貝克爾在20世紀60年代創立，它使人們從嶄新的思路認識了人類的生產能力。企業由多種生產要素組成，包括物質資本和人力資本。人力資本是指體現于人身上、通過對其教育、培訓所獲得的各種具有經濟價值的生產勞動知識、管理經驗和技能以及健康素質的總和。該理論以為人的知識和技能的取得是要付出代價的，是耗費一定的資源，通過一定方式投資的結果，是資本的一種存量狀態。人力資本具有以下特征：①依附于其所有者。人的各種能力只能依附于個人本身存在，不能與個人相分離而單獨存在。②潛在性。人力資本不是一成不變的，它隨著人的不斷學習和積累逐步增加，是一個累加的過程，它可以創造價值并實現自身增值。③隱蔽性。人力資本的價值具有難以察覺、不易量化和控制的特性。該理論的一個基本論點是，人力資本是企業最為重要的資源，對企業的生存發展有著積極地推動作用。因此，建立人力資本的激勵機制，對其進行適當的定價來調動人力資本所有者的工作積極性十分必要。
公司高管人員所擁有的經驗、學習能力、經營管理能力以及組織決策能力等都是附著于其身上的人力資本，他們作為特殊的人力資本是企業發展壯大的核心力量。高管人力資本具有價值性、稀缺性、難以模仿和無法替代的特征，他們所掌握的知識技能、經驗能力等都是從不斷的學習培訓和長期的實踐積累中獲得的，因此具有不可替代性。高管人力資本對企業的長期發展有著決定性的作用，比普通人力資本具有更高的專用性，因此，企業要想獲得這樣的人力資本就要給付他們較高的報酬，這也體現了企業對知識和人才的渴望和尊重。上述因素決定了高管人力資本擁有較強的談判能力，企業想要擁有他們就必須付出一定的代價，企業所有者要制定有效的激勵措施以激發他們的工作積極性，促使其充分發揮自身經營才能為企業的戰略目標服務。
由于高管人員工作的復雜性及高管人力資本的上述特性，使得公司高管成為企業經營風險的真正承擔者，因此讓企業高管擁有部分企業所有權、分享企業契約中的部分剩余索取權、參與企業利潤分配是一種必然趨勢。
5權變理論
權變理論是20世紀60到70年代間發展起來的管理理論，它強調人們必須權宜應變、隨機制宜，根據組織所處的外部環境和內部條件，采取相應對策來處理問題。權變理論認為，實際管理活動中沒有一成不變、普適性的管理方法和手段，管理工作成功的關鍵在于對組織所處的內外部環境條件有充分深入的了解，根據企業的實際狀況靈活的隨機應變。
關于高管薪酬的相關問題，權變理論考慮到了更全面的范圍。它認為高管薪酬水平不僅受企業內部條件的影響，還會受到企業外部環境的作用，它是由各種變量交互作用的結果。具體環境不同，高管薪酬政策的有效性就會有所不同。影響高管薪酬的內部因素包括股東、董事會、全體員工等；外部環境包括政治、經濟、法律、社會等。企業內外部因素相互關聯，不同變量之間的相互作用導致了高管薪酬政策制定和薪酬管理實踐之間存在的較大差異。
6產權理論
以科斯為代表的產權理論認為，要分析解決高管薪酬的有關問題，只有一個辦法即明晰產權結構?，F代公司中兩種完整的產權就是股權和人力資本產權，他們對應的主體為股東和經營管理者。股東的目標是實現企業利潤最大化，而經營管理者的目標則是實現自身報酬最大化。由于股東和管理者是不同產權的所有者，因此，他們希望通過產權的交易，利用對方的產權獲得較好的收益。一方面，股東取得了管理者人力資本的使用權，有權選擇董事及組建董事會，并通過董事會雇傭經理人員；另一方面，管理者取得了公司的經營管理權，有權處置公司的資產。
產權理論學家認為產權激勵具有長期性、穩定性，在現代企業中，對高管人員僅僅通過增發工資、提高獎金等短期激勵遠不足以達到激勵效果，必須加大浮動化以及長期激勵機制的份額。通過讓高管人員持股和股票期權等長期性激勵方式，實現高管人員與股東目標的一致性，使雙方擁有共同的利益取向，從而降低監督成本。同時，股權激勵將高管薪酬與公司長期績效相聯系，使公司管理者更加注重公司的長期發展，克服了傳統激勵機制中管理者的短期化行為。
綜上所述，高管薪酬研究已有幾十年歷史，國內外學者也取得了大量的研究結果。委托理論認為公司應將高管薪酬設計與企業績效相聯系，以期達到有效的激勵；人力資本理論強調高管人力資本在制定高管薪酬方案時的重要作用；激勵理論提出，企業應通過長期和短期激勵等方式來激發高管人員的工作積極性；錦標賽理論從社會學的角度解釋了高管薪酬水平的確定；而權變理論則認為公司現況和公司所處內外部環境是高管薪酬的重要決定因素。
二、高管薪酬理論未來研究趨勢
高管薪酬研究對于有效激勵高管人員、提升個體績效與組織績效都意義重大，因而得到學術界和實踐界的重視。但是，作為人力資源管理領域的一個重要概念，高管薪酬相關理論和實證研究仍處于初級階段，高管薪酬制度的制定成為擺在企業面前的嚴峻課題。未來我國高管薪酬研究呈現出以下趨勢：
（1） 高管薪酬影響機制及因素有待進一步探討和驗證
以往研究中，影響高管薪酬的因素很多，包括公司基本特征、高管個人特點、外部環境等，但不同學者利用不同數據和方法得出的結論不盡相同，有的甚至互相矛盾。因此，未來應探索更多影響高管薪酬的因素，深入了解這些因素的作用機制，對高管薪酬有一個全面的了解，以便企業能更好的制定出既具合理性又有激勵性的薪酬制度，促使高管人員更好的為企業服務。
（2） 從公司治理的角度看待高管薪酬問題將是一個重要方向
經濟學家吳敬璉在其《現代公司與企業改革》中認為，所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級管理人員三者組成的一種組織結構，在這種結構中，上述三者形成一定的制衡關系。所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級人員的聘用獎懲及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構[3]。高管薪酬是公司治理的核心問題，強化公司治理，從制度上解決高管薪酬問題，將是今后高管薪酬研究發展的方向。企業不斷完善公司治理機制、增加股東話語權將是確保高管薪酬有效性的途徑之一。通過完善公司治理、提高薪酬與績效委員會的獨立性與專業性，進一步提高股東對高管薪酬的參與度、決策度，從而增強高管薪酬方案的有效性。
（3） 進行跨領域研究是高管薪酬研究的一個發展趨勢
從組織行為學角度來看，高管行為包括多個方面，例如高管可能會根據企業給予自己的報酬水平選擇是否留任，是否選擇某個公司或職位，是否選擇與股東利益一致的行為，這些都是薪酬激勵對高管行為的影響，而目前對這些方面的研究并不多，因此，今后可以更多地借鑒心理學、社會學等其他領域的研究成果，將高管薪酬的研究融入到其他相關領域進行交叉研究。
參考文獻：
篇（10）
績效評價體系對于現代企業管理、工作效率的提高起著極其重要的作用，績效評價的對象除了一般員工外，也包括企業各部門管理人員，其中高層管理人員也不例外。在對企業高層管理人員進行績效評價時，崗位勝任能力是主要評價內容，而對于企業高管的勝任能力進行績效評價時又需要綜合多方面的考慮，最終通過績效評價體系的建設，將不斷提高企業高管的崗位勝任能力，改變傳統績效評價體系中以業績為核心的指導思想，實現企業內部管理、運營的秩序化。
一、勝任能力的含義
所謂勝任能力是指在某一特定崗位或環境中表現出來的適應能力、管理能力。勝任能力最初在教學領域得到廣泛使用，隨著該詞語的應用范圍不斷擴大，在企業管理領域也得到了普及。然而，企業管理領域的勝任能力不僅與企業經營效益產生了直接關系，而且在勝任能力考核中還將企業管理理論、管理技能、個人價值觀、世界觀等囊括在內，并將企業員工的行為作為研究勝任能力的核心。
根據企業管理領域勝任能力的研究結果發現，基于績效評價體系的企業高管勝任能力主要體現在以下三個方面。
（一）對員工績效的預測
基于長期在管理崗位從事企業內部運營、人員等方面的管理，企業高管需要具備能夠在一定范圍內對員工的工作績效進行預測的能力，并根據預測的準確程度來判斷其崗位勝任能力。通過對員工績效的預測，防范企業生產、管理等方面的風險點，確保企業的安全、可持續性發展。
（二）對員工崗位的動態調整
由于企業內部員工的特點各不相同，在初次崗位分配方面主要依據企業需要，而經過一定時間后，企業高管則能夠根據某一員工的特點進行二次調崗，以便提高員工的崗位適應性與工作效率。因此，在制定企業高管績效評價體系時，對員工崗位的動態調整也成為一項重要的指標。
（三）對員工的正確評價
對于企業管理人員來說，良好的崗位勝任能力不僅包括對員工績效的預測、崗位的動態調整，正確的評價也是考核企業高管勝任能力的一個重要內容。通過高管的正確評價，企業將員工區分為普通與優秀兩種，并制定一系列獎懲措施，進而提高員工的工作積極性，為企業創造更高的效益。
二、基于勝任能力的企業高管績效評價體系建設分析
企業高管績效評價體系的建設關系到企業在生產、管理、運營等多個方面，是企業健康、可持續性發展的重要保障，因此，在相關績效評價體系建設方面需要進行以下分析。
（一）企業高管勝任能力的組成分析
由于在企業管理領域對勝任能力的定義主要集中在企業效益方面，因此，企業高管勝任能力的組成也將與企業效益產生直接關系，例如：企業高管的文化水平、管理理念、管理動機、技能水平等，這些都是所謂的勝任能力要素，除此之外，還包括勝任能力緯度。
研究發現，企業高管的勝任能力受個人勝任能力、崗位特點和組織環境的影響，因此，若想提高企業高管的績效，企業高管的勝任能力需要大于或等于這三個方面的共同作用。個人勝任能力在企業高管績效評價體系中起著決定性作用，企業的發展受其直接影響，因此，在構建企業高管績效評價體系時，對于個人勝任能力方面提出了一系列要求。崗位特點對績效評價體系并無直接影響，但作為對企業高管的崗位要求，崗位特點將成為衡量企業高管勝任能力的第一標準。組織環境是指企業自身所具有的特點，例如企業的規模、性質等，組織環境并不直接影響企業高管的績效評價結果，然而，由于組織環境的差異性，在研究一般企業高管績效評價體系的構建時，對組織環境并未做過多的考慮。
（二）勝任能力的維度分析
對于勝任能力的維度主要劃分為四個層次，其中包括績效行為、知識與技能、能力特征與個性特征。績效行為主要是指高管日常工作中的行為特征，是基于維度分析的企業高管勝任能力的關鍵；知識與技能則是代表了高管在專業技術領域的能力；能力特征意味著企業高管在崗位上所具有的特殊潛力，這種潛力可以看作是一種解決具體問題的創新意識；個性特征則是企業高管在日常工作中所表現出來的一種規律，是一種長期形成的行為模式。
在勝任能力的維度分析中，績效行為則更加具象化，相比較其它三個層次，績效行為更能夠得到可觀評價，而不用通過繁瑣的評價手段得出結論，因此，在構建績效評價體系方面，應當加強從績效能力的角度評價企業高管的勝任能力。
（三）基于勝任能力的企業高管績效評價要素
作為一種近年來興起的企業內控制度，績效評價體系不斷規范著企業內部成員的行為，實現了企業的長期、穩定發展。從勝任能力的角度出發，對企業高管進行績效評價的主要目的是為了督促管理人員提高管理的有效性，提高企業的運營效率，降低直接、間接成本。其中以平衡計分卡（BSC）最具有代表性，平衡計分卡在一定時期內成為各大企業競相采用的績效評價制度，在本著對企業當前運營狀態負責的前提下，平衡積分卡更加關注的則是企業未來的發展，這也是各大企業長期采用平衡計分卡作為績效評價體系的重要原因之一。
由此可以看出，現代企業的績效評價體系的構建需要借鑒平衡計分卡這一績效評價制度，基于勝任能力的企業高管評價體系將企業財務管理、業務管理、客戶管理、個人管理等作為關鍵要素，降低企業運營過程中來自各方面的風險。然而，平衡計分卡也存在不足，也就是在所謂的非財務領域缺乏足夠的關注，進而導致績效評價體系成為了財務評價體系，對企業高管的績效行為進行了錯誤指導。因此，在規范基于勝任能力的企業高管績效評價要素時，應當逐漸提高非財務領域的考評比重，為企業制定科學的短期目標、中長期目標，以及戰略目標做保障。
三、基于勝任能力的企業高管績效評價體系的執行
在完成基于勝任能力的企業高管績效評價體系構建后，相關績效評價制度的執行就成為主要工作內容，具體執行步驟分別包括對企業高管勝任能力的評估和崗位業績的評價。
（一）企業高管勝任能力的評估
現代企業績效評價體系中對企業高管勝任能力的評估主要集中在個人影響力、領導力、協調力、創新力、轉化力、決策力、自控力七個方面的能力，通過對這七個方面能力進行評價，并進行綜合分析，進而確定企業高管的勝任能力是否滿足崗位要求。對于評估結果，可以采用四檔進行劃分，即完全勝任、可勝任、基本勝任、無法勝任。通過這種直觀的評估，能夠正確認識企業高管在不同方面的勝任能力，為企業高管的勝任能力提高提供指導，并為企業高管隊伍的調整提供依據。
（二）企業高管崗位業績評價
企業高管勝任能力評估的最終目的是提高企業運營效率，實現企業效益的最大化，基于平衡積分卡的績效評價體系將財務管理放在了主要位置，這也就是將崗位業績管理作為企業高管績效管理的關鍵。然而，企業高管崗位創造的業績并不屬于某一個人，而是由所有企業成員共同創造的，因此，在將崗位業績作為企業高管勝任能力的評價指標時，應當根據對應崗位在決策中的實際貢獻率來確定，但僅能夠作為指導企業績效評價體系執行過程中的宏觀依據，在說服力方面有所欠缺。
崗位業績評價是對企業所有人員的工作進行量化，對于企業高管的勝任能力來說，可量化的業績評價能夠說明績效評價體系的正確性，并在一定程度上指導了企業運營、管理向著正確的方向前進。
四、總結
企業高管績效評價體系的不斷完善，實現了企業的穩定、健康發展，并且，對企業高管的勝任能力進行評價的優勢主要體現在三個方面。首先，基于勝任能力的企業高管績效評價體系將有效避免高層決策失誤帶給企業的風險。其次，該績效評價體系將在一定程度上規范企業高管的行為，避免形成監管的真空地帶。最后，基于勝任能力的企業高管績效評價體系的建立意味著以財務管理為核心的傳統績效評價體系正在發生轉變，以市場績效評價為核心的現代企業績效評價體系逐漸形成。
隨著基于勝任能力的企業高管績效評價體系的不斷完善，現代企業在市場競爭中的優勢更加明顯，生存能力得到提升。
參考文獻：
[1]徐峰.人力資源績效管理體系構建：勝任力模型視角[J].企業經濟，2012（01）.
