采購供應鏈管理匯總十篇

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中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0153-01

0 引言

供應鏈管理可分為三部分：采購供應鏈管理、企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理，本文只談采購供應鏈管理。目前，供應鏈管理處于國內外經濟轉型的新時期，它為供應商、企業、消費者之間建立更加緊密聯系提供了保障，使整條供應鏈從頭至尾的物流聯系更加密切，從而降低物流總成本。彼此間的利益關系從普通合作，轉變為利益共同體。在此前提下，要想增加自身的競爭力，就要從源頭抓起，加強物資采購管理，來適應供應鏈管理模式。

1 采購供應鏈管理的定義

“采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。”“企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。”

2 采購供應鏈管理的目標

“企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。”

3 采購供應鏈管理的具體任務

“企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立企業供應鏈信息管理系統。”

4 采購供應鏈管理存在的主要問題

4.1 庫存成本非常高

由于市場競爭激烈，企業所需要在較短時間內針對不同市場領域生產大量不同的新產品，邊研制、邊投產帶來的物資富余庫存成本非常高。一新技術需要設計選用原料；二是由于企業內部信息不通暢，有些原料選用類似品種太多，擴大了庫存成本。

4.2 采購人員素質參差不齊，人員流動性較大

許多企業聘用的采購人員層次素質參差不齊，流動性大，企業監管力度又尚未跟進，導致一些企業的采購成本增加。采購人員應該具備較強的工作能力、分析能力、預測能力、表達能力、一定的知識與經驗等能力。采購人員還應該具備廉潔、敬業精神、虛心與耐心、遵守紀律等良好素質。采購關系到材料市場行情的調查、采購成本控制、產品質量查證、供應商實力的評估、采購人員控制著供應鏈的命運，采購也直接影響生產。

4.3 采購成本難以控制

采購費用包括材料的運輸費，裝卸費，保險費，包裝費，倉儲費，以及運輸途中的合理損耗和入庫前的整理挑選費等。在實際業務發生時還有一些其它的費用，也屬于材料的采購費用，例如：采購人員的旅差費，市內采購材料的運雜費，專設采購機構的經費等等。由于上述因素的不確定性，使采購成本無法得到控制。

4.4 供應商綜合實力較弱

質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程是評價一個供應商的綜合指標，然而許多供應商的綜合實力較弱，缺少應急機制和應對策略，無法滿足突發狀況，無法達到企業多方面需求。

4.5 各部門缺乏溝通協調、采購程序混亂

采購部門與技術部門、制造部門、生管部門、質量監督部門、倉儲部門、財務會計部門、公關部門等各部門因保持密切合作，各部門彼此之間也應該保持密切的溝通交流，這樣才能了解產品質量、產品庫存、供應商信譽等一些列問題，但往往許多企業的各個部門缺乏溝通與合作，導致消息閉塞遲鈍，影響企業發展。

4.6 采購渠道與信息不暢通

一方面是供應商的銷路難，另一面卻是企業想要找到合適的供應商也難。市場上的實際供應市場與企業采購部門所掌握的信息不暢。市場的信息不對稱和流通環節的不通暢成為企業市場發展的一個瓶頸。

5 加強采購供應鏈中的管理控制的具體方法

5.1 降低企業庫存壓力，實行科學庫存管理

庫存過量會占用不必要的資源，產生大量不的庫存費用。庫存的弊端主要體現在占用大量資金、發生庫存成本和掩蓋企業生產經營中存在的問題。因此要實行科學庫存管理，把庫存控制在合理的范圍內。企業可以通過庫存信息管理系統配合‘ABC庫存分類管理法’進行庫存管理，實現庫存管理的科學化、合理化。

5.2 選拔優秀的采購人員和采購主管，實現團隊管理科學化

優秀的采購主管能夠做出正確決策，并且領導團隊完成供應商的尋找、資料收集及開發、對新供應商品質體系狀況的評估及認證、與供應商的比價、議價談判、對舊供應商的價格、產能、品質、交期的審核、及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況、采購計劃編排、物料之訂購及交期控制、部門員工的管理培訓、與供應商以及其他部門的溝通協調等工作。因此要選聘能力突出、品質優秀并且能夠吃苦耐勞的采購人員，對采購人員進行崗位職責培訓，實行定期績效考核，最后改進薪酬福利制度防止優秀人才的流失。

5.3 設立專門的采購監管部門，加強采購成本管理控制

長期以來，采購部門的工作缺少約束監督和制衡機制。因此，采購監管是對采購項目的全過程管理，包括編制采購預算，選擇采購方式，執行采購程序，撥付采購資金等。加強對采購的監管，購買物料時，采購員必須索要正規發票及采購單，同時完成發票的報銷，完成對采購部的購銷核算工作，以達到監督質量和控制成本的目的。

5.4 選擇合適的供應商，加強對供應渠道的管理

可選擇的供應商數量的多寡，直接影響原材料產品的質量、價格因素等。因此，如果供應渠道單一、供應商數量少，將會使某些供應商一家獨大，產品價格和質量問題難以解決。建立一個穩定而富有競爭性的供應商群體，優化供應商間的關系，使其公平競爭，企業可以從中擇優選擇。改進完善整個供應鏈系統，建立健全的、覆蓋廣的采購網絡，進行預測和風險評估，優化對供應商的管理，增強可以增強企業的市場競爭力，實現與供應商共贏。

5.5 改進采購計劃管理，建立和實施制度化的采購管理程序

制定合理的采購供應鏈管理制度，使采購人員嚴格遵守。即：請購單的填寫、提報、提報部門、審批程序、采購周期、價格交涉、簽訂合同、付款方式、報驗及入庫等程序務必遵守公司采購管理流程，可制定《公司采購管理流程說明書》，讓采購部門人員能夠分清條理，明細責任，盡職盡責、保質保量的完成采購任務。

5.6 實行信息智能化管理采購程序

現代經濟的發展離不開互聯網技術，企業要想在日趨激烈的競爭中拔得頭籌必須壯大自身的綜合實力，建立企業數據庫就顯得尤為重要了。通過信息管理系統，可以通過信息系統管理終端，智能操作和監控整個采購程序的供應動態，使采購供應鏈中的整個流程，即：信息收集、價格交涉、評估決策、請購訂購、催貨驗收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加強信息科技在企業供應鏈中的運用可以更好的管理企業采購程序，庫存管理、成本控制、評價供應商實力等，建立企業供應鏈信息管理系統可以使企業采購動態更容易掌握和控制。

結語

總的來說，加強采購供應鏈管理是企業發展的重大課題，企業只有加強對采購供應鏈管理的控制才能在快速變化的市場中最大限度地保障企業的效益，降低企業面臨的未知風險，縮短資金流通的周期，為企業帶來更穩定的收入，早日實現企業的采購供應鏈管理邁上一個新臺階，為企業在市場競爭中增添一份重量級的籌碼。

參考文獻：

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二、企業采購供應鏈管理的含義

企業采購供應鏈是在采購產品的基礎上形成了一條科學有效的供應渠道，同時在采購過程中形成同定的采購價格、采購規范、采購渠道，進而使企業與供應商之間形成一種穩定和諧的供應關系，最終實現雙方共同獲益。在此基礎上，企業與供應商之間的業務關系會不斷優化升級，最終形成一個相對晚上的供應群體，雖然這在一定程度上會加劇各供應商之間的競爭。但是總體來講，企業采購供應鏈的形成可以在一定程度上降低企業的生產和采購成本，同時，企業采購供應鏈的形成不僅可以提高采購產品的質量，同時還能相應的提高供應商的服務質量，進而促進企業的健康可持續發展。實現企業采購供應鏈的系統化首先要保障采購過程中各環節都處在體系之內。其次，要建立起采購的信息平臺，通過信息的傳遞和共享實現資源的合理配置，并在此基礎上提高企業和供應商之間的合作效率，為雙方的共同發展提供保障。

三、供應鏈管理模式下企業采購方式的變化

隨著企業發展方式的轉型和升級，企業采購方式也發生了一些變化，供應鏈管理模式下采購供應鏈取得了一定的發展。相對于傳統的采購方式，當前的采購方式帶有一定的先進性和科學性，主要體現在以下兩個方面：

一是，傳統的采購方式主要是為了庫存而采購，而供應鏈管理模式下采購活動主要是針對訂單而進行的，傳統的采購部門對于企業的生產和整體發展規劃并不是很重視，所以在采購過程中對市場的需求和產品的生產進度并不是很了解，采購工作的進行主要是依據庫存數量的多少而決定是否采購，供應鏈管理模式下，采購活動主要是以訂單數量為重要依據而產生的一種行為，在采購過程中，要求采購人員密切關注市場需求變化，并通過評價和分析訂單的市場效應來進行采購，并在此基礎上降低采購成本，提高采購速度和質量，進一步促進企業的正規化發展。

二是，供應量管理模式下，采購逐漸實現了南內部采購管理向外部資源管理的轉變，通常情況下，傳統的采購管理主要是對內部的資源進行統計，并在此基礎上制定具體的管理計劃，但是其實施效果還有待提高，傳統的采購管理無法實現資源的及時補給，但是供應鏈管理模式下，不再是僅僅對企業內部的管理，而是加大了外部資源的管理力度，通過與供應商建立起和諧互助的合作關系來實現采購活動的即時性和科學性，并在一定程度上提高采購產品的質量。

四、企業提高采購供應鏈管理對策

首先，企業在發展過程中會有很多的供應商，但是供應商的服務質量和產品質量仍有待提高，只有建立起高效的信息平臺和評價機制，對供應商的服務進行評估，在此基礎上，吸收更多優秀的供應商為企業提品，實現供應商的優化升級，進而促進企業的健康可持續發展。 其次，企業采購供應鏈管理要分別從財務方面、產品質量方面、倉儲方面、運輸方面等對供應商進行評審，實現采購系統的優化升級。與此同時，發揮招投標的優勢，并卻把投標的正規化和嚴格化，避免供應商通過非正規渠道進入招標體系之中。

最后，建立起采購供應鏈管理系統，采購供應鏈管理體系能夠為企業帶來極大的經濟利益，也可以使采購過程更加科學有效，并提高采購的質量和采購管理的水平，隨著信息技術的不斷發展，實現采購管理的信息化已經成為一種必然趨勢。同時，系統的信息化管理對于企業的發展也具有十分重要的意義，對于企業的進一步發展具有促進作用。

五、結語

隨著企業經濟的結果的不斷轉型和優化，企業在選擇供應商過程也面臨著許多問題，一般來講，有效的采購供應鏈管理是保障企業正常運轉的關鍵，為了使企業的發展不斷適應市場的需求，企業需要在此基礎上，實現對供應商的選擇和評價，并作出準確的判斷，不斷調整自己的生產方式，企業在選購過程中，對于質量、成本等因素要進行充分考量，以此來提高企業采購供應量的管理水平。參考文獻：

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1 辦公用品采購集中管理

大型企業在會議接待、會展制作、用車采購等，都采取統一的管理模式，也取得較好的成效。在辦公用品的采購中，因項目多，需要分散采供的因素，納入統一管理范疇，還是有一定的困難。

辦公用品可區分為高值管理品、低值消耗品兩類。低值消耗品包括：簽字筆、圓珠筆、打印紙、便簽紙、記事本、計算器等低價值的日常辦公用品。高值管理品包括電腦、投影儀、空調、檔案柜等。在辦公用品的采購管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，這也是不可忽視的一筆企業開支。從一家上市公司的子公司財務賬單中得知，2012年的辦公用品采購中，僅低值消耗品就高達25萬。

零散的辦公用品，采購頻率高。入手公司沒有相應的管理，就只有各個部分分散采購。在采購統一管理的趨勢下，該上市公司也決定采取統一管理模式。這樣的管理為企業所帶來的好處很多：辦公效率更高，確保企業業務加快運作速度。改善原本分采購下，采購價格高昂、設備維護成本高等情況，避免在行政安排過程中，浪費企業的財力、物力，直接減少企業成本。

2 規范化辦公用品采購管理

因辦公用品的采購繁瑣、項目多，采用規范的辦公軟件，可達到精確管理效果。以庫存管理為主，從采購、領用、發放等流程中，都能夠實施有效的管理，可避免辦公用品分散性采購中，出現閑置浪費、人為分散情況。

目前該公司已經將辦公用品采購系統正式投入正常運作，前后效果有一個較為明顯的比對。原本很繁瑣、混亂的辦公用品采購事宜，開始變得井然有序，效率明顯增加。在增加企業效益的同時，也能夠節約成本，將節約進行到底。在此調查中，該上市公司的經濟效益相比之前，已節省了上百萬之多。

2.1 供應商選擇

采購供應商需要采購部門選擇，然后統一品牌、統一商家、統一標準。從2008年開始，該公司更換原本的供應商，采取招投標的方式，從中選擇質量可靠、價格公道的供應商。通過競標后，最終選擇一家民營辦公用品的供應商家。其公司囊括辦公用品、禮品、電腦周邊等，有強大的經濟實力，企業信譽度較高。

2.2 構建采購體系

企業采購管理需要形成一套體系，運用EBP系統，可將申購、批示、供應商招標、報價等，都可在系統中完成，避免許多繁瑣環節。在產品和型號、價格需要采購部門人員，及時與供應商協商，并將其公布于公司內部網絡，相關人員可通過系統，來獲得所需要的信息。

該企業在各個部門的采購中，都設立了一位授權人，可以通過系統對采購信息進行查詢，在系統中，可直接顯示出產品的價格和相應的圖片，一目了然。授權人發現系統中沒有自己所要產品，可直接聯系采購部門，獲取相應的信息。在部門授權人提交申購報告后，系統自動根據其價格限額，發送到不同領導層，提醒相應的領導進行審批。在審批之后，采購部門才開始著手聯系采購部門，進行采購，在確認訂單后，供應商開始發貨。

該公司以這樣的內部采購管理模式，可做到每一筆采購清單都是清晰明了，賬目清白。快節奏的采購模式，最大限度上，降低工作人員的工作負荷。供應商針對該公司的訂單情況，統一進行訂單確認，從早上9點開始，一直對其系統訂單進行確認。供應商家有多個倉庫，訂單信息會根據情況，查詢各個倉庫情況進行發貨。一旦有缺貨、庫存量少的情況，應選擇距離最近的配送中心，先將訂單貨物調配，在將訂單確認完全后，會及時將產品配送。一般數小時配送一次清單，隨即開始包裝上哦，并及時向公司所在地發送。該公司的配送商因送貨量大，一般是配送前一天訂單，根據樓層開始送貨，分送到相關部門，確保商品的正確和完整。最后在系統上確認收貨，采購信息會直接記錄在公司賬目中，月底采購部對信息進行確認，然后支付賬款。

3 采購供應問題

在此次調查中，還是發現一些該企業在采購供應上所存在的問題，如下所示：

3.1 處理訂單問題

目前供應商和采購部是采用傳真方式對訂單進行確認，可保障信息的準確性。然而，傳真并不優化，供應商沒有將傳真與網絡連接，這樣就造成供應商無法及時收到訂單，并及時將訂單下達的問題，在運輸操作的時間上也造成了巨大的麻煩。

3.2 協調偏差問題

在室內的配送過程中，辦公用品有大的保險杠，也有一塊小橡皮，在配送過程中，可能會導致協調偏差問題。

3.3 運輸管理

在產品的配送過程中，對于一些緊急需要產品，因對運輸管理不到位，導致在運輸過程中滯留時間過長，效率無法得到提高。

3.4 辦公用品儲備

在儲備過程中，如果沒有大的儲備倉庫，儲備環境不適宜，都會造成產品質量出現問題。在急需時，因為倉庫距離太遠，調貨時間長，也不方便。

4 解決管理問題

根據以上所提出的采購問題，做出相應的改變、措施，解決原本所存在的問題。

4.1 及時更新電子設備

供應商所提供的目錄，上面將設備的價格、照片、信息公布，采購人員可快速查閱。每季度供應商都會推出新產品，將其發送到企業采購人員手中。企業供應商應及時根據企業目前情況，抓住最佳時機，選擇最符合實際需要的電子設備，滿足企業需要。該企業采購人員，選擇成本較低、性能高的產品，為企業在保障正常運作的同時，可節省大筆開支。

4.2 供應商與公司實現網絡連接

傳真確認訂單方式效率低下，可嘗試供應商與公司實現統一的配貨體系，采取網絡連接方式，徹底杜絕原本所存問題為公司所帶來的影響力。

4.3 及時供應

許多部門因為沒有倉庫，所以，都是需要用時才會采購。然而，很多部門卻抱怨供應商無法及時將產品送到的情況。而供應商反應，不是所以產品都在就近倉庫，而這樣就產生了潛在費用。缺貨、高庫存已經成為目前許多大型企業的通病。據悉，目前供應商的管理還較為落后，信息無法及時反饋。應及時采用聯網模式，讓相應的數據可以采用網絡及時傳播，這樣就可以確保庫存、供貨能夠建設網絡橋梁。

能夠讓供應商和企業采購人員及時溝通，這樣便可以節約企業的倉庫使用，也可以避免供應商與企業采購方產生不必要矛盾，大家協調解決。

5 結語

辦公用品的采購是企業中至關重要的環節，也是成本控制不可忽視的部分。然而項目繁多、供應商分散等情況，讓辦公用品的采購變得極其繁瑣。本次研究中，根據一家上市公司使用EBP系統，改善原本采購狀況進行調查，在管理上確實有了顯著進步，然而，也還有些許問題存在。針對相應問題，本文也提出了解決措施，希望可以為企業的辦公用品采購提供一些建議，完善采購供應鏈。

參考文獻：

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[3]劉紹君.基于現代電子商務環境下的企業采購供應鏈全流程管理[J].企業家天地（下旬刊），2011，（9）：62.

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中圖分類號：F251文獻標識碼： A 文章編號：

一、引言

煤炭企業物資采購管理，應與發展相適應，其管理方式應及時轉變。當前很多單位對集中采購降低成本、限額發料提高材料利用率、庫存占用資金認識不足，為保生產節點主要靠提前采購、增加庫存，以及人為干預增加消耗來實現節點的完成。隨著煤炭企業新的生產體制的轉換，橫向一體化的管理體制也得到了加強。因此，煤炭企業必須用供應鏈管理思想來指導企業物資管理，也就是圍繞企業核心，將物資供應、煤炭生產、銷售、服務等，直到終端用戶連成一個整體的管理模式，以不斷適應煤炭發展的需要。

二、煤炭企業供應鏈管理思想下的管理模式

1、整合高效的物流采購機制，向市場化、專業化的方向發展

傳統的生產管理活動，企業往往把物資供應管理重點放在為生產提供及時供應保障上。因此，供應管理的重點是設法尋找供應商，組織貨源，及時采購所需物資。隨著我國加入世貿組織的不斷深入，以及市場經濟一體化的要求，其采購業務也在不斷發展，而原有的物流管理體系則需要重新設計和調整。現代企業對物資保障的認識，不再只停留在保障供應和局限于對供應商的選定上。而是從整體上把企業的供應流程與所有的相關部門都聯系起來。隨著采購內涵的不但擴展，物資的管理要從選擇物資的供應商、制造商開始，把企業的物資計劃、需求預測、供應商審查、庫存控制、限額發料、合同簽訂、運輸報關、領、發料一系列功能都集成一個系統中。整合因煤炭為對象帶來的多部門物資采購體制。多頭采購也難以有效地發揮企業最大物流潛力，導致內部物流不暢，倉儲利用率低下，裝卸專業化程度不高，而且大量占用生產資金。因此，煤炭企業應設置統一管理運作物流運行機制，實行分級管理，整合企業供應鏈流程，變分散采購為專業化的集中采購，將企業的生產、供應分屬不同的部門，購、儲、運、包裝、配送進行調整，充分利用倉儲、裝卸設備、供貨渠道、信息渠道，建立企業物資信息平臺。對企業的物流進行統一規劃、統一調度、統一指揮、統一控制、統一服務，以利于走向市場融入社會物流的大環境之中，以求取得整體最優效果。

2、淡化倉庫概念建立配送中心，綜合利用倉儲能力

企業的所有生產活動，只有在需要的時候，按需要的質量、數量、周期提出所需要的產品。實行礦級、科區分級管理制，礦級物資部門將外采物資按照產品生產單元的需要配送到科區，再由科區按照產品區域托盤集配到施工場地。實現供應鏈上采購的原材料、設備，與生產所需的節點同步協調運作，以物資流通控制代替傳統的庫存控制。把倉庫僅作為開箱檢驗、配貨，為下道工序配送而暫存的一個地方。

3、提高專業人員素質

物資采購是一門涉及管理、貿易、法律、保險、工藝制造、材料、工程技術、計劃控制和物流等多項專業的綜合管理科學，必須加強物流人員的崗前培訓，以及進行物流職業資格認證考核。

三、供應鏈管理思想下的采購管理

1、從單純的物資采購向參入企業經營開發延伸

要改變過去物資部門不關心企業的經營開發，不關心生產過程的變化，缺乏主動性管理的思維。改變過去等廠商表、材料訂貨清單到齊了以后再進行采購的方法，特別是在目前國內物資市場環境下具有周期要求的物資，或新設備的特殊配件需求，它已不適應當今市場發展的周期性要求。物資部門要參入到企業經營過程之中，要能提前了解原材料、機電設備需求信息，將信息迅速傳遞到供應鏈渠道相關配套企業，對早作物資準備縮短建造、運輸周期都大有好處。

2、從單純的物資采購向外部資源管理延伸

在經濟一體化的大潮中，煤炭企業也越來越多地依靠提供配套產品的服務。特別是一些綜合性的工業產品，物資品種多，涉及面廣，原材料、機電產品、無線電產品等等，對配套產品的依賴性強。一般性的管理已不再局限于本企業，而物流相當于一條生產流水線，供應鏈管理思想視配套產品外部物流為這條生產線的一部分。它把這些分散的配套產品納入核心產品計劃跟蹤管理的范疇，在交貨周期、產品質量、售后服務上不斷傳遞相關信息，不斷減少和消除核心產品在需求過程中出現的瓶頸，追求企業內部和外部物流的均衡性和節奏性。

3、外購產品質量管理向配套企業內延伸

通過對制造商產品質量事前合格供方質量資格的審核與確認，以及參入制造商產品的設計監定，把到貨驗收入庫事后控制，轉變成事前質量保證，實現過程事前控制，力爭達到供貨產品無缺陷、產品試驗無返工。一些配套的機電產品質量，能直接影響到主要設備的使用性能（如四大件主要設備零部件會影響到安全環節等）。重點的機電、通訊、測控設備（或大宗原材料）需在產品出廠前，派專業人員到供方參加試驗及驗收，避免到總裝調試才發現問題進行事后處理等不利因素。

四、供應鏈管理思想下的供應商管理

1、煤炭企業與主要供應商之間由貿易關系向戰略伙伴關系轉變

隨著社會的發展，企業的物流供應體系除了考慮本企業的生產過程外，還需考慮系統外的因素對企業的影響。企業與制造商、供應商不再維系在價格之爭的短期效益上，而是在互相信任和友好合作的基礎上建立長期戰略伙伴關系。在市場競爭日益激烈的環境中，企業的競爭形態已從單個企業之間的競爭，發展演變為企業戰略聯盟之間（集團）市場份額的競爭，供應鏈與供應鏈之間的競爭。對于一個企業發展而言，有條件的長線產品可與設備配套廠在供應鏈管理模式下結為長期戰略伙伴關系。煤炭企業通過事前建立必要的供貨渠道，加強與設備配套廠的交流及合作，建立穩定的供需關系及戰略合作伙伴關系，對提高配套設備產品質量及時滿足煤炭生產節點的要求，可以提供可靠的保障。

2、建立配套產品供應商團隊

由于物資管理技術對企業的管理基礎、管理水平、技術裝備、外部供應渠道要有嚴格的管理程序，不僅要求經營開發、工藝技術、生產部門必須協調一致，還必須做到與制造商、供應商進行良好的合作。在供應鏈管理思想下，圍繞企業的核心，通過信息手段，對供應各個環節及產品質量、產品價格、交貨周期、售后服務等進行必要的跟蹤管理。對于客戶之間發生的各種問題進行全面協調，以贏得新客戶，鞏固和保留既有客戶。對一些不講信譽從中謀取暴利的供應商只能是一時的利潤，不可能得到長期合作；對有良好商業道德，為煤炭企業提供優良服務的供應商，可與其建立長期的供求伙伴關系，這有利于提高煤炭產品數量與質量，降低產品進貨價格，優化企業內部服務，并有利于降低庫存，降低生產成本。

五、結語

面對市場競爭全球化的到來，煤炭企業通過內部的優勢整合與外部相關企業的積極合作，充分利用社會資源，優勢互補走煤炭企業集團發展的道路勢在必行。煤炭企業集團是一個企業法人的經濟聯合體，其企業內的物資管理部門具有有獨立自主采購權，但必須服從集團利益，提高企業的核心競爭力。而企業的物流管理應從戰略的高度去規劃和運籌，與整體布局相適應。物資管理多級分散的管理，必須轉變成有層次的有序的分級管理，將分散的自我采購，實行相對集中的按權限分級采購。這有利于供貨質量的保證，有利于外部、內部資源的綜合利用、有利于降低采購成本，對提高企業的整體效益與市場競爭的能力都大有益處。

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信息技術的飛速發展和互聯網的深入使用，使得采購管理發生了本質性的變化。在新的采購模式下，采購成本、信息溝通、庫存壓力都得到明顯改善，顯著地提高了供應鏈的競爭力。供應鏈采購與傳統采購的區別可歸總為以下幾點:1.信息。供應鏈采購一大特點就是供應鏈內部企業之間實現了信息共享，而在傳統采購流程中，供需雙方之間的信息是不對稱、不透明的。2.庫存。供應鏈采購流程中采購方零庫存，可以大大節省費用、降低成本，而供應方掌握庫存自，可以根據需求變動情況適時地調整生產計劃和送貨計劃，避免庫存過高所造成的浪費以及風險。3.驗收。傳統采購中供需雙方是一種對抗關系，供貨方的貨物常常以次充好、缺斤短兩，所以購買方進行驗收的壓力較大、成本較高。而供應鏈采購過程中，由于供需雙方是互利共贏關系，所以質量可以得到保障，可以免去驗貨環節，這樣大大節約了時間、降低了成本。

二、從傳統采購向供應鏈采購的轉變

隨著市場環境的變化和科技的進步，企業之間的競爭逐步體現在供應鏈的所有環節中。作為一種集成化的管理思想，供應鏈管理覆蓋了從供應商到供應商、從客戶到客戶的全部過程。為了在競爭當中取得優勢，現代采購管理將從“簡單的購買”逐步轉向“合理采購”，即在合適的時間，選擇合適的產品，按合適的質量，以合適的價格，并從合適的供應商處獲得。同時企業內部也將形成強大的職能部門，來支持企業在市場上有效地采購到合適的產品和服務。目前的轉變大致可歸總為以下幾點:1.從批次采購向準時制采購轉變。準時制生產可以消除不必要的浪費和過多的庫存，要進行準時化生產就必須有準時的供應，也就是供應鏈管理需要準時的采購來保證供應鏈的整體同步化運轉。因此，準時制采購是必然的趨勢。2.從采購管理向外部資源管理轉變。外部資源管理是現代供應鏈管理的一個重要步驟。外部資源管理可以將事后控制轉變為事中控制，使供求信息能很好地在供需雙方之間及時有效地傳遞，可以顯著地提高企業應對市場需求變化的反應速度。3.從按庫存采購向按訂單采購轉變。傳統的采購模式是企業為了補充庫存而進行采購，因此制定的采購計劃具有滯后性。而在供應鏈采購模式下，根據銷售訂單制定生產訂單，再根據生產訂單制定采購訂單，從而降低了雙方的庫存成本，提高了庫存周轉率和企業的市場應激反應速度。

三、企業供應鏈采購管理的對策

供應鏈采購是現代企業競爭不可或缺的環節，針對采購環節企業必須制定完善的制度與合理的流程，保證整個采購環節是在有效的監督及控制下進行的，透明、公正、公平，才能使供應鏈采購發揮最大的功效與作用。

1.建立合理的采購流程

采購流程是采購供應鏈能夠完整執行的前提保證，如果沒有最基本的采購流程，就不會存在供應鏈管理，就又回到原始的傳統采購。在采購流程中需合理制定選擇供應商的標準，不能一味定位低價中標，要向合理中標轉變。比如，不僅要評估其商務能力，還要結合技術方面的能力對其進行綜合評分，得分最高者中標。

2.進行專業化采購分類

現代大型企業面臨著采購人員的知識能力范圍有限與采購種類數量及規模日益擴大的矛盾。針對這個矛盾，企業必須進行合理的專業采購分類，將企業每年的采購進行大類劃分，再進行小類劃分。比如制造業企業，其采購主要集中在兩大類:生產型采購與非生產型采購。這樣就可以將采購分為兩大類，然后再針對各大類進行采購細分。非生產性采購一般可以分為研發采購(主要是為科研部門提供試驗供應商、模具開發供應商等)、營銷類采購(主要是為市場部、銷售部提供廣告、展覽等與市場相關的供應商)、后勤類采購(主要是與公司員工工作中息息相關的一些物品相關的采購，如辦公用品、辦公家具等)、生產設備采購(主要是為生產部門提供生產設備供應商)等，除此之外，如果企業有需求可以再進行細化或者根據工作性質的不同另行進行劃分。這樣細分后就可以針對不同的采購崗位招聘相關專業采購人員，有針對性地進行采購工作，勢必會提高采購的工作效率和質量。

3.完善培訓制度

完善的流程制度是否能夠取得效果還要看執行者是否具備能力，所以要取得良好的效果，必須對采購專員進行業務培訓，提高采購專員的業務素質。培訓不僅是針對流程進行培訓，采購專員崗位是一個綜合性很強的崗位，其需要了解采購內容相關知識、業務談判技巧、合同條款風險、各種稅收利弊、相關法律法規、企業相關政策與制度，所以企業必須定期針對不同的方面開展培訓課程，提高采購專員的業務素質。培訓方式可以有多種，如企業內部講師或外聘講師授課、員工自行報名參加相關培訓班等，根據需求因人而異，最終目的就是提高自身業務素質，出色地完成相關業務。對于采購專員不僅要進行專業方面的培訓，還要對思想道德、職業操守進行教育培訓，如進行廉政教育并簽署廉政協議等。

4.建立完善的采購權力約束機制

將整個采購流程的審批過程以及權力分散到相關部門，不能將所有權力集中在采購部門，權利過于集中容易導致等現象的出現。各相關部門不能單獨決定供應商是否中標，要綜合所有部門的意見進行綜合評標，這樣才是真正合理、公開、公平、透明的采購流程，所有部門相互監督、相互約束，遏制采購過程中可能出現的一些違規行為。此外，還可以發動群眾共同參與監督，對違反公司流程制度的事件要及時查處并公諸于眾，絕不姑息。

5.建立員工內部激勵機制

只有職責明確、獎懲分明、才能發揮出激勵機制應有的作用，員工才能主動發揮其積極性，不斷努力，創新思維、認真談判，做好每一個項目，為企業節省每一筆采購資金，降低企業的生產成本，使企業在市場中具備強有力的競爭力。為了激勵員工，企業內部可以設置“最佳談判”、“最佳節約”等可以量化的獎勵項目。

6.對新產品進行預先試點運行，規避采購風險

對于新品種、新技術、高科技等未接觸過的產品，如果條件具備，可以先從企業內部的某個產品、區域、項目或某條生產線上先進行試點運行，通過試點運行可以對產品的各方面功能及性能進行了解，并做進一步評估，為日后選擇合適的供應商打下良好的基礎，避免付出了資金卻得不到相應回報，減少企業的損失。

7.加強供應商體系管理

由短期多家供應商向長期少家供應商發展。短期多家供應商模式往往導致單贏、資源配置浪費、管理繁瑣的結果，而建立長期供應商是雙贏的結果，節約了工作流程、建立了穩定的供求關系，雙方可以不斷完善質量體系，加強緊密合作，對產品進行不斷優化與設計，企業可以在付出較少資金的前提下得到質量較好的產品，并且可以保證貨源穩定。供應商數量的減少，可以使企業對供應商管理的成本隨之降低，從而投入更多的精力在其他方面，也可以保證有效供應商的質量以及專業服務能力。

除此之外，還要對原有的供應商體系進行不斷完善與更新，加快建設供應商人才庫，淘汰不適應企業需求的供應商，激勵供應商不斷優化自身的產品，提供良好的服務，使供應商之間形成良性競爭，最終使企業自身收益。

篇（6）

中圖分類號：F207 文獻標識碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國制造企業發展呈現連續增長勢頭，但是其優勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業的核心競爭力仍落后于歐美發達國家。制造企業的每個產品的設計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產準備和加工制造。制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平？本文從制造企業的特點出發，總結制造企業在供應鏈采購管理存在的問題，最后提出相應的策略，期望能對我國制造企業的管理提供借鑒價值。

一、制造企業的基本特點

制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。

1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。

2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難[1]。

4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。

5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。

6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應鏈管理的含義及難點

供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：

1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。

2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。

3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。

1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。

2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。

四、供應鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。

1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。

3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。

作者單位：魯東大學交通學院

參考文獻：

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[2]孫玲芳,許金波,孔令海,葛世倫.造船企業的供應鏈管理的策略研究[J]. 造船技術,2007,3:9-15.

篇（7）

    供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。

    1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

    在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

    1.3采購管理的重點轉移

    采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。

    1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

    過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。

    1.5庫存管理方式也發生改變

    在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。

    2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

    2.1采購管理策略制定的關鍵要素

    采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

    2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

    過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:

    (1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

    (2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。

    (3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。

    (4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

    (5)和供應商共同提高經營利潤。

    (6)實施供應商的風險防范方案。

    供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。

    2.3對庫存管理要精細化

    庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。

    3結論

    總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。

    參考文獻:

    [1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[J].上海化工,2011(1).

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篇（8）

中圖分類號：F274　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-276-02

一、供應鏈及供應鏈管理

所謂供應鏈是指由原材料的供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客等成員，通過與上游、下游成員的連接組成的鏈狀結構或網絡結構。

在供應鏈中，不同的生產過程與生產活動創造了產品或服務的價值，同時增加了產品或服務的成本，在其結束時形成中間產品、最終產品或服務，并把最終產品轉移到顧客手中。只有顧客購買產品或服務就是對整個供應鏈的認可。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應鏈管理是用系統的觀點對供應鏈中物流、信息流進行設計、規劃和控制，對成本流進行分解與控制，并使供應鏈中成員獲得相應利益的一種管理理念。

二、供應鏈管理環境下的物資采購

對于一般生產企業，其材料費用通常占銷售收入的40％-60％，占產品成本的很大比重，而電力企業中各種材料費用占工程總費用的50％―60％。因此，物資采購供應工作的成效對企業的利潤水平影響很大，直接影響到企業的競爭力，關系到企業的興衰成敗，已成為企業管理的重要方面。對于電力企業而言，隨著電力企業制度的深化改革――廠網分開，競價上網。在不斷深入現代化企業制度改革同時，還要盡量降低發電成本，增強企業自身的競爭力。在物資采購的實踐中，許多企業總結出了很多方法，如比價采購法、最高限價法、強制比例法，等等，有些企業　還建立了科學的采購制約機制，加強對物資采購全過程的監控。這些做法對降低企業的采購成本，提高資金的使用效率及采購質量，具有明顯的效果。

在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式有所不同。這些差異主要體現在如下幾個方面。

1、為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的修理、改造過程，不了解工程的進度和物資需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。同時也簡化了工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應商與使用部門之間的聯系，協調供應商與使用部門關系。

2、從采購管理向外部資源管理轉變。在電力企業物資采購中，當采用物資采購項目經理制時，為了對項目的進度與物資質量進行監控，負責采購物資的部門會派出有關人員深入到項目工地，對所負責的項目進行實時監管。這種方法也可以適用于制造企業的采購業務活動，這是將事后把關轉變為事中控制的有效途徑――供應管理或者叫外部資源管理。

那么，為什么要進行外部資源管理，以及如何進行有效的外部資源管理?這是由于傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應；另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。

3、實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈管理中一個重要思想，是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個“零”化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。

供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟一企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。

4、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。供應鏈管理模式下采購管理的第四個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。

在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：一是庫存問題；二是風險問題；三是通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。四是降低采購成本問題。五是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。

三、準時化采購的特點、方式與方法

1、準時化采購的特點。準時化采購和傳統的采購方式有許多不同之處，其主要表現在如下幾個方面：

(1)采用較少的供應商，甚至單源供應。傳統的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。從理論上講。采用單供應源比多供應源好，一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，質量及服務上比較有保證。但是，采用單一的供應源也有風險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨，以及供應商缺乏競爭意識等。

在實際工作中，許多企業也不是很愿意成為單一供應商的。原因很簡單，一方面供應商是具有獨立性較強的商業競爭者，不愿意把自己的成本數據披露給用戶；另一個原因是供應商不愿意成為用戶的一個產品庫存點。實施準時化采購，需要減少庫存，但庫存成本原先是在用戶一邊，現在轉移到了供應商。因此用戶必須意識到供應商的這種憂慮。

(2)對供應商的選擇標準不同。在傳統的采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關系是短期的合作關系，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在準時化采購模式中，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟利益，因此對供應商的要求就比較高。在選擇供

應商時，需要對供應商進行綜合的評估，在評價供應商時價格不是主要的因素，質量是最重要的標準，這種質量不單指產品的質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量、售后服務質量等多方面內容。高質量的供應商有利于建立長期的合作關系。

(3)對交貨準時性的要求不同。準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施精細生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時。可從以下幾個方面著手：一是不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點現象。作為準時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應該采用準時化的生產管理模式，以提高生產過程的準時性。另一方面，為了提高交貨準時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定準時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸過程長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等，因此要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

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1 供應鏈管理與采購控制內涵

1.1 供應鏈管理

企業內部供應鏈和外部供應鏈組成完整的企業供應鏈系統。供應鏈管理是指對供應鏈系統進行優化控制的手段和過程。在供應鏈管理過程中，需要樹立正確的管理理念，制訂完善的管理制度，確保企業內、外部供應鏈系統的穩定運行。供應管理過程具有統籌性，通過對各個環節進行整合與協調，促使供應鏈實現無縫連接，滿足企業的發展需求。

1.2 采購成本控制

采購成本控制是指企業在進行目標采購過程中，通過對采購環節的把控和目標供應商的篩選，在保證完成采購目標的前提下，盡可能減少企業的成本投入，實現企業經濟效益最大化的目標。有效控制采購成本不僅可以節約企業的資金投入，還可以保證企業的采購質量，進而提高企業的競爭優勢。因此，企業應重視采購成本控制，保證采購管理的科學性和合理性。

2 供應鏈管理下采購成本控制管理存在的問題

在供應鏈管理下，采購在成本控制過程中存在以下幾項問題：一是采購成本控制極端化，不能保證企業的采購質量，導致企業“因小失大”；二是采購管理人員專業素質有待提高，對采購過程中的一些招標手段認識不到位，容易在招評標過程中出現偏差，導致評標結果沒有現實意義；三是供應商管理不到位，未對供應商進行分級管理，導致供應商質量低。

2.1 采購成本控制極端化

企業采購成本控制極端化雖然能夠很好地降低企業的成本投入，但是對企業的長期發展會造成嚴重影響。企業要明確采購目標的性質和特點，分清其具體功能和重要程度，然后根據相應的標準進行采購。以太平鳥服飾為例，這是一家以零售為導向的多品牌時尚服飾公司，對于一些辦公用品，如：筆、紙、裝飾品等小物件，在采購過程中可以按最低價評標法進行采購，即選擇價格最低的供應商，因為辦公用品對于企業的整體發展影響不大；而當企業對服裝進行采購時，應采用綜合評標法進行采購，因為服裝的采購質量是企業的形象標志，太平鳥是知名的服裝企業，不能出現假冒偽劣產品，否則會損害企業的整體形象。此外，企業應對服裝設計進行研究，評價其是否符合當前社會流行趨勢，以保證企業采購后能夠達到很好的經濟效益。

2.2 采購管理人員的素質有待提高

在采購過程中，由于采購人員的專業水平和綜合素質有待提高，導致采購水平不能滿足企業的發展需求。采購人員在進行采購的過程中，由于缺乏豐富的采購經驗和先進的采購知識，對采購管理的認識存在偏差，目標供應商選擇隨意性較大，不利于采購質量的管理；有些采購人員由于工作作風問題，利用職位之便謀取私利，導致企業的采購水平下降。如：采購時選擇與自己熟悉的供應商或選擇與自己有裙帶關系的供應商，從中謀取好處。

此外，由于采購人員缺乏對目標供應商的資質審查和產品抽查，沒有進一步了解供應商的企業信譽和后續服務評價，對企業未來的發展沒有一個大致的掌握，存在采購風險，容易出現產品供應不足和產品質量不符合企業要求等相關風險，降低了企業的經濟效益和社會效益，阻礙了企業的健康發展。

2.3 供應商管理不到位

對供應商進行有效管理保證企業采購水平的重要手段。企業在選擇供應商時，對于大型采購，會對供應商的資質和產品質量進行嚴格審查，對其投標方案進行細致分析和綜合評分，然后選擇優質的供應商。但是由于缺乏對供應商的分級管理，隨著時間的推移，容易出現“一次性”供應商和“僵尸”供應商。此外，由于缺乏分級式供應商管理，無法突出優質供應商的優勢，剔除“一次性”供應商和“僵尸”供應商，供應商質量有待提高。

3 提高供應商管理下的采購成本控制措施

3.1 提高采購人員的綜合素質

采購人員素質是保證采購成本控制的基礎，在采購過程中，只有采購人員正確認識采購工作的重要性，樹立科學合理的采購理念，具備扎實的采購專業知識和豐富的采購經驗，才能做好采購管理。因此，企業應加大采購人員的培養力度，從根本上解決采購成本控制問題。可以對采購人員進行再教育，使其掌握與采購相關的專業知識；學習先進的采購管理經驗，總結經驗和教訓，進而提高采購管理水平。

3.2 樹立正確采購理念，完善采購體系

企業在采購過程中，應樹立正確的采購理念。對不同的物資進行采購時，要采用不同的采購方法，保證整體的采購水平，不能“唯利是圖”。

此外，企業應完善采購體系，建立監督機制，對采購人員的采購標準和采購方法進行監督，防止采購人員以采購名義為自己謀取私利。企業也可以建立相應的激勵機制，采購完成后，以采購目標為企業帶來的經濟效益和社會效益為基礎，對采購人員進行物質獎勵和榮譽獎勵，進而提高采購人員的工作熱情和工作積極性。

3.3 加強供應商的管理力度

供應商的有效管理是保證企業采購水平的重要手段。供應商的管理水平不僅影響著采購管理水平，也影響著企業供應鏈的管理水平。供應商的有效管理可以為采購管理提供基礎保障，因此，企業應加大供應商管理力度，對供應商管理實行分級管理并加以細化，確保采購人員在進行某類目標采購過程中能夠及時有效地找到相應的供應商信息，降低采購供應商選擇的盲目性和隨意性。

此外，企業還需要對供應商進行動態管理，對供應商所供應的產品質量進行抽查，保證采購質量滿足企業需求；對供應商的資質和信譽進行審查，保證選擇供應商的合法性；對供應商的售后服務進行評價，完善供應商檔案，保證供應商的實時供應信息。通過實施分級和動態的管理，企業可對供應商進行有效評價，篩選優質的供應商，剔除劣質供應商，減少“一次性”供應商和“僵尸”供應商，進而為采購管理提供保障，實現低成本的采購目標。

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一、供應商管理模式的內涵及特點

（一）供應鏈管理模式的內涵

供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。

（二）供應鏈管理模式的特點

供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。

由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。

二、供應鏈模式下采購管理信息化策略

（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化

在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。

（二）建立采購貨物管理信息化模塊

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。

（三）建立采購物資物流管理信息化系統

建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。

（四）采用多種先進的采購方式

供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。

三、結語

綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。

參考文獻：