預算編制匯報匯總十篇

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篇（1）

中圖分類號？演C913.7；F812.3 [文獻標識碼]A ？眼文章編號？演1673-0461（2013）12-0051-06

社會保障預算應該采用什么樣的編制模式？這是決定社會保障預算編制的支撐性力量。因為預算模式是預算編制中的基本制度框架及設計理念及編制方法的重要體現，預算編制模式深刻地影響了預算要素的設置、信息的搜集、預算對象的界定及預算權力的配置。從我國的基本政策規定來看，社會保障預算屬于公共預算的重要內容，其只能從公共預算的編制路徑中去尋找可供借鑒的編制經驗。

一、公共預算編制模式分析

在任何涉及到公共預算編制環節的問題上，都會直面“政府應當在哪些職能上花多少錢”和“為什么這筆錢應當給A，而不應當給B”這兩個問題進行。圍繞這兩個問題的回答，我們可以給出“養人”、“辦事”、“效果”等三種回答，實際上這基本上形成了公共預算三種不同預算編制方法。

（一）控制導向的分項列支預算（Line-item budget）模式

作為投入導向的預算，分項排列預算是合規性預算，預算準備和撥款必須遵守嚴格的事前控制。這種預算主要關注預算支出的特定用途，其目標在于對預算投入進行嚴格的控制。預算編制過程中將支出詳細地科目化，對購買和雇傭進行嚴格的集中控制，從而嚴格監督支出機構的支出行為。從技術上來看，分項列支預算是一種功能預算，它首先將財政資金分配按照主要的組織單位進行分類，然后再按其內部的組織單位進行細化分類，接著支出按照預算會計科目具體分為：人員經費、公務費以及各種職能性支出等。而且，分項列支預算的“養人”特征非常明顯，因此人事成本（工資、雇員福利等）通常占了預算的一半以上。

控制導向的分項列支預算出現的時代恰逢自由資本主義時期，小政府的理念根深蒂固，功能財政尚未產生。因此，政府的預算一般不關注長期的規劃和結果而更多地強調支出控制，但分項列支的預算編制形式其實很難控制支出規模的發展，因為其關注重點是投入的控制，即資源資金是否按既定的方式和目的支出了，而不考慮支出本身是否必要。每個支出科目的成本一般都是建立在部門或者機構預算基數以及預期變化之上的，預算增長遵循“基數+增長”的漸進路徑，而無法有效地服從于政策的優先次序、施政的戰略和重點、政治承諾等功能性需求。

（二）計劃導向的規劃—項目預算（PPBS）模式

規劃—項目預算是典型的以“辦事”為基礎的預算。從特征上看，PPBS首先要求各預算單位建立長期的規劃，在規劃的指導下編制今后三年的滾動預算及當年度的預算，以此來規避政府部門的短視行為；其次，PPBS改進了分項排列預算投入與結果不關聯的弊端，要求在編制預算時一定要制定項目的目標、指標及考核衡量的標準，并結合實際情況在執行中進行追蹤考核。就內在運行來看，規劃項目預算是通過項目（program）把計劃（plan）與預算（budget）聯系起來，因此規劃項目預算更關注目標的實現和政策價值的達成。對于規劃項目預算來說，預算的重點不在局限于投入的控制，而在于產出的正當與合理性，即產出是否滿足社會共同需要，并且使用成本—效益方法來分析和評估給這筆產出提供預算配置是否符合效益、效率和經濟原則；規劃項目預算要求相關預算主體在制定預算的時候一定要具有長遠目標，而不能只關注某一年度的預算。這就要求預算應該建立在多年預測規劃的基礎上，雖然每年對預算做出更新和調整，但是預算的總體規劃和目標是大致確定的。這讓規劃項目預算具備了戰略性視野，有利于項目執行規劃的長遠性和科學性，具有比較明顯的計劃導向。

項目規劃預算期望提供一個更加理性的預算資源配置方案，這種方案有效地把民眾的需要、政府滿足需要的項目、項目的效果、時間變量（年度計劃）、項目的達成時間（規劃周期）等變量有效地聯結起來，同時也期望打破漸進主義預算模型“基數+增長”的資金增長路徑。但預算環境面臨較大的不確定性，規劃項目預算過于強調規劃及編制理性，這使其在日漸龐大的經濟社會環境中遭遇技術尷尬。

（三）投入與產出并重的績效預算模式

績效預算（Performance budgeting）是著眼于工作表現與管理成效的一種公共預算，“績效預算是為了說明撥款為了實現什么目的，為達成如此目標需要花多少錢，在預算過程中使用什么量化的方法能夠衡量過程中取得的成果和工作完成情況。”[1]而世界銀行則認為（1998），績效預算通過對于政府效率的長期關注以及努力將政府活動的信息整合進預算過程，使得預算決策能夠在很大程度上建立在政府做了什么與花費了多少成本這一聯系之上。這種改革……是設計出來使得管理者能夠對工作量與單位成本進行測量。[2]因此，可以這樣認為績效預算首次將政府支出與績效聯系起來，預算在提供預算資金的同時，還關注績效目標的達成。在這種預算模式下，預算撥款主要是撥給具體的活動而不再像傳統預算那樣，撥給與預算科目相聯系的支出用途或者項目。預算更加緊密地把機構的活動成本和具體活動以及產出聯系在一起，把支出與產出之間聯系起來，使得政府能夠以較少的成本提供更好的服務。

除了明顯的“投入產出關聯導向”外，績效預算還強調公眾的廣泛參與。與傳統預算相比，在確定戰略目標、績效計劃、預算分配的優先次序以及績效評估等方面，績效預算強調在決策者、管理者以及公眾之間展開積極的討論。[3]通過討論，充分吸收政治家、 行政官員、公眾的建議，使績效目標和績效規劃等設置更加科學合理；也能通過充分的信息交流溝通，消除預算執行的障礙，為預算執行營造一個有利的環境。可以這么說，績效預算執行的成功與否直接取決于公民參與預算過程的廣度和深度，這是預算民主化和政治民主化相輔相成的一致過程。

（四）管理導向的零基預算模式

盡管零基預算可以整合進項目規劃預算的框架，但我們仍然把零基預算單獨予以介紹，我們認為在當老齡化社會來臨以及社會民主政治的不斷發展，個人對福利的競爭必然成為權利名義下的公開行為的時候，探討零基預算對社會保障預算資源的分配應該具備適當的合理性。

作為管理取向的預算模式，零基預算存在的目的就在于提高政府內部首腦和預算機構對各部門預算申請的控制，從而能夠改進配置效率。在零基預算模式下，所有的支出水平不再是神圣不可侵犯的基數，甚至于往年的基數也不再成為新一輪預算決策或者撥款的依據和考慮的變量。所有的支出項目必須和新增的支出項目一起比較和競爭，預算單位必須為它的全部預算申請進行辯護。這就從本質上打破了傳統預算“基數+增長”的資金配置模式，有利于資金的使用效益。

二、不同公共預算模式在社會保障預算編制中的分析

（一）分項排列預算模式在社會保障預算編制中的分析

首先預算編制的主體并不統一。在分列預算中，由于編制預算的依據是人頭，其次是單位“做事”需要的錢，因而幾乎不存在使用效益的概念，預算分配與效率是脫節的，我們無法去約束政府的預算支出范圍及支出的結構，也無法評估支出的效益，這必然帶來預算資金使用的無效率及使用主體的。而社會保障預算編制的對象是民眾繳納的社會保險費或者工薪稅形成的收支，按照“專款專用、量入為出”的原則使用預算資源，因此預算的編制需要密切使用的規模和效益，否則預算的公正性、合理性就會面臨挑戰。

其次，分項排列預算不利于克服政府支出膨脹。公共選擇理論早就指出，民主政體必然導致社會保險預算的膨脹。埃德加·K·布朗寧（Edgar K. Browning，1975）認為老年人基于稅率變化的多數投票導致一個過度膨脹的社會保險系統。即使存在稅收結構、再分配等要素抵消社會保險過度擴張的可能，但是不足以抵消財政幻覺對擴張社會保險系統的動力。[4]肯尼思·V·格瑞尼則從條件下個體之間的代際社會契約角度，重新對布郎寧的觀點進行論證，在人口增長的前提下，更高水平的社會保障預算支出水平將被后時代的人選擇。[5]社會保障預算水平之所以持續膨脹，除了官員的自利行為以外，還存在財政幻覺、中間投票人拉高福利水平等政治過程因素，也與預算制度的機制不合理密切關聯。如果預算資源的分配與效率、效益脫節，必然帶來預算領域的“政治競爭”，這種“政治競爭”的結果便是政治家為了更好地平衡各派力量，維持執政可能而競相推高社會保障預算支出。

分項排列預算的基本路徑就是“基數+增長”，由于每個預算單位的支出只能在上年基數的基礎上遞增，那么這種漸進主義預算模型必然是刺激浪費而不是節約，即不管需要還是不需要，部門都傾向于花光全部撥款。因此，該預算方法對業績的評價標準不是支出是否節約而是是否保持在既定的預算限額，過多的預算資源節約反而不利于下個預算年度的撥款。社會保障預算的保險支出部門剛性較強，主要受到一個社會人口老齡化水平的影響，而對其他一般預算撥款的社會保障項目則可能受到漸進主義模式的影響，如果立憲層面對福利項目的創設上受到中間選民或者政治家自利動機的影響，那么年度的福利項目撥款必然也深受漸進主義原則的制約。按照這種方式來規劃社會保障預算，其支出規模必然無法控制，總有一天會給財政體系造成負擔。

最后，分項排列預算加速了政府及政治家行為的短視化。分項排列預算過于注重預算的控制職能，忽略了預算的計劃和管理職能，加上它以年度為預算周期，所以將過多的注意力集中于部門的人力、物品用料等而缺乏長期規劃。而我們知道，社會保障預算的資金積累周期相對比較長，以美國OASDI為例，聯邦信托基金委員會的預算規劃一般是75年為一個周期。我們國家的社會保障法律規定，職工至少要積累15年以上，達到規定的退休年齡才能領取養老金，這都預示著社會保障預算不可能是一個年度的短期管理工具，一定是一個跨多個年度的長期的規劃和管理過程。

（二）規劃項目預算模式在社會保障預算編制中的分析

第一，社會保障預算是一項專項預算，其肩負了明確的責任和目標，那就是確保民眾能夠通過提前的資金籌集，分散老年、疾病和傷殘風險，能夠隨著經濟社會的發展，共享改革成果。因此，預算投入的規模及范圍并不能完全衡量社會保障預算本身給民眾需求的滿足程度，必須要通過合理的預算模式，對民眾的需求、需求的程度進行規劃，然后確定若干實現規劃達成的項目，逐步按年（計劃）地實現規劃的愿景和目標。因此，規劃項目預算讓政府的社會保障責任更加明確，同時讓民眾的社會保障需求與政府的政策議程更加對結緊密，避免為了政治目的盲目許下政治承諾。

第二，項目規劃預算關注長期規劃的戰略視野與重視年度計劃的執行風格，更好地契合了社會保障預算各項目的發展運營要求。社會保險預算存在15年以上的資金積累，同時隨著人口老齡化的發展，這部分預算的收支規劃也遠遠超過了15年的時間期限，美國的聯邦信托基金就是按照75年一個周期進行基金收支規劃預測，出臺相應的報告，為預算資源的分配提供建議。因此，養老保險基金需要采用規劃項目預算的長期籌備視野；醫療、工傷、生育等保險內容，以及社會救助、撫恤救濟等則是明確發生在一定的年度中，需要對該年度資金發生的概念、范圍、數額等進行計劃，這滿足了規劃項目預算的年度計劃特征。隨著我國社會保障制度的發展，社會保障項目中的社會福利、特殊福利等內容則可以通過項目的形式來予以實現，這樣可以讓預算任務更加明確。比如兒童福利、婦女福利、高齡老人護理津貼等，這些以項目的方式實施可能會更加有效。

第三，規劃項目預算只關注項目內容而不在乎執行主體或者部門的預算思路契合了我國社會保障預算的當前發展現狀。我們當前的社會保障項目，分散分布在不同的部門當中。城鎮職工養老保險、醫療保險等屬于人力資源與社會保障部門管理、新型農村合作醫療由衛生部門管理，社會救助、撫恤救濟等屬于民政部管理，部分社會福利分散在工會、殘聯、紅十字會等部門中，各部門都可能涉及到社會保障事業，造成了在資金上部門相互競爭，撥付福利的時候又可能交叉重疊。項目規劃預算按實施項目來撥付預算資源，這從財務機制上促成部門之間的合作和溝通，把各部門連接到一起，有利于預算資源的使用效率和效益。

（三）零基預算模式在社會保障預算編制中的分析

第一，零基預算有利于遏制福利潛在的“福利剛性增長”壓力。 社會保障預算的社會保險內容部分可以采用規劃項目預算進行長期規劃編制，而對于相對于周期比較短的社會福利和社會救助等內容，則可以采用零基預算，這樣可以有效地預防預算支出的膨脹；其次，社會福利項目的支出存在支出剛性，如果按照“基數+增長”的傳統預算模式，必然導致福利負擔尾大不掉，給公共財政帶來壓力，而如果采用零基預算原則，那么各福利項目的支出必然面臨比較和選擇，可能的支出項目予以保留，而效益效率排序處于不利地位的預算得不到保證，這是從財政預算機制上扼制了福利無限增長怪圈，有利于社會經濟的良性發展。

第二，零基預算雖然不能導致預算支出的大幅度削減，但是可以促進社會保障資金更富有成效的流動。由于零基預算是按照決策方案的輕重緩急進行排序撥付預算資金，那么這就促使決策單位對各項支出進行詳細的研究和比較，選出最應該得到資助的項目。相對于其他支出項目來說，社會保障資金的有限性更加突出，如果要盲目地滿足所有社會保障需求，那么資金絕對是杯水車薪。在社會保障資金確定的情況下，采用零基預算的資金配置方式，有效地提高了有限資金的配置效率，也促進了預算管理的科學性和公平性。

第三，零基預算能夠從管理層面提高管理人員的控制水平及影響力，能夠使更多的人參與到預算編制過程中來。比如在實行零基預算的時候，預算的規劃、目標、項目、方案等一系列工作都融于制定決策包中。對于這一決策組合包，要求管理人員按照政策優先次序進行排序，要么按照既定的政策戰略、要么遵循成本—效果的對比，這一過程既是預算單位詳細研究支出項目的過程，也是預算單位對所屬管理職能及管理內容進行再思考、再認識的過程，有利于決策單位對于職能的界定和厘清，更好地發揮自身作用奠定基礎。對于社會保障預算來說，這也有利于更好地去區分各級政府的社會保障責任、有利于政府內部相關社會保障部門重新界定自身職責，更利于推動社會保障事業的發展和完善。

第四，零基預算重視靈活性和操作性，但弱化規劃性的做法，使其無法適應社會養老保險預算的長期預算安排。在零基預算的實踐操作中，決策單位的預算管理者除了在一開始制定規劃目標以外，在整個程序中都沒有真正重視規劃。雖然，沒有規劃的零基預算也能夠正常運轉，但是它畢竟難以適應外部環境的改變以及政策的影響。比如社會養老保險預算規劃，如果不立足長遠，那么人口結構的轉變、經濟發展的放緩都可能制約預算資金的收支平衡。所以，這點來說，零基預算對于社會保障預算編制的適用性是需要改進的。

（四）績效預算模式在社會保障預算編制中的分析

第一，績效預算的本質是通過績效考評得到的信息來影響預算編制、控制和報告。在預算的編制環節，用績效信息來影響項目資源配置的優先次序，這必然帶來傳統預算資源分配體系和新的績效預算體制之間的沖突。以社會保障預算為例，社會福利、社會救助的預算撥款可以納入到績效預算的范疇，但是這種預算資源的分配能夠多大程度上受到績效考評信息的影響，確實還是一個未知數。我們知道，社會保障政策對象是民眾，在民主政體下，這些人是政治家服務的對象，同時也是績效考評的重要載體。為了贏得選舉，政治家不得不考慮民眾的需求，從而完全不考慮績效的“理性分析”結果，而更多的屈從“政治選票”效應；另一方面，民眾會為了績效而對自己既得利益革命嗎？很有可能的情況是，撥款性社會保障項目的績效并不高，但是為了贏得民眾的支持，政治家還是可能放棄績效預算的原則。

第二，在社會保險領域。我們以養老保險為例，養老保險是一個長期的積累過程，必須隨著人口老齡化和經濟發展狀況作長期的規劃。但是，任何一個政治家的執政不可能超過養老保險基金的積累周期。往往為了顯示他們對于民眾的關切或者對于民眾需求的理解，政治家要么選擇一些長期績效并不明顯但是短期見效的項目，要么在績效信息并不充分或者并不完整的情況下做出政治決策。而在特殊的政治環境下，這些預算項目仍然可以得到撥款并且可能還得以長期存在。

第三，績效的本質是“效果”、預算的本質是“政治”、社會保障福利救助項目的重點是“公平”。這樣三種價值南轅北轍的政策行為要在部門的基礎上完全耦合，確實存在困難。其實，公共政策項目本來就存在內在的目標矛盾和價值沖突，我們在使用績效預算的時候必須能夠有效地辨別，我們更偏好于哪一種價值。也許在社會保險基金的增殖保值方面，績效的指標可能更多在于效益，而在福利救助領域，政治上的公平價值可能更倚重一些。總之，社會保障預算的完全績效化考慮存在一定的難度，但是可以通過改進考評技術手段、量化考評指標，力圖使社會保障預算也能實現更好的資金使用效率（見圖1）。

三、我國社會保障預算的模式的可能選擇

我國社會保障預算應該采取什么樣的模式，這關系到社會保障預算的長期持續發展。探討社會保障預算的模式，只能從前面介紹的幾種模式中汲取有益的經驗教訓，并且結合我國社會保障預算的特點綜合分析思考。

項目規劃預算作為關注長期戰略及年度計劃執行的預算模式，在社會保險特別是養老保險領域具備一定的實用性。社會保障預算大致可以分為社會保險預算、福利與社會救助及民政事業預算等內容。保險預算的收支測算需要進行長期規劃，特別是影響基金收支平衡的關鍵變量，比如人口結構、老齡化程度、經濟增長率等要素，這需要建立長期的觀測預測機制，否則無法很好地滿足社會保險預算的要求。

零基預算在項目的安排上具有靈活性，既可以著眼于長遠目標也可以著眼于短期目標。對于社會保障預算中周期比較短的社會福利和社會救助等內容，采用零基預算可以對各福利項目的支出進行比較和選擇，有些支出項目可以予以保留，有些則無法保證預算，這是從財政預算機制上扼制了福利無限增長怪圈，有效地預防預算支出的膨脹。同時，零基預算可以促進社會保障資金更富有成效的流動，也有利于更好地去區分各級政府的社會保障責任，這有助于推動社會保障事業的發展和完善。

而作為績效預算來說，社會福利、社會救助的預算撥款可以納入到績效預算的范疇，但是民主政體下，存在明顯的“福利支出陷阱”，政治家要么選擇一些長期績效并不明顯但是短期見效的項目，要么在績效信息并不充分或者并不完整的情況下做出政治決策，這無助于資金的有效配置（見表1）。

（一）社會保障預算模式的原則：社會保障預算究竟應該不應該堅持“效率”原則

以“投入—產出”對比的效率測度方法究竟適用不適用社會保障預算，這是我們在構建社會保障預算必須要思考的問題，其結論直接決定了社會保障預算的預算配置模式。分項排列預算模式、項目規劃預算和零基預算，實質上都是控制預算，都是效率思路下的預算模式創設，不同之處在于或重在“養人”、或在“項目”或在“辦事”。歸結起來，不外都是“投入預算”的種種。從美國的預算實踐來看，投入預算解決不了支出膨脹的問題，反而帶來了作風盛行。究其原因，就在于“投入預算”以政府職能作為撥款的基礎，而并不重視產出指標與投入關聯的績效約束和機制建設。無論是項目規劃預算還是零基預算，重點都不是政府辦事的效果和效益，而在于如何花這些錢，或者花這些錢做多少事情。基于政府職能的“投入預算”并沒有對政府職能本身進行檢視，就更不可能對這些職能產生的效果進行評估，因此，這必然導致支出膨脹和預算資源浪費，這是“投入預算”的根本缺陷。

社會保障預算本身當然要講“效率”，但是社會保障預算更要照顧“公平”。公平是社會保障預算構建的基本原則，這是社會保障制度內在屬性所規定。社會保障制度不僅是彌補市場缺陷、解決工業化經濟社會問題的制度安排，同時還承載著消除貧困、消弭社會不均、促進社會成員福利水平的正義功能。在市場條件下，市場分配無法自覺地規避競爭不確定、非均衡性和突發性風險，由此導致的貧窮、不均必然要尋求社會性分配。因此，社會保障機制的內在價值是實踐了政治道德意義上的分配正義及由此導致的制度安排，而社會保障預算則承擔為這一機制提供財力保障和審視檢討的可能。在社會保障預算內部，我們實在無法在老年照顧、失業救濟或者兒童福利之間區分出哪個的投入作用更有效，況且這也不符合分配正義的原則。因此，社會保障預算模式不能過于關注“效率”因素而采取零基預算模式、績效預算等模式，而要在關注社會保障項目實施完整的前提下，盡可能提高資金的使用效率和效益。

（二）社會保障預算編制模式：項目規劃+績效預算

社會保障預算的責任和目標就是要確保民眾能夠通過提前的資金籌集，分散老年、疾病和傷殘風險，并且能夠隨著經濟社會的發展，共享改革成果。因此，預算模式要通過合理項目安排，對民眾的需求、需求的程度進行規劃，然后逐步按年（計劃）地實現規劃的愿景和目標。規劃項目預算（PPBS）讓政府的社會保障責任更加明確，同時讓民眾的社會保障需求與政府的政策議程更加對結緊密，避免了不必要的資源浪費。同時，規劃項目預算這種關注長期規劃和重視年度計劃的執行風格也更好地契合了社會保障預算各項目的發展運營要求。

美國的聯邦信托基金就是按照75年一個周期進行基金收支規劃預測，出臺相應的報告，為預算資源的分配提供建議。隨著人口老齡化的加速發展及養老保險基金的積累，也確實需要對相關項目進行長期規劃，及時掌握基金的收支規模及贏余趨勢，以能未雨綢繆。養老、醫療等保險基金需要采用長期規劃項目預算，工傷、生育等保險內容，以及社會救助、撫恤救濟等則是明確發生在一定的年度中，需要對該年度資金發生的概念、范圍、數額等進行計劃，這滿足了規劃項目預算的年度計劃特征；社會保障項目中的社會福利、特殊福利等內容則可以通過項目的形式來予以實現，可以讓預算任務更加明確，實施可能也會更加有效。

在規劃項目預算厘定基本的投入方向和內容以后，為了體現預算的受托責任及公眾利益導向，應該在預算中加入適當的績效預算內容。在能夠體現績效內容預算項目上，比如社會保險基金的保值增殖上、社會福利的使用上、反對福利欺詐及福利陷阱規避上，可以通過考評技術及基層治理，提高預算資源的使用效率。如果存在績效低的情況，那么在規劃項目的前提下，不能據此停止撥款，而應該通過更換執行主體、聯合治理或者其他方式，改進執行績效，讓民眾能夠真正受益。

[參考文獻]

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The Social Security Budget Planning Analysis： A Comparison

of Public Budget Model Perspective

Xie Hejun1，2，Li Zhen1

（1. Public management School of Rennin University，Beijing 100072，China；

篇（2）

一、有關概念

（一）社會保險基金

我國的社會保險基金指的是國家依照相關法律法規向社會勞動者及所在單位征收社會保險費或通過財政撥款、社會捐助集中起來，用以保證社會成員的基本生活需要的資金。

（二）社會保險基金預算

國家依照相關法律法規、通過行政性手段籌集并管理的社會保險資金收入并用此項收入安排支出的一種特定預算。它是由政府編制的反映社會保險基金收支規模、結構和盈虧狀況的預算。

二、人力資源和社會保障部、財政部關于社會保險基金預算編制的思路

（一）收入預算

收入包括基本保費收入、利息收入、財政補貼收入、轉移收入、其他收入、上級補助收入、下級上解收入。其中基本保費收入最重要，也最難以預算，本文分析收入預算時，主要分析基本保費收入的預算。

（二）支出預算

支出包括基本保費支出、喪葬撫恤補助支出、轉移支出、其他支出、上解上級支出、補助下級支出，當然，具體險種，還有其他支出項目，其中基本保費支出最重要，也最難以預算，本文分析支出預算時，主要分析基本保費支出的預算。

本文著重就xx大市編制企業職工養老保險、城鎮基本醫療保險、工傷保險、生育保險預算編制（失業保險預算由就管中心編制）過程中遇到的障礙及困惑，提出一些想法，拓展一下思路，希望有助于社會保險基金預算的編制，使得預算更科學、可行。

xx大市2009-2011年企業職工養老保險、城鎮基本醫療保險、工傷保險、生育保險收入預算、執行對比。

收入預算編制過程中的困惑。職工基本養老保險：比較三年數字，發現2009年預算和執行數相差較大，2009年是金融危機暴發的一年，2008年底，我們在編制2009年養老基金預算時，相對比較保守；城鎮職工基本醫療保險：通過觀察這三年的數字，我們發現，完成率和企業職工養老保險完成率具有正相關性，趨勢一致；工傷保險：縱觀這三年數字，2009年和2011年預算和執行切合度較高，2010年差距較大；生育保險：觀察這三年數字，我們發現，2011年，預算和執行相差較大，其他二年和工傷保險基金完成率趨勢相同，正相關度較高。支出預算編制過程中的困惑：職工基本養老保險：比較這三年數字，發覺：2009年預算編制得最好，最貼近實際，2011年差距相對較大。最主要的原因是基本養老金支出差距造成的緣故。城鎮職工基本醫療保險：縱觀三年數字，2009年預算執行最好，2010年差距較大。工傷保險：縱觀三年數字，2010年和2011年差距較大。

首先，工傷保險費支出分：工傷醫療費支出、工傷康復費支出、輔助器具費用、供養親屬撫恤金、一次性工亡補助金、喪葬補助金、一次性喪殘補助金、一次性醫療補助金、生活護理費、喪殘津貼支出、勞動能力鑒定費、其他支出、轉移支出、補助下級支出、上解上級支出等，支出項目繁多，預算指標按照三年計算，有300多個數字需要測算，工作量相當大，關鍵是有些指標以前年度還沒有數字，導致了測算的偏差。

其次、2010年，xx市本級發生了特大工傷事故，這是人所不能預計的，江陰、宜興發生工傷人數同樣也大大高于往年，導致了實際執行數高于預算數較多. 生育保險：縱觀三年數字，2010年差距較大。

首先，生育保險金支出包括：生育醫療費用支出、計劃生育醫療費用支出、女職工生育津貼支出、男職工生育津貼支出、計劃生育津貼支出。根據人數及人次，人均或次均費用，計算生育保險金總支出。

其次，在預算生育金支出時，預計生育人數，比較困難，這受到育齡人數、生育理念、學歷層次、國家政策等的影響，2011年xx市本級預算這部分時，就有部分出入，進而影響到生育金支出規模，影響到預算執行。

三、當前社會保險基金預算編制存在的普遍問題及對策和建議

（一）社會保險基金預算及相關法律法規體系不健全，立法滯后，層次不高

從立法體系看，我國的社會保障雖然在概念上已基本形成涵蓋社會保險、社會救助、社會福利、優撫安置、社區

等五項內容的社會保障體系，但以社會保險法、社會福利法、社會救助法等為框架的社會保障法律體系至今還未得以確立。《社會保險法》最近才正式出臺，《社會救助法》與《社會福利法》尚未列入立法議程，社會保障立法滯后必然帶來社會保障資金管理的立法滯后，使得對社會保障資金的管理一定程度上存在法律約束力不強的問題。建議：加快《社會救助法》、《社會福利法》的立法，完善社會保障法體系。

（二）社會保險統籌層次低直接降低了社會保險基金預算的科學性、規范性

目前城鎮企業職工基本養老保險、基本醫療保險、失業保險等統籌層次低，按統籌地區進行管理，社會保險基金處于分散監管狀態，這很容易導致地方利益至上的情況，可能造成非法挪用、擠占保險金的違法或犯罪行為。建議：提高統籌層次，最近應當將城鎮職工基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險實行省級統籌，條件具備，實行全國統籌，實行社會保險基金預算“一竿子插到底”。

（三）社會保險基金預算編制的準確性有待進一步加強

目前情況看，有效保證基金預算的準確性，保持預算編制規范、預算執行有效需要進一步加強。建議：加大調研及檢查力度，一方面，對于預算中無法把握的變量，多研究，多調查分析，采取科學方法，力爭將變量控制在可控范圍；另一方面，對于預算中未執行各項政策，必須加大檢查力度，確保政策的嚴肅性。

篇（3）

一、全面預算管理涵義

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

全面預算是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。而編制一個既符合企業發展目標又科學性、準確性很強的預算就是一年成功的開始，對于企業來說往往會起到事半功倍的作用。年度預算是企業經營年度的重要指導文件，制定全面可行的年度預算，以年度預算作為年度工作的重心，在評估績效時以完成年度預算中確立的目標為標準，以年度預算統領企業的年度經營行為，有利于企業實現更好的業績。

下面以M公司的全面預算編制進行分析。

二、全面預算編制流程

（一）M公司背景

M公司是于1995年10月經國務院批準組建的國有獨資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業之一。在國家計劃和中央財政實行單列，享有對外融資權、外貿經營權、煤炭出口權。M公司以能源為主業，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區、跨行業、多元化經營，是我國最大的煤炭企業，在國民經濟中占有重要地位。

M公司負責統一規劃和開發，實行礦、路、電、港、航一體化開發，產運銷一條龍經營，并開展與上述產業相關的國內外投融資、貿易等業務；開發和經營房地產、物業管理以及科技開發等相關實業。目前，M公司擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。截止2002年底，總資產1026億元。公司實行全面預算管理多年，公司于幾年前年開始運行ERP系統，公司的所有活動都可在ERP系統上反映。

（二）M公司的全面預算編制

M公司通過經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算對公司全部活動進行全面預算管理。發展戰略和長期經營計劃是編制年度預算的基礎。M公司經營預算包括：主營業務收入預算、生產成本預算、管理費用和營業費用預算。資本預算包括：固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算。籌資預算根據資金需求、相關文件、期初結款余額、利率等編制而成。財務預算包括：現金預算、預算現金流量表、預算損益表、預算資產負債表。

M公司全面預算的編制采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。采用自上而下和自下而上相結合的方式，即通過預算管理委員會自上而下地統領各部門進行預算，具體可歸納為兩上兩下的模式。M公司在預算編制中主要采用“增量法”，在特定情況下可以采用“零基預算法”或其他預算方法，但要經過M公司預算管理小組的批準。

M公司的具體編制流程如下：

1.9月到10月初確定重要年度預算指標，并下達到個子公司。

根據對市場和銷售的預測，由集團公司預算管理常設機構制定出下一年度總的煤炭銷量、發電量等業務量指標，同時要根據業務發展戰略和年度計劃擬定經營指標體系，并經上述預算目標分解到各子公司。

2.10月編制集團公司、各子公司年度預算初稿。

子公司預算管理常設機構根據集團公司下達的預算目標編制各自的預算草案；集團公司財務會計部及其他相關部門編制集團公司的預算。

3.11月匯總年度預算初稿，并進行討論（第一次預算平衡會）。

子公司的預算草案要經過其預算管理決策機構的批準，由子公司預算管理小組負責上報集團公司預算管理常設機構；集團公司財務會計部匯總子公司和集團公司的預算草案，并進行充分討論和交流。

4.確定修改后的年度重要預算指標，并下達到各子公司。

集團公司預算管理常設機構根據預算平衡會的討論結果，形成書面匯報，向預算管理小組匯報。報告中要包括修改后的集團公司預算目標和各子公司預算目標等。

5.編制修改后的集團公司。個子公司年度預算二稿。

子公司預算管理常設機構根據下達的修訂后的預算目標和指標，各子公司對預算進行修改；集團公司預算管理常設機構根據需要派人員現場走訪子公司，對子公司的預算編制進行實地考察。

6.匯總年度預算二稿，并進行討論（第二次預算平衡會）。

集團公司財務會計部匯總修改后的子公司預算和集團公司預算，進行第二次的討論與研究。

7.確定再次修改后的年度重要預算指標，并下達子公司。

集團公司預算管理常設機構根據第二次預算平衡會的討論結果，形成書面匯報，向預算管理小組匯報并取得其書面同意。

8.編制集團公司、各子公司年度預算終稿。

子公司預算管理常設機構根據第二次預算平衡會修訂后的預算目標和指標，各子公司對預算進行修改；子公司完成年度預算寧經預算管理決策機構批準后上報集團公司。

9.匯總M公司年度預算終稿，并下達到子公司。

集團公司財務會計部匯總子公司預算和集團公司預算，最終形成M公司年度總預算，在經預算管理決策機構批準后下發到各子公司并執行。

三、M公司的全面預算編制需要完善之處

1.避免各部門編制預算時多報預算金額的現象

由于預算數據是每個部門考核、個人考核的重要依據，同時預算管理小組審核預算時，通常會削減預算金額，因此不少部門在制定預算時，都有將預算金額故意擴大的傾向，以使得來年的預算金額比較充分。這樣人為加大預算，造成部分項目水分過大，預算管理小組工作量加大等不利情況。

M公司同樣也存在這樣的不良現象，很多部門制定預算時，就是在上年基礎上上浮一定的百分比，且第一次數據上浮比率較大，目的是讓財務部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預算可用。這不僅加大了財務部門的工作量，而且容易使得整個公司的預算數據偏大，預算目標容易達成，影響全面預算的控制、考核功能的發揮。

2.防止預算編制方法簡單化

M公司主要采用的增量預算法，并只有在特殊情況下允許使用零基預算法或其他預算方法。增量預算法由于工作量小，歷史數據便于采集，在實務中經常采用。但是增量預算法也有其不足：（1）它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下去；（2）沒有降低成本的動力；（3）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算。

因此，M公司的財務會計部門應在預算編制工作開始之前就向各部門明確，預算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應根據預算項目的特點采用多種預算編制方法，如：彈性預算法、零基預算法等，并做好各部門預算編制相關人員的培訓工作。M公司的預算編制方法和程序還需要不斷完善，才能充分發揮全面預算的控制、監督等作用。

四、結論

全面預算管理是企業各方面業績評價的重要基準，是發揮大財務的監督、控制職能的重要手段。預算編制的質量在很大程度上決定了預算執行的質量和預算資金的使用效益。全面預算的編制工作是全面預算管理的重點，同時，全面預算的日常執行、控制、月度分析也缺一不可，只有進行嚴格的執行與控制，以及專業的月度分析，才能使得編制完的全面預算真正發揮作用，使得企業的各項資源得以正確的配置與使用，從而使得企業在良好的軌道上運營。

參考文獻

[1]姚長興.試論企業全面預算管理體系[J].工業審計與會計,2007(4）.

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二、全面預算管理系統的主要特點

1，預算系統支持多種預算體系，可以實現包含業務預算、財務預算、資本預算及籌資預算等多種體系的全面預算管理。

2，預算編制過程靈活，既支持在一個會計年度內分階段進行編制，又支持跨年度編制預算。也可定義預算表格式，適合多種預算編制方法。

3，支持滾動預算、彈性預算、增量預算、零基預算等編制方法，支持自上而下的集中預算的編制和分解，自下而上的預算編制和匯總，以及上下結合的預算編制流程。

4，靈活的功能權限和數據權限的控制，使不同人具有不同層次、不同數據的操作、修改、查看等權限。保證系統和數據的安全性。

5，支持預算表之間的推演，可定義表間的勾稽關系。

6，可同時在年、季、月、旬定義不同的控制方法，預算控制更靈活。

7，預算執行數據被動采集干其他業務系統，可直接與其他系統共享，實現事前預算和預警，事中控制。

8，預算分析靈活，可以進行預算對比分析、預算差異分析、預算環比分析、預算定基分析等多種分析，滿足預算管理的需要。

從編制預算開始，公司管理的核心思想就得到了充分體現。公司整個預算體系的數據從企業人工和費用開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環節系統需填寫的數據就越少。最后所有數據都匯總到現金收支上來。三張會計報表中最終形成的數據都是從前面的環節中自動獲取的，所以要“做假”就很難，大大加強了總公司的控制能力。

通過全面預算管理系統，公司對各單位的生產經營活動有了全面的了解，實現了對下屬單位的全方位管理監控，把企業中的各種經濟活動統一到了企業整體發展目標上來，在公司內部形成了上下一致的合力，推動了公司的高效運轉。

三、搭建有效的全面預算管理體系

要建立全面預算管理體系，首先明確預算編制原則。一是以明確經營目標為前提，通過分析企業自身的強項和弱項，結合考慮市場信息，落實實現經營目標的策略和措施：二是有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關系要明確，以保證整個預算的綜合平衡：三是要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標實現的可能性，不能把預算指標定得過低或過高：同時為了應付實際情況的千變萬化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發生時，影響目標的實現。

其次要有組織保證。其運行流程主要包括：預算準備、預算編制、預算分析、預算匯報、預算審議和預算監督等。

1，預算準備。總公司財務部門根據公司整體戰略目標和業務戰略的執行情況，定期擬定業務單元、對各部提出年度預算編制要求，并提供必要的專業支持。

2，預算編制。業務單元財務部門根據業務戰略需求并參照總公司要求，協助業務單元管理層具體組織年度預算的編制、匯總和審核等工作，形成年度預算報告，并報送總公司財務部。

3，預算分析。總公司財務部門對各業務單元和各部報送的年度預算進行審核、匯總、分析并提出相關建議，同時編制總公司整體年度預算報告，上報管理層和董事會。

4，預算匯報。業務單元就上報的年度預算報告向總公司總經理和董事會進行匯報并接受質詢，總公司管理層成員及職能部門負責人也一同參與質詢。匯報內容主要包括戰略執行檢討、業務戰略分析、長期戰略規劃、階段性目標值、未來行動計劃和年度全面預算等。

5，預算審議。總公司總經理和董事會根據整體戰略，結合總公司財務部門提交的預算報告等有關信息，并參考總公司管理層成員及相關職能部門的意見，在聽取各業務單元預算匯報的同時，對各自的業務戰略細化和全面預算落實情況進行審議，并提出指導意見和總體要求。

6，預算監督。公司及業務單元的財務部門應通過日常運營信息和動態管理分析對戰略與預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。審計部門在審計過程中應對戰略與預算執行情況進行審計監督。

四、改進措施

全面預算管理是一個不斷思考和改進管理的過程，特別是通過管理創新，預算的作用得到了較好的體現，盡管如此，目前我們在預算實踐中還有很多不完善之處，需要進行以下幾方面的改進，才能推動企業管理的進步。

1，聚焦業務戰略。預算不只是財務部門的工作，經營預算和資本支出預算都由業務部門主導編制，是企業層面的戰略性資源分配。預算不再是短期的財務安排，而是長期的戰略細化，預算是戰略導向的預算，是戰略細化驅動的預算，是戰略行動方案依托的預算。預算強調的重點是關注業務單元的長期戰略是否通過年度預算得到落實，現有預算是否支持行動計劃，由此也就有可能避免資源分配的無序和企業的短期行為。

2，減少討價還價。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算導向的目的是戰略的落實，而業績評價強調的是對戰略執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績，反而對預算指標看得不是很重。評價的目的是達到超越歷史、瞄準標桿，這種評價是導致自身實實在在的進步和行業領導地位的追趕，而不是引導業務單元通過討價還價來確立容易達到的虛擬標準，更不是誘導經理人刻意爭取預算指標的極小化。

3，強調過程管理。預算本身評價的淡化使得過程管理更加重要，業務單元不再被靜態的預算目標匡住，更為重要的是利用預算的動態過程來增進學習、鼓勵問題的盡快解決及提高適應性，由此引導企業去研究市場和把握市場。優化內部流程。就是說，不是用預算管理來限制自己，而是讓企業根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適應多變的市場環境，實現戰略目標。

五、有效實施全面預算管理的對策

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關鍵詞 ：油田企業；預算管理；評價體系

油田產業作為我國經濟的支柱產業，一度是GDP的“重要貢獻分子”。我國三大石油運營商———中石油，中石化，中海油更是常年以其高額的凈利潤穩居我國最賺錢的公司。然而，油田企業作為高碳產業的典型代表，在全球低碳經濟背景下面臨急迫轉型和改革。我國油田企業從上世紀90 年代便開始探索預算管理模式，如今在順應體制機制的前提下，對預算管理進行強化和完善可謂是大勢所趨。由于油田企業生產資源的特殊性，經營環境的復雜性，在實施預算管理的過程中更容易出現誤區和盲點，如何加強預算管理，優化評價體系，針對不同的問題提出相應對策，是目前研究的重點和難點。

一、當前油田企業實施預算管理存在的問題

（一）企業內部傳遞預算信息滯后

油田企業大多為國企，預算管理的意識較為成熟，但上下級壁壘分明，這容易導致信息不對稱。高層無法接觸到基層的生產經營鏈條，對下級傳遞上來的預算事實和超支申請無法立即審核，造成預算信息滯后，放大了預算結果的誤差。還有部分高層在參與決策時過于依賴財務人員，使得其他部門的預算信息滯后。而一線員工在上下級信息不流通的情況下，沒有接收到全局戰略目標，疲于應付各種考核指標，對上級下發的預算要求只遵循而不思考，缺少主人翁意識。

（二）預算編制難度大

油田企業雖然“財大氣粗”，成本控制難度卻遠遠高于其他企業。這里存在著兩個原因。一方面，油田企業產品單一，前期勘探和開采時對油田資源和技術的要求高。而油田資源深埋地底，受地質、環境影響較大，各地區各油田的儲存量，運輸方式，開采效益更是千差萬別。如此巨大的差異造成前期投資的不可控因素增多，難于保障預算準確度。另一方面，針對自身的生產模式，油田企業往往不會采用傳統的品種法，分步法等成本核算方法，而是選擇基于作業成果的成果核算方法，難以定額，為預算編制以及執行增加了更多的困難。

（三）預算執行的評價與考核環節薄弱

客觀來看，油田企業的生產經營過程確實受外部影響較大，容易造成與計劃不符的情況。這就要求企業必須重視事中控制，建立一套切實可行的評價考核體系。然而，許多油田企業的評價考核體系不夠深入，監控不到位，對超支事由不重視，批復系統流于表面，沒有做到與財務系統的緊密相連。同時，在發現問題的時候不去細化分析，沒有落實到具體的部門和人員，為之后的預算執行埋下隱患。這樣的處理方式只會導致整個過程“虎頭蛇尾”，是預算管理的大忌。

二、油田企業加強預算管理與評價的對策和建議

（一）建立全面的領導層預算管理，提高信息透明度

對預算管理這樣龐大的管理系統來講，首先需要油田企業的領導機構重視預算，從大局出發統籌的同時嚴格要求自身，到基層親抓實抓，消除信息不對稱的影響。

其次，高級管理人員在參與決策的時候不僅僅是聽取財務人員的意見，也要重視一線銷售人員，生產人員，工程師的反映，給予他們更多的話語權，這樣才能協調好資金、業務、人力、技術等多個板塊。最后，我國油田企業特別需要打破上下級壁壘，建立信息共享的預算體系，使每個員工積極參與進來，形成網狀的預算管理模式。員工在這樣的氛圍之下，才能擁有預算意識，主動地把控自身。

（二）設計合理有效的預算編制程序，實現全面管理編制

預算的關鍵在于確定預算起點。當企業確定宏觀戰略目標后，可以從現金流量表角度出發設計預算起點。其中，油田企業經營預算的起點可以以銷售起點進行編制，投資預算的起點可以以投資計劃為依托，融資預算的起點應當用企業實際資金狀況作為參考。確定預算起點后，為了減小預算編制與實際執行的偏差，一定要與油田實際業務進行比較，每年編制預算時要考慮本年度地質、管道、設備等重要相關數量的變動情況，如年度內油氣產量、新增井數、新增設備及管網等。

另外從橫向的角度考慮，高級管理人員在分配資源的時候要合理的權衡利益，找到各部門之間的預算平衡點。在編制預算和執行預算的過程中，各部門應當加強溝通和交流，對矛盾和不合理之處及時進行匯報，確保預算執行的合理性。如此的縱向橫向設計，才能保證預算編制的科學有效。2010年來，中原油田在成本預算編制的道路上不斷摸索，遵循著上述原則，最終形成了一套科學的預算編制方案。他們為了實現以最小的投入換來最大的產出這一戰略目標，由地質、財務、工程三個部門共同參與預算編制，圍繞開采地質、效益、產量等重要指標進行預算編制。不但編制出財務預算表，還同時編制了工作量預算表以及物料預算表等，真正全面涵蓋了企業經營的每個環節，最終業績也有了驕人的提高。

（三）優化評價考核體系，保障預算功能的實現

第一，設立一套標準化的內部控制和考核制度。以成本，效益，費用，能耗，安全系數等油田企業重視的指標為基礎，量化到貨幣層面，建立有效的考核激勵機制。設立完畢后需要設置考核部門，可以使人力資源部門負責考核，也可以使財務部門負責考核。同時，各部門之間負責相互監督，實現內部控制和內部約束。如延長殼牌（中國）石油有限公司，在2014 年全面完成erp 經營管理平臺建設，由其財務中心負責考核，嚴格推行預算管理評價體系，對每個指標進行智能化的記錄與分析，每個員工都能查找自己的指標完成情況和對應的薪資扣除、增添情況。在這樣健全流暢的評價體系下，預算管理效率大大提升。

第二，預算成果分期匯報，滾動反饋。基于油田企業生產過程的特殊性和不穩定性，事中控制很有必要，等到年末統一匯報已無法進行調整。因此，預算評價應劃分為月度評價和季度評價。注重分期預算執行過程控制，根據基層單位上報的月度預算，實現了網上費用預算指標的批復，能夠起到良好的評價效果。

第三，具體偏差具體分析，細化責任劃分。企業在評價時，要重視每一項實際與預算的偏差，揭示問題的根源，將責任落實到人頭上，加大對嚴重浪費，資金占用等行為的處罰力度。同時，切實記錄數據，積極采取補救措施，為后期的預算執行形成預警。

總之，油田企業運用預算管理模式有利于完善企業基礎管理，同時推動發展，深化改革。在競爭加劇，復雜多變的大環境中，油田企業想要脫穎而出的關鍵在于控制成本收益率。加強預算管理和評價體系，能強有力地推動企業縮減成本，使企業在戰略管理上拔得頭籌。

參考文獻：

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中圖分類號：F275　文獻標識碼：A　文章編號：1673-3791(2012)02(a)-0177-01

1　資金預算管理概述

1.1　資金預算管理的內容

資金預算的內容，包括資金流入、資金流出、資金多余或不足的計算，以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等。資金預算實際上是其他項目預算有關資金收支部分的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃。資金需要量的預測，能夠保證企業某一時點或時段的生產經營活動順利進行，而資金預算則真正動態地反映了企業的資金余缺。

1.2　資金預算管理的意義

企業資金預算管理是企業資金管理的重要組成部分，可以通過預算來監控資金管理目標的實施進度，有助于控制開支，準確預測企業的現金流量。具體說來具有如下兩方面的意義。

1.3　降低企業財務風險

資金預算管理對資金的使用進行全程的跟蹤，提高了對資金的內部控制，通過對各預算單位的貨幣資金、票據、預算內收支、預算外收支、借款、擔保等的預算工作可以有效加強貨幣資金和金融風險的管理，保證資金活動的有序進行，降低財務風險。

1.4　提高資金利用率

資金預算的編制過程，對不同的籌資渠道、籌資方式分析比較，權衡籌資成本和承擔的風險，優化資金結構，降低了企業的籌資成本。

2　我國企業資金預算管理過程中存在的問題

2.1　資金預算缺乏科學性

從編制形式上看，當前很多企業并沒有單獨編制資金預算，而是與經營預算混合在一起，具體內容也僅僅包括資金額度需求、周轉次數、預計稅前利潤和資金額度回報率等幾個項目，預算與理論脫節，缺乏科學性。

從編制內容上看，預算編制以歷史指標值居多，缺乏體現對未來預測的指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性。資金預算流于形式，僅僅是數據的匯總，缺少對數據的分析和預測，對未來的經營活動缺少指導意義。

從編制方法上看，目前采用的編制方法更多的是財務核算的方式，缺少財務管理的意義。一些先進預算編制方法(如彈性預算、零基預算等)并沒有得到廣泛應用，預算的事前控制和指導作用受到影響。

2.2　資金預算缺乏全面性

資金預算的準確合理依賴于其他項目預算的科學合理的編制。比如，只有經營預算編制的合理，才能對原料需求、人工成本、制造費用、銷售收入等做出合理估計，從而影響到資金預算編制過程中對資金收支的預測。

另外，企業僅銷售和財務人員參加預算編制過程，缺乏對企業整個經營過程的全面了解，進一步降低了預算的合理性，使其在執行過程中遇到較大的阻力。預算管理從參與人員到使用的方法都有需要改進的地方，只有在這些方面真正做到科學合理，編制的預算才能更加與實際情況相適應，只有其他各類預算整體上不缺乏合理性，才能保證現金預算的合理性。

2.3　資金預算管理缺乏執行力度

首先，資金預算的編制不能體現公司業務開展的實際情況，公司業務因資金預算的編制不合理受到限制。為適應資金預算執行中遇到的突發事件，資金預算就要具有一定的彈性，這也是資金預算與資金計劃的一個重要區別，缺乏彈性的標準缺乏可執行性。

3　企業資金預算管理的管理措施

3.1　編制階段

(1)完善資金預算編制的管理體制。企業可以根據需要成立多級資金預算管理體制，各級預算單位成立由本預算單位領導負責的預算委員會，下級預算單位對上級預算單位匯報。通過多級預算管理將有助于進一步挖潛降本，提高成本核算和預算編制的準確性，使預算目標更具科學性和挑戰性，也有利于落實責任。

(2)提高資金預算編制的準確性。首先，企業根據以往的歷史數據編制利潤預算、銷售預算、成本預算和現金預算，細化各經營單位在銷售和成本預算方面的編制內容，提高整個公司預算的準確性和可執行性，進而提高公司對資金需求的預測，提高資金使用效率。

3.2　執行階段

(1)細化資金預算。根據年度預算制定月度資金收支計劃。由于月度計劃中產品價格、銷量、原材料價格、采購數量、各種費用等都比較確定，因此月度計劃的精確度遠遠高于年度預算，同時按月份具體編制資金使用計劃，在月末及時對資金計劃進行修正，為下月的資金執行提供依據，并將修正的資金計劃反饋到各經營單位，規避資金短缺風險，及時采取措施保證全年預算的順利實現。

(2)建立目標責任制。各級預算單位根據預算內容的可控原則確定責任人，預算指標細化到責任人。主要責任人負責預算偏離預警和重大事項的即時報告。對公司的資金流轉和預算執行情況進行全程動態跟蹤和監控，及時發現問題并采取對策，提高防范風險的能力。

(3)及時反饋執行過程中存在的問題。隨著環境的變化，預算與實際總是有一定的偏差，假如預算不足，經營所需資金仍必須支出，在這種情況下，必須先追加預算。通過定期召開預算執行情況匯報會議，向上級預算單位遞交預算執行情況分析報告，詳細說明預算執行偏差、原因及補救措施。

(4)加強資金預算調整的審批。在資金預算的執行過程中，若前提條件發生變化，需要對資金預算進行調整或追加時，必須重新辦理逐項申報、審批手續，財務部門按照經董事會批準的各部門的資金預算，合理調配資金，保證資金需要。

3.3　考核階段

(1)確立“以人為本”的理念。預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作便無法搞好。“以人為本”要求企業在制定考核指標是充分考慮到責任人的實際情況，不能讓其對不可控的經濟責任負責，使資金控制指標既可執行又富有激勵性，還要求考評部門保持公平、公開、公正的工作態度，對預算及其執行情況進行及時披露，以加強預算對經營行為的監督約束作用。

(2)建立科學合理的預算考核和獎懲制度。預算指標必須與責任人的經濟責任考核緊密結合，否則無法調動員工的積極性并進行有效約束。考核制度應該明各單位的指標和獎懲辦法。定期對資金預算的執行情況進行考評，據此對責任人進行評價，并將評價結果遞交人力資源部，作為預算執行獎懲的依據；年終決算并通過內審確定實際完成情況，與責任書目標進行對比，人力資源部按獎懲辦法對各責任人進行獎懲。盡管預算工作量較大，但對于成本控制、經濟責任考核能發揮很大作用，是企業完善資金管理的必要保證。

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關鍵詞： 預算；企業管理；全面預算管理；預算執行

Key words： budget；business management；comprehensive budget management；budget execution

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0152-02

1 全面預算概念及作用簡介

預算管理是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動，預算管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面，而全面預算管理是基于預算管理，并且在預算管理發展到一定階段為了適應企業發展需求的產物，其實質并沒有很明顯的分界點，只是全面預算管理是更為全面，需要全員參與，針對企業運營全過程的預算管理。全面預算管理通過責任中心的劃分、目標任務的分解、分階段資金收支和財務狀況的預測等手段，合理分配單位的人、財、物等資源，并與相應的績效管理配合，來協助單位實現既定的工作目標的同時，達到控制費用支出、提高資金使用效益的目的。

2 煙草商業企業全面預算管理的應用

2.1 預算組織體系。預算管理委員會、預算專職歸口部門和預算責任網絡組成了煙草商業企業預算管理的組織體系。在該組織體系中預算管理委員會處于核心領導地位，它的主要職責是組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協調各種預算事項。而預算專職部門則主要是處理與預算相關的日常管理事務，負責對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查、協調與綜合平衡，并處理日常管理事務。預算責任網絡是預算的責任主體，是企業內部成本、利潤、投資的發生單位，這些內部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區域進行有效的控制。

2.2 預算內容及編制方法。煙草商業企業的經營預算包括銷售預算、生產預算、產品成本預算、采購預算、期間費用預算。全面預算的編制按照“自上而下、逐級分解、逐級匯總”的程序進行：①下達目標。每年的10月初，總經理辦公室會根據公司發展戰略和預算期經濟形勢的預測，提出下一年度預算及經營目標，確定預算編制的政策、依據，由預算委員會下達各預算執行單位，即公司各部門和事業部。②逐級分解。下屬部門自較小。企業預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區域內發生的責任成本負責。③逐級匯總。次年一月初，各基本成本中心定期將成本發生情況與原預算對比分析總結后向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的成本中心。成本中心定期向預算管理委員會匯報情況，預算管理委員會應當定期組織預算執行情況審計，維護預算管理的嚴肅性。

2.3 預算的控制與分析。為了確保預算能夠如期完成，需要對預算進行控制和分析，比如建立預算分析和報告制度等，及時的了解預算的執行情況，形成預算差異報告，并會針對差異情況做出適當的獎懲措施。

3 煙草商業企業全面預算管理存在問題及原因

3.1 對于全面預算管理認識片面。企業更多的把預算管理視為財務管理的一種方法，并沒有全面的認識全面預算管理，導致企業的預算管理制度形式上向全面預算管理發展，卻仍舊沒有實現真正意義上的全面預算管理。

3.2 預算編制流程不夠健全。另外，預算編制缺乏戰略考慮。

3.3 預算控制與分析不足。受傳統預算管理模式的影響，當前我國企業在預算管理方面普遍存在“重編制輕執行”的老思想，這種思想深刻的影響著我國全面預算管理的發展。另一方面，每年的預算分析結果對后來的預算管理工作的影響不足。

3.4 預算考核與激勵措施不到位。對預算考核的重要性沒有充分的認識，就預算考核工作本身，重視財務指標，忽視定性發展成果，使預算考核面臨很大的局限。如果預算考核涉及到很多部門或人員的利益時，很容易出現的現象，不僅影響了預算考核的公正性和合理性，還降低了預算管理的激勵效果。

4 煙草商業企業改善全面預算管理的建議

4.1 創造良好的全面預算管理氛圍。只有創造出良好的全面預算管理氛圍，才能使得全面預算管理發揮其應有的作用，不僅嚴格的執行預算管理，還能夠增加企業的向心力和凝聚力。

4.2 改進預算編制方法。在預算編制方面，首先要把握好全面預算管理的剛性與彈性，只有做到剛性與彈性適度結合，才能整合企業內部經營資源與外部市場資源，使整個預算指標體系更具有適應性。其次，必須健全預算編制的流程，在原有流程的基礎上增加各部門、事業部自主編制預算的權力，增加審查平衡環節。并參考對審查結果對預算方案進行合理的修正，在討論、調整的基礎上，財務管理部正式編制公司年度總預算（草案），并制定各職能部室、事業部的預算考核指標。從預算編制起就應考慮預算戰略性與階段性的結合，不但要緊扣企業戰略目標作出長遠預算外，還要按階段細化預算子項目。

4.3 采取相關措施促進預算執行。一是加強預算信息溝通，實時監控預算執行。二是建立相關的信息平臺。三是加強預算監督機制，成立預算執行督查辦公室，以便隨時了解預算的執行情況。

4.4 重視預算考核工作。預算考核要全面，這里所指的全面除了在指標設置上必須全面，涵蓋公司業務發展的整個過程外，還必須實施全面考核，對參與者設定合適的考核來檢驗預算的實施情況。在實行預算考評時需要激勵和約束措施并重，一方面采取激勵措施，通過預算考評，使每個員工都了解到自身的不足，激發出更多的工作積極性；另一方面采取約束手段，通過預算考評，能夠幫助企業預算目標更快更好的實現。此外，現在煙草商業企業在預算考核指標上一般都比較注重財務指標，其他的一些指標都忽視了，為了保證企業總體目標的實現，企業應該構建適應現代企業制度需要的企業財務指標和非財務指標相結合的評價體系。

參考文獻：

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關鍵詞 ：財務管理；預算管理；有效性

一、企業財務預算管理的重要意義

企業財務預算管理是現代企業管理的重要組成部分之一，是組成企業系統管理體系的關鍵性因素，是企業決策、規劃、激勵、控制、評價、反饋等生產經營管理活動的有效控制機制。財務預算管理對企業的相關經營活動以及對目標的相關調整等過程中發揮著極其重要的作用。

企業可以通過編制科學、合理的財務預算保證企業制定的長期經營目標與戰略目標得以實現，使企業日常生產經營活動能夠在企業決策層規劃的控制規范內運行，并通過及時對經營中的執行數據進行認真分析、反饋，不斷調整預算指標，并能夠通過對各種經營指標的預測，實現企業資產的優化配置。

二、企業財務預算管理存在的問題

1.預算編制機構設置不細化，預算編制機構無法收集準確、真實的基礎數據

我國大多數企業預算編制部門統一歸財務部門管理或全部由財務部門進行，由于企業領導缺少對預算編制的重視，加之生產、倉儲、銷售部門工作人員對預算管理工作的漠視，往往在預算部門編制預算指標時，以上部門為完成工作，提供一些錯誤或不具有可參考價值的數據，最終導致預算編制部門在編制預算時，無法取得來自基層部門掌握的第一手數據，使編制出來的預算指標不具有可操作性。

2.企業預算指標落實不到位

由于我國多數企業引進預算管理方法時間較短，企業領導及其他部門、員工對預算管理工作缺少正確的認識及重視，在現實工作中，企業制定的預算指標往往得不到部門、員工的貫徹執行。再者，一些小型企業出于對成本的考慮，在編制預算時，未能根據以往數據，并充分考慮市場環境變化科學地編制預算指標，使編制的預算指標缺少可操作性。

3.考核制度不健全

想要完成一個目標，不僅要有一個合理有效的實施計劃，還要有一個有效的監督考核制度。財務預算方案也是一樣，要想預算能夠按計劃完成，就要有一個嚴格的考核制度。但是有的企業就會往往重視了預算方案的實施，對財務預算的考核制度建立的不夠完事，考核制度僅僅走一個形式，不能對預算實施情況有一個獎懲并重的措施，使企業的實際經營情況與財務預算的分析結果存有差異，導致財務預算在執行過程中得不到完善，造成企業經營利益無法提高。

三、解決我國企業財務預算管理問題的對策

1.建立健全企業財務預算管理制度

企業應根據自身行業特點、機構設置、生產經營部門作業流程設計科學有效的財務預算管理制度，并由企業一把領導牽頭，督促企業所有部門、員工認真執行財務管理管理制度。財務預算管理制度內容應涵蓋預算編制部門的職責、其他部門應負有的配合工作內容及財務預算考核、監督制度。其中，制度應明確由獨立的預算編制部門或財務部門專門人員負責企業財務預算的編制工作；其他部門應積極配合財務部門工作，不但要為財務部門提供準確、及時的第一手財務數據，也應對預算執行中遇到的實際問題及時反饋給預算編制部門，以便預算編制部門及時修改預算指標，保證預算指標的科學性、可操作性。

2.提高預算管理執行力

一是預算編制要具有可操作性。企業預算編制部門在編制下一年度預算指標時，應先做好市場調研、收集反饋信息、集體討論工作。首先，在編制預算時，應充分了解下一年國家關于行業調整與稅收政策、市場行業、原材料價格變化等情況，及時對上一年預算進行修改、更新，保證預算指標符合國家產業政策與市場行情，并具有一定的可操作性；認真聽取各部門、全體員工對下一年資金需求的意見，充分分析員工提出的預算改進意見，發揮全員員工的主觀能動性，使預算指標更具準確性。二是各部門、員工應認真執行預算指標。企業領導帶頭執行預算，將預算任務層層分解至各部門，在基層部門廣泛宣傳預算管理工作的重要性，使所有員工形成科學的預算觀，使員工從一點一滴做起，為降低企業生產成本、提高資金使用效率作出貢獻，形成良好的預算管理氛圍。對于預算執行到位、為企業預算管理提出可行性建議的員工、部門進行一定的精神、物質方面獎勵，提高員工執行預算管理的積極性。

3.通過預算管理考核、監督機制促使預算指標得到有效執行

一是建立預算管理考核制度。將企業領導、部門、員工預算執行情況作為年底考核的重要依據，并且將預算執行效果及時向上級領導進行匯報。對于在預算執行過程中執行不到位、不給予財務部門配合的部門及員工給予一定的警告處罰，保證企業制定的預算指標得以貫徹執行；對于在預算執行管理中表現突出的部門、員工給予一定的獎勵，充分調動各部門、員工參與預算管理的積極性，使預算指標更具可操作性。二是在企業內部成立審計部門，對預算管理全過程進行有效監督。首先，內審部門應對預算指標的科學性進行監督，包括數據內容是否真實、可靠，預算指標是否能夠真實反映企業生產經營情況；其次，對企業各部門、全體員工在生產經營活動過程中的預算執行情況進行跟蹤審計，將在預算執行中出現的漏洞及預算制定的錯誤及時進行收集、整理、匯報，保證預算執行的連續性。再次，審計部門應加大內部預算管理監督力度，提高內部審計部門的威嚴性，促使全體員工認真執行預算管理指標。

4.加強財務人員綜合素質

一個合理有效的財務預算方案離不開財務人員，而財務人員只有更高的素質才能更好的編制財務預算方案，完成任務。但是因為財務預算管理工作的內容繁多，涉及的部門也比較多，需要的不僅僅只是關于財務的知識，但是事實上企業里這樣的人員并不多。所以財務預算人員在平時要堅持學習，盡可能的可以到其他部門學習一段時間，通過自己親身的去別的部門體會，充實自己，是自己在財務預算崗位上更加的得心應手。企業也要適當的對財務人員進行培訓，并進行考核，全面提高財務人員的工作素質，這樣也會提高財務人員的工作熱情，更好的投入到平時的工作中。

參考文獻：

[1]孟靜.論企業財務預算管理存在的問題.商，2013年24期.

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一、預算制度。

預算是關于為完成組織目標和計劃所需資金的來源和用途的一項書

面說明，是廣泛應用的傳統的財務控制方法。通過預算，便于控制財

務狀況，便于從宏觀上掌握全局，迫使管理人員在收和支的考慮上，

都盡可能地精打細算。

（一）預算編制原則

預算編制必須堅持“量入為出、收支平衡”的原則，要考慮幼兒園事業發展和建設的需要，堅持“收支兩條線”管理原則，堅持量入為出、統籌兼顧、保證重點、勤儉節約的原則，在確保人員工資和正常運行開支的前提下，合理安排事業的發展支出。

（二）預算的編制和審批程序

1、根據幼兒園總體發展目標和實際情況，提出下一年度所需各項費用開支的性質、用途和金額，使用的專項資金應按進度分年度提出計劃。

2、幼兒園根據本年度預算執行情況，提出的下年度事業經費支出預算，綜合考慮增減變動因素，提出下年度收支預算建議數。

3、園長行政辦公會議審議預算方案，報幼兒園教代會通過。

（三）預算編制方法

幼兒園經費預算要根據財力實現的可能性，參照以前年度預算執行情況，并結合幼兒園事業發展需要進行編制。在編制時要根據情況制定各項經費的預算定額，使幼兒園經費預算有據可依，防止預算編制的隨意性，做到預算安排公正、合理、切合實際。幼兒園的收入及支出必須全部納入學校財務預算。

（四）預算的執行和調整

1、預算的執行。預算執行包括收入預算的執行、支出預算的執行和預算平衡三個部分。在預算執行過程中，既要積極組織收入，確保各項收入及時足額入帳，又要合理安排支出，實現年度預算收支平衡。幼兒園的收入必須全部入帳，納入幼兒園預算統一管理，絕對不允許私設“小金庫”。

（1）每年年初，園長根據資金的大致情況，召集園務會議成員，討論

資金的使用分配情況，

確定好學年度該做的重大項目，

有計劃地分配

資金。

（2）預算堅持

“量入而出”

的原則，

不赤字原則，

不能出現資金倒掛。

（3）投資預算的項目必須經過園務會議成員集體研究討論通過。

（4）收入預算應考慮到可能有的來自各方面的收入，必須盡可能準確

地估計各項收入的量和時間等，并努力提高其實現的可靠性。

（5）預算情況要在教職工大會上公開，增強民主理財的透明度。

（6）資金預算中以改進教學設施、添置教學設備為主，抽出部分資金

提高教師福利。

2、預算的調整。為保證幼兒園預算的良好執行，維護預算的嚴肅性，預算在執行過程中原則上不予調整。如因特殊情況確需調整，說明具體原因，報上級主管部門審核，批準后再作調整。

二、決算制度

決算作為年終對資金使用、

分配情況的總結，

是有效控制財務的措施

之一。

1、決算時間:每年年底

12月份。

2、決算項目:由會計分類統計一年內的收支情況，目的是看看是否

按預算項目去分配、使用資金效益。

3、每月底會計要匯報幼兒園當月收支情況，年底要形成書面報告，由教代會代表討論通過。

4、成立資金決算小組，檢查督促是否將有限的資金發揮了最大的效益，是否將資金用在刀口上。

5、決算結果要在財務公開欄中張榜公開，接受廣大教工監督。資金預決算是提高資金使用效率和有效分配的重要條件，

學校領導和

財務人員必須遵守制度，管好、理好、用幼兒園的有限資金。

三、其他事項

1、固定資產購置必須列入年度支出預算方可安排購置。購置固定資產需專人管理，符合政府采購條件的按政府采購流程規范操作，實施采購，需自行采購的，貨比三家、綜合考察。

2、預算實行統一管理、統一核算。預算一經批準，各部門必須嚴格執行，并接受有關部門的監督和檢查。

3、幼兒園的預算內外經費均納入幼兒園財務部門統一管理，經費收支實行審批制度。

4、各項支出的原始憑證，經審批內容真實合法，符合財務制度規定，并有經辦人、驗收人和園長簽字后方可辦理支出，否則財會人員不予報銷。

5、財務室于每學期末在教代會上匯報幼兒園經費的收支情況，并接受相關部門的監督檢查。

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全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、二級單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算在企業的經營管理中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。筆者結合本施工企業情況，就推行全面預算管理，做一粗淺探討，供大家參考。

一、全面預算編制原則

所謂全面預算是關于企業在一定的時期內各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。

（一）按實質控制原則，將內部業務機構、下屬企業等所屬獨立核算經濟單位的全部經營活動納入預算編制范圍，編制全面預算合并報表，保證預算編制的完整性。

（二）客觀分析判斷市場形勢和政策走向，充分估計各種不利因素對企業生產經營的持續影響，科學預測和確定年度經營目標，合理配置各項經濟資源。

（三）科學編制主業及輔業等項目投資計劃。如：設備投資、輔業投資、周轉材料等。

（四）以效益增長為導向，優化品種結構，提高產品質量。增加新的利潤增長點，推進集團產業多元化發展。通過集團資金集約化管理，實現資金增值。發揮機制優勢，加大市場開拓增效力度。

（五）強化成本費用控制。加強采購、降低采購成本。以成本為核心，深入開展對標挖潛，推進指標降本。

（六）科學編制年度資金收支余缺，合理規劃現金收支與配置，控制資金風險，節約財務費用，增強資金保障和償債能力，提高資金使用效益。

二、施工企業全面預算內容

施工企業的全面預算包括業務預算、財務預算、資金流量預算、資本性支出預算（設備購置和投資）。

（一）業務預算。業務預算應包括施工圖預算、施工預算、工程成本預算、工程稅金及附加預算、期間費用預算。成本預算又分為：人工預算、材料預算、機械費預算、其他直接費用預算和間接費用預算。

（二）財務預算：財務預算指有關現金收支、經營成果、財務狀況的預算，包括現金預算、利潤表預算、資產負債預算表。

（三）現金流量預算：包括日常資金收支預算和籌資預算。籌資預算是企業在預算期內需要借入長、短期借款的預算。

（四）資本預算。資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算。

三、目前施工企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算組織機構設置不完善。一般企業把編制全面預算組織機構設在財務部門時，不利于各部門之間利益關系的協調，使得全面預算管理無法有效實施。

（二）全面預算編制缺乏科學依據。有的企業單純為了編制預算而編制預算。由于信息不對稱造成了全面預算編制不科學，執行難。造成重費用預算、收入預算，輕成本、資金預算。并且不能根據實際工作情況及時調整預算。

（三）考核和獎懲措施落實不到位。對下屬子分公司的考核大部分仍停留年終考核。平時只對可控費用節超、利潤等指標考核；沒有定期對全面預算指標全面考核，工作流于形式，降低了全面預算的促進作用。

四、完善施工企業全面預算管理的措施

（一）建立健全全面預算組織機構，明確各部門、二級單位職責，編制全面預算的要求和程序。

（二）全面預算的編制要以市場為導向，要求施工企業對原預算應及時調整和修改，使預算指標與市場外部環境相兼容，適應對市場的適應能力和抗風險能力。

（三）完善全面預算考核機制，建立全面分析與嚴格的考核制度。定期對實際值與預算值的差異進行分析，找出差異的原因，提出相應的改進措施。與績效掛鉤。要與單位年度工作目標掛鉤。要與個人、單位評先評優掛鉤。

五、全面預算管理的步驟

全面預算編制通常采用從下到上、從上到下分級次、分部門編制，層層匯總，經反復審議修訂并由公司預算小組匯總后報公司預算管理委員會綜合平衡確定后，由公司董事會批準。

（一）預算初稿的步驟。機關各部門編制可控費用（辦公費、差旅費、業務招待費）、專項費用、不可預見費、獎勵基金等預算。市場部門對公司承攬工程任務進行預算，編制市場開拓費預算。

（1）經營管理部門根據公司中長期計劃、工程承攬任務預算編制產值指標、編制分類預計合同成本、合同毛利率。

（2）資產管理部門對全公司固定資產投資、其他投資進行預算。

物資管理部門：編制存貨收發存預算、采購預算。

（3）人力資源部門：編制勞動工資計劃、用工計劃預算。

（4）財務部門：對部門預算、二級單位預算進行匯總形成初稿預算報預算管理委員會。

（二）預算第二稿編制。各部門、二級單位根據預算管理委員會下達的各項指標重新編制預算。

（三）再審定。財務部門對預算第二稿進行匯總分析，并匯報預算管理委員會再次對預算進行評估平衡。

（四）定稿。預算管理委員會將定稿預算報董事會批準。

六、全面預算執行情況分析及預算評估調整

（一）建立預算調整機制，按月進行預算分析，特別是費用預算、現金預算。財務部門每月按部門分析費用差異、按項目工程分析現金收支差異，及時反饋各部門和各項目按預算進行控制。

（二）建立預警機制，對費用超支、現金超支等實行預警制度。

（三）定期對公司費用及現金預算可進行評估調整。由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算，但要嚴格按照規定的程序報請預算委員會批準方能生效。

參考文獻

[1]許云芳.加強施工企業全面預算管理的思考[J].會計之友，2008(08).