職能人員績(jī)效考核方案匯總十篇

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篇（1）

2績(jī)效考核制度不健全

公司缺乏健全的績(jī)效考核制度，僅有的考核措施無法詳盡體現(xiàn)員工的真正付出，員工的績(jī)效差異無法體現(xiàn)。生產(chǎn)崗位的工作沒有量化的數(shù)據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，而且沒有進(jìn)行詳細(xì)的崗位說明，工人的績(jī)效難以衡量。

3寬帶薪酬方案設(shè)計(jì)

3.1公司薪酬方案設(shè)計(jì)步驟

本次薪酬設(shè)計(jì)中不包括對(duì)高層薪酬，而只對(duì)中層以下管理崗位和生產(chǎn)崗位的薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)，首先要明確設(shè)計(jì)的程序，以下是公司薪酬方案設(shè)計(jì)的總體步驟。確定公司寬帶薪酬設(shè)計(jì)原則—工作分析—職位評(píng)價(jià)—薪酬水平調(diào)查與定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的實(shí)施—方案的反饋與調(diào)整。

3.2公司寬帶薪酬設(shè)計(jì)原則

為了更好地設(shè)計(jì)薪酬方案，應(yīng)遵循以下原則：(1)內(nèi)部一致性；(2)外部競(jìng)爭(zhēng)性；(3)薪酬水平與績(jī)效掛鉤；(4)經(jīng)濟(jì)性。

3.3工作分析

工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。公司確定了由人力資源部門牽頭，各部門主管負(fù)責(zé)的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結(jié)合近期行業(yè)特點(diǎn)對(duì)公司現(xiàn)有崗位的重新評(píng)估。此次工作分析的依據(jù)除了崗位說明書外，還運(yùn)用了現(xiàn)場(chǎng)觀察法、員工實(shí)地訪談法、問卷法等，以保證對(duì)各個(gè)工作崗位的全面、真實(shí)了解。根據(jù)工作的特點(diǎn)，本文將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級(jí)技術(shù)人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產(chǎn)人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性、能夠反映該類工作特點(diǎn)的職位，然后，評(píng)價(jià)小組成員運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量職位，給每個(gè)職位的量化指標(biāo)打分。每年一次進(jìn)行工作因素打分，以此來確定每個(gè)類別中的人員構(gòu)成情況。在代表的職位價(jià)值確定后，以代表的職位為標(biāo)桿對(duì)全部職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。在此基礎(chǔ)上來確立公司的寬帶薪酬方案。

3.3.1同行業(yè)薪酬水平調(diào)查與本企業(yè)薪酬水平定位

(1)同行業(yè)薪酬水平調(diào)查。薪酬制度為了能夠參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須有外部競(jìng)爭(zhēng)力。本次薪酬改革選擇薪酬調(diào)查的對(duì)象是與有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或是同行業(yè)類似的公司，尤其是優(yōu)秀員工流失的去向。得出以下結(jié)論：①公司高層人員和其他公司的薪酬水平在一個(gè)檔次；②基層員工與同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬有一定差距，這也是公司優(yōu)秀員工流失的主要原因之一。所以，這次改革主要涉及公司的一般職能員工和生產(chǎn)崗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地區(qū)同行業(yè)中是領(lǐng)先的企業(yè)，在本地區(qū)所占市場(chǎng)份額最大，公司規(guī)模最大。所以在薪酬水平上，公司選擇了薪酬領(lǐng)先策略，保持比市場(chǎng)平均薪酬水平高出10%。

篇（2）

文章編號(hào)：16723198（2015）12008402

1 引言

技能人才是企業(yè)人才隊(duì)伍的重要組成部分，是企業(yè)一線最直接的生產(chǎn)者，是推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。加強(qiáng)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)于大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期平穩(wěn)持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的意義。

近年來，隨著社會(huì)對(duì)技能人才的重視程度不斷加深，技能人才培養(yǎng)工作取得明顯進(jìn)展，但仍然存在一些突出的問題，尤其在建筑業(yè)企業(yè)中，高技能人才總量短缺，結(jié)構(gòu)不合理，領(lǐng)軍人才匱乏、培養(yǎng)投入總體不足，培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能力建設(shè)滯后，保障激勵(lì)機(jī)制不完善，人才發(fā)展的體制機(jī)制障礙和社會(huì)氛圍有待改善，不能滿足建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要。培養(yǎng)以高技能人才為骨干的建筑行業(yè)技術(shù)工人隊(duì)伍，提高建筑行業(yè)整體創(chuàng)新能力迫在眉睫。

本文以中交第一航務(wù)工程局有限公司為立足點(diǎn)，就老牌國(guó)有建筑業(yè)企業(yè)高技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀及培養(yǎng)體系建設(shè)問題進(jìn)行調(diào)查分析，在行業(yè)內(nèi)具有一定的典型性與代表性。

2 企業(yè)技能人才隊(duì)伍基本情況

2.1 技能人才總量及引進(jìn)現(xiàn)狀

3 企業(yè)技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀分析

3.1 技能人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不合理

通過對(duì)公司技能人員的職業(yè)技能等級(jí)、學(xué)歷和年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，職業(yè)技能等級(jí)呈“棗核型”結(jié)構(gòu)，高級(jí)工占比最高；學(xué)歷、年齡呈“倒T型”結(jié)構(gòu)，學(xué)歷水平低、年輕人多，這與近二十年來社會(huì)及企業(yè)環(huán)境對(duì)技能人才的培養(yǎng)不夠重視有關(guān)，技能人才隊(duì)伍基本處于維持狀態(tài)，隨著近十年來國(guó)家對(duì)技能人才培養(yǎng)的重視程度不斷提高，企業(yè)相應(yīng)也增加了技能人員儲(chǔ)備，近幾年通過定點(diǎn)院校招聘、技能比武招聘、職業(yè)競(jìng)賽招聘和社會(huì)招聘四條途徑補(bǔ)充技能人員，但補(bǔ)充速度未達(dá)需求，技能人才引進(jìn)培養(yǎng)力度不足。人才隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)有其客觀規(guī)律，非朝夕之間可以解決問題，職業(yè)技能等級(jí)的晉升，學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化需要持續(xù)不斷的采取有效措施方可逐步呈現(xiàn)效果。

3.2 技能人才培養(yǎng)力度不足

技能人員長(zhǎng)期以來的招聘培養(yǎng)力度與管理及專業(yè)技術(shù)人員相比并不匹配，近幾年雖已逐步引起重視，但時(shí)期尚短，未能對(duì)技能人才隊(duì)伍起到有效補(bǔ)充，使得技能人員相對(duì)學(xué)歷水平較低，整體職業(yè)技能等級(jí)水平偏低，而技能人員是一線生產(chǎn)最直接的參與者，他們水平的高低，對(duì)工程施工質(zhì)量的優(yōu)劣和各公司對(duì)分包隊(duì)伍的管控能力及依賴程度起到相當(dāng)大的作用，若不能盡快改善技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀，將有可能影響到一線生產(chǎn)，造成施工現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)工人員缺乏，過于依賴分包隊(duì)伍，對(duì)分包隊(duì)伍的管控能力薄弱等問題顯現(xiàn)。

3.3 技能人才重視程度不夠

技能人才晉升通道方面，存在晉升方向單一的情形，技能人員往往只能在自己的崗位工種逐級(jí)晉升，速度較慢且渠道偏窄，雖然公司通過對(duì)部分關(guān)鍵技能崗位人員實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)與職業(yè)技能等級(jí)雙通道晉升政策；試點(diǎn)優(yōu)秀技術(shù)技能專家評(píng)聘工作，并對(duì)高技能人才給予相應(yīng)榮譽(yù)、待遇，對(duì)穩(wěn)定技能人才隊(duì)伍起到一定的補(bǔ)充作用，但總體來看，技能人才的晉升通道與管理人員、專業(yè)技術(shù)人員相比仍舊不暢。

4 企業(yè)技能人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)策

4.1 發(fā)揮人才隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃的引領(lǐng)作用

技能人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持以人力資源規(guī)劃為綱，以人力資源年度工作計(jì)劃為指導(dǎo)，緊密圍繞規(guī)劃和計(jì)劃開展日常工作，指導(dǎo)中短期人力資源工作，以中短期人力資源工作計(jì)劃的有效執(zhí)行，使人力資源管理工作更加有序穩(wěn)步推進(jìn)，確保規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理六大模塊的核心，要進(jìn)一步提高人力資源工作前瞻意識(shí)，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃之間的有效銜接。要加強(qiáng)人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)把握，對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行全面收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定適應(yīng)未來公司發(fā)展的人力資源工作的方案。

4.2 提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視

提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)引進(jìn)培養(yǎng)技能人才的認(rèn)識(shí)，加大技能人才引進(jìn)培養(yǎng)力度，不僅要滿足數(shù)量需求，更要細(xì)致梳理現(xiàn)有技能工種存量和年齡分布，結(jié)合生產(chǎn)需求，深層次分析技能人才引進(jìn)的專業(yè)類別和比例，通過定點(diǎn)院校招聘、技能比武招聘、職業(yè)競(jìng)賽招聘和社會(huì)公開招聘四條途徑有機(jī)結(jié)合，確保技能人才在總量比例、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)（學(xué)歷）結(jié)構(gòu)、專業(yè)（工種）結(jié)構(gòu)、技能（等級(jí)）結(jié)構(gòu)方面滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。堅(jiān)持“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、補(bǔ)急需”原則，尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才，認(rèn)真抓好“科學(xué)引進(jìn)、強(qiáng)化培育、用好人才”三個(gè)環(huán)節(jié)，尊重人才培養(yǎng)客觀規(guī)律，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，立足當(dāng)前，制定規(guī)劃，完善政策，創(chuàng)新機(jī)制，營(yíng)造環(huán)境，把技能人才隊(duì)伍建設(shè)工作擺上更重要的位置。

4.3 科學(xué)制訂技能人才引進(jìn)計(jì)劃

要科學(xué)制訂年度技能人才招聘計(jì)劃，拓寬人才引進(jìn)渠道，建立科學(xué)的人才招聘評(píng)價(jià)機(jī)制，加大招聘力度，多渠道引進(jìn)更多的有志之士，優(yōu)化企業(yè)專業(yè)人才結(jié)構(gòu)。國(guó)有企業(yè)需要建立多元化用工方式，建立能張能縮的靈活用工機(jī)制，有效規(guī)避勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)，要在做好人員總量控制、提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)既有員工素質(zhì)能力的培養(yǎng)，持續(xù)調(diào)整優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。按照“定編定崗、減一增一、專項(xiàng)管理”的原則及時(shí)補(bǔ)充技能人員，對(duì)因歷史原因遺留下來的服務(wù)崗位或簡(jiǎn)單技能崗位，要按照“只出不入”的原則進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，并逐步通過引入社會(huì)化服務(wù)加以解決。同時(shí)，要進(jìn)一步規(guī)范技能人才的招錄人數(shù)、招錄程序和職業(yè)（工種）范圍，并將定向培養(yǎng)，定期跟蹤工作落到實(shí)處，打造一支懂技術(shù)、會(huì)操作的技能人才隊(duì)伍。

4.4 注重對(duì)技能人才的培養(yǎng)和人文關(guān)懷

要著力改善目前培養(yǎng)人的職能僅停留在公司總部和子公司總部?jī)蓚€(gè)層面的狀況，更加人性化的開展人力資源管理工作，做好人員流失分析，有針對(duì)性的采取應(yīng)對(duì)措施，向真正最前端的一線管理者灌輸“培養(yǎng)與使用并重，以人文關(guān)懷留人”的理念，提升一線管理者的人文理念和管理藝術(shù)，通過給予榮譽(yù)，給予多通道的職業(yè)晉升，勞逸結(jié)合、滿足員工合理休假需求，提升一線項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等手段來進(jìn)一步關(guān)心年輕骨干，在物質(zhì)需求之外，更多的關(guān)注年輕技能人才群體的心理和生活需求，以真正的做到培養(yǎng)人、用好人、留住人，將現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì)真正的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)。需要加強(qiáng)對(duì)基層單位技能人才引進(jìn)培養(yǎng)規(guī)劃的指引和監(jiān)督工作，重視技能人才的地位，提高技能人才的待遇，穩(wěn)步提升技能人才隊(duì)伍水平，形成技能人才安心本崗工作，努力鉆研業(yè)務(wù)，發(fā)揮工作熱情的良好局面。

4.5 加強(qiáng)對(duì)高端、核心技能人才的培養(yǎng)宣傳

推進(jìn)高端、核心人才培育宣傳工作，發(fā)揮先進(jìn)模范帶頭作用，推廣員工多通道晉升，提升企業(yè)形象，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。高端人才是優(yōu)中選優(yōu)的代表，通過高端人才導(dǎo)師帶徒和引領(lǐng)作用，促使企業(yè)形成優(yōu)秀人才輩出的局面，進(jìn)一步在企業(yè)核心人才中發(fā)掘有能力、有潛力的人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)宣傳，樹立更多的先進(jìn)典型，帶領(lǐng)企業(yè)人才隊(duì)伍邁向更高的水平。核心人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者。核心員工就是創(chuàng)造績(jī)效對(duì)企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某些方面“不可代替”的員工，企業(yè)效益的80%來自于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工。在今后的核心人才培養(yǎng)工作中，要著重做好如下三方面工作：（1）清晰界定企業(yè)的核心人才：將具有高專業(yè)技術(shù)職務(wù)、高技能等級(jí)的人員、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理層可界定入核心人才范圍；（2）建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制：通過加大定向培訓(xùn)力度，加大交流力度，完善多通道晉升機(jī)制來進(jìn)一步培養(yǎng)核心人才；（3）以人為本留住人才：更多地給予核心人才尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足，更多偏重于精神上的滿足，給予他們充分的施展空間和一個(gè)心中追求的愿景。通過以點(diǎn)帶線，以線帶面，全面促進(jìn)人才隊(duì)伍培養(yǎng)和人力資源管理水平整體提升。

4.6 進(jìn)一步加大教育培訓(xùn)力度

加大教育培訓(xùn)和職業(yè)技能鑒定設(shè)備、師資、教材等各方面投入，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)適用范圍，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)考核力度，探索在移動(dòng)客戶端進(jìn)行遠(yuǎn)程培訓(xùn)的可行性。按照“需求定向，企業(yè)主導(dǎo)，條塊結(jié)合，政策支持”的原則，通過企業(yè)培訓(xùn)與具體用人項(xiàng)目培養(yǎng)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐鍛煉相結(jié)合、個(gè)人自學(xué)提高與企業(yè)支持助學(xué)相結(jié)合等方式，加快培養(yǎng)技能人才特別是緊缺急需的高技能人才。規(guī)范教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的統(tǒng)計(jì)和考核范圍，加強(qiáng)培訓(xùn)工作組織力度，不能因?yàn)椤肮W(xué)矛盾”而影響培訓(xùn)效果。繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“導(dǎo)師帶徒”優(yōu)良傳統(tǒng)，加大對(duì)優(yōu)秀導(dǎo)師和優(yōu)秀徒弟的表彰獎(jiǎng)勵(lì)力度，將企業(yè)優(yōu)秀技藝與寶貴經(jīng)驗(yàn)一代代傳承下去。

4.7 為關(guān)鍵崗位技能人才創(chuàng)造成長(zhǎng)環(huán)境

篇（3）

總則

第一條

目的

1.

本制度的目的是確定公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）的工資管理基準(zhǔn)與程序；保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才；對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)、保留員工；將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。

2.

公司的深圳分公司可在本制度框架內(nèi)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，提出局部薪資管理的操作細(xì)則，報(bào)人力資源部批準(zhǔn)、備案。

3.

營(yíng)銷部門的傭金管理操作細(xì)則，由人力資源部會(huì)同公司相關(guān)負(fù)責(zé)人研究制定。

4.

所有局部性管理細(xì)則，必須保持與公司工資管理體系相一致。未經(jīng)人力資源部審核的任何有關(guān)薪酬或傭金政策，均無效。

第二條

原則

1.

公司編制內(nèi)員工的工資，主要依據(jù)其：職位價(jià)值與等級(jí)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、工作表現(xiàn)與能力發(fā)展等要素來確定。

2.

根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，確定不同的工資等級(jí)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)。

3.

外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)；

4.

公司在分配報(bào)酬時(shí)，遵循效率原則與公平原則，反對(duì)平均主義分配，給予優(yōu)秀的、價(jià)值創(chuàng)造大的員工以優(yōu)厚的工資，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給短缺人才傾斜。

第三條

范圍

1.

本制度適用于安必信編制內(nèi)的全體正式員工。

2.

試用期員工的工資以轉(zhuǎn)正后工資總額標(biāo)準(zhǔn)的80％計(jì)算。

3.

臨時(shí)工的報(bào)酬，以勞務(wù)費(fèi)形式計(jì)算，其水平按照市場(chǎng)價(jià)格確定。

第四條

結(jié)構(gòu)

公司所有員工的工資均由以下幾部分組成；

1.

基本工資：基本工資屬于公司核定的法律意義上的工資，全員統(tǒng)一。

2.

職務(wù)工資：職務(wù)工資是通過任職資格評(píng)定而配置的一種與職務(wù)、職能有關(guān)的報(bào)酬；對(duì)它的調(diào)整要與任職資格等級(jí)與持續(xù)的績(jī)效考核成績(jī)掛鉤。

3.

學(xué)歷工資

4.

工齡工資

5.

績(jī)效工資

6.

福利工資：公司為其提供的社會(huì)保險(xiǎn)，手機(jī)通訊費(fèi)，午餐補(bǔ)助

7.

薪金的計(jì)算期間：一年為十二個(gè)月，一月為二十二天工作日，一天為八小時(shí)。（給予十三個(gè)月的工資）

8.

原則上出勤一個(gè)月給予一個(gè)月的薪金，出勤一天給予1/22月薪金。

第五條

體系

1.

公司年度工資總額預(yù)算，遵循公司工資總額的增長(zhǎng)幅度不高于單位工資獲利率的增長(zhǎng)幅度，每年由人力資源部提案、論證，總經(jīng)理辦公會(huì)審核批準(zhǔn)。

2.

員工個(gè)人工資由當(dāng)事人、所屬部門主管與人力資源部三方協(xié)商確定；薪金部分由人力資源部統(tǒng)一編制工資單并組織發(fā)放。

3.

人力資源部計(jì)劃公司年度傭金總額，設(shè)計(jì)各子公司（部門）的傭金計(jì)算公式與系數(shù)；根據(jù)公司的實(shí)際業(yè)績(jī)，計(jì)算公司月度實(shí)際傭金，并分配到各子公司（或部門）。

4.

子公司（部門）根據(jù)員工個(gè)人業(yè)績(jī)與考核成績(jī)，對(duì)本部傭金進(jìn)行二次分配，將分配方案，報(bào)人力資源部統(tǒng)一審核。

5.

人力資源部編制傭金工資單、組織發(fā)放。

6.

財(cái)務(wù)部提供工資或報(bào)酬的支付形式并代表公司扣除應(yīng)該代為扣除的部分。

7.

公司人力資源規(guī)劃以及人員編制，由人力資源部提案、論證，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第六條

支付日

公司實(shí)行下發(fā)薪制。報(bào)酬的支付分為兩期：

1.

每月的六號(hào)，支付月度的傭金（時(shí)間段：上上月26日至上月25日）。

2.

每月的十號(hào)，支付月度的薪金（時(shí)間段：上月26日至本月25日）。

3.

如遇支付日為公休日或法定節(jié)假日時(shí)，則提前發(fā)放，在做出必要扣除之后，實(shí)際報(bào)酬全額支付給員工本人或其直系親屬。

4.

年薪制人員每月預(yù)支部分的發(fā)放時(shí)間同于薪金的發(fā)放時(shí)間。

第八條

傭金的管理程序與計(jì)算期

1.

傭金是通過評(píng)估員工為公司整體經(jīng)營(yíng)效果所作的貢獻(xiàn)，依據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行價(jià)值分配的一種具有獎(jiǎng)懲性質(zhì)的報(bào)酬形式。

2.

傭金直接與公司、子公司（部門）的實(shí)際業(yè)績(jī)，以及員工個(gè)人的業(yè)績(jī)（或績(jī)效）等方面掛鉤。本著“先獎(jiǎng)懲部門再獎(jiǎng)懲個(gè)人的原則”進(jìn)行管理，傭金的管理一般程序如下：

（1）

根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)規(guī)劃（預(yù)算）與戰(zhàn)略配置，預(yù)算年度工資總額與報(bào)酬分配的策略；

（2）

根據(jù)年度人力資源規(guī)劃與工資計(jì)劃，設(shè)計(jì)公司薪金與傭金結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)傭金的管理程序與公式，落實(shí)公司預(yù)算（案）；

（3）

與子公司（部門）溝通公司年度工資管理細(xì)則，取得員工的認(rèn)同。

（4）

傭金的計(jì)算期：按照財(cái)務(wù)月度、季度、年度經(jīng)營(yíng)結(jié)算時(shí)間段劃定。在正常的出勤范圍內(nèi)，傭金一般不與考勤聯(lián)系。

第九條

統(tǒng)一扣除

員工工資在支付前作如下統(tǒng)一扣除：

1.

社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，即法定要求企業(yè)代為扣繳的有關(guān)個(gè)人的所有保險(xiǎn)費(fèi)用等。

2.

個(gè)人所得稅及地方政府規(guī)定的有關(guān)個(gè)人的稅費(fèi)。

3.

員工與公司所簽的內(nèi)部契約中規(guī)定之部份。

4.

公司借還款。

第十條

基本工資

1.

依據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》有關(guān)條款，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，安必信以“基本工資”的形式，確認(rèn)、解釋《勞動(dòng)合同》涉及的有關(guān)工資報(bào)酬等概念內(nèi)涵，作為法定的公司工資基礎(chǔ)。

2.

公司規(guī)定：所有在編員工的月基本工資均為每月300元人民幣。

3.

在以后各章節(jié)，不再贅述。

第十一條

考勤扣除

員工在遲到、早退、曠工、事假、病假等情況下，對(duì)其薪金作出必要扣除，具體操作辦法，依據(jù)公司相關(guān)制度執(zhí)行。

第十二條

年終分紅

年終分紅是依據(jù)公司的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力與經(jīng)營(yíng)成果，每年經(jīng)由公司董事會(huì)做出決定，對(duì)（持股）員工進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬形式（參見公司每年的具體操作方案）。

第二章

職能系列工資管理

第十三條

資格界定

公司所有正式職能管理類員工（實(shí)行年薪制的除外），均納入本工資系列。公司共劃分兩大職能類：

1.

經(jīng)營(yíng)管理類（簡(jiǎn)稱J類）：包括承擔(dān)一定經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的職能人員（主管職位以上），以及為公司經(jīng)營(yíng)管理層提供輔助、服務(wù)的職能人員如文秘、人事事務(wù)、行政事務(wù)、后勤保障事務(wù)、物流采購(gòu)事務(wù)、商務(wù)等。

2.

專業(yè)技術(shù)類（簡(jiǎn)稱Z類）：包括從事技術(shù)支持、信息管理等技術(shù)服務(wù)、輔助職務(wù)的人員，也包括從事市場(chǎng)研究與策劃等職務(wù)的人員，以及其它專業(yè)技術(shù)人員如法律、財(cái)會(huì)、資訊、統(tǒng)計(jì)等職務(wù)工作的職能人員。

第十四條

職能系列的薪金

1.

公司規(guī)定：職能系列的薪金由基本工資與職務(wù)-職能工資構(gòu)成。

2.

職能系列的員工的年度薪金總額一般占其個(gè)人年度計(jì)劃工資總額的70-80%。

3.

職務(wù)-職能工資之部分按照本章第十五條進(jìn)行管理。

第十五條

職務(wù)-職能工資等級(jí)

1.

通過對(duì)員工進(jìn)行任職資格評(píng)定，匹配職務(wù)-職能工資等級(jí)。

2.

本系列共劃分兩大職能類、10個(gè)職能等、每等10個(gè)職能級(jí)。原則上從最低等與級(jí)開始匹配。

3.

職務(wù)等級(jí)與“等”掛鉤，職能與“級(jí)”掛鉤。

表1：職務(wù)-職能等級(jí)對(duì)照表

類別

職務(wù)等

任職資格-職能等

I

H

G

F

E

D

C

B

A

S

J類

高層管理人員

中層管理人員

初級(jí)管理人員

事務(wù)員

Z類

高級(jí)工程師

工程師

助理工程師

協(xié)理員

表2：職務(wù)-職能工資（等級(jí)）對(duì)照表

職能等

I

H

G

F

E

D

C

B

A

S

職務(wù)-職能工資（元）

100

210

350

460

620

900

1300

1800

2650

3650

職能級(jí)數(shù)（個(gè)）

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

級(jí)差（元）

30

30

40

40

50

50

100

100

150

150

配置原則

從每一等的最低的一級(jí)開始匹配。

第十六條

職能系列的傭金標(biāo)桿

1、職能系列員工的薪金計(jì)劃占其工資總額的70-80%，從而確定預(yù)計(jì)傭金為其工資總額的30-20%。

2、在當(dāng)年公司計(jì)劃業(yè)績(jī)范疇內(nèi)，員工的預(yù)計(jì)傭金額度，是一個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)桿。

3、傭金標(biāo)桿并不是員工每月實(shí)際領(lǐng)取的傭金數(shù)額，實(shí)際額度系根據(jù)公司每月實(shí)際業(yè)績(jī)，由人力資源部核定。程序如下：

（1）

概算年度公司職能管理類傭金計(jì)算系數(shù)A

A=（去年工資總額×計(jì)劃增幅-計(jì)劃薪金總額）÷（去年實(shí)際業(yè)績(jī)×計(jì)劃增幅）

（2）

概算子公司（部門）傭金標(biāo)桿所占比例B

（3）

計(jì)算個(gè)人傭金標(biāo)桿所占比例C

第十七條

職能系列的傭金

1、職能系列人員的實(shí)得傭金首先直接與（總）公司、子公司（部門）的實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。

2、人力資源部根據(jù)子公司（部門）的實(shí)際業(yè)績(jī)或績(jī)效組織第一次分配，并將分配方案通知給相應(yīng)子公司（部門）。

3、子公司（部門）負(fù)責(zé)人組織第二次分配，它直接與員工個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)掛鉤。具體操作程序如下：

（1）

當(dāng)月公司實(shí)際傭金總額D=當(dāng)月公司實(shí)際業(yè)績(jī)×A

（2）

當(dāng)月子公司（部門）實(shí)際傭金總額E=D×B×部門績(jī)效

（3）

當(dāng)月個(gè)人實(shí)際傭金=E×個(gè)人傭金標(biāo)桿所占比重×個(gè)人績(jī)效

第十八條

職務(wù)-職能工資的升降

1、職務(wù)-職能工資的升降，根據(jù)公司的任職資格評(píng)定系統(tǒng)與績(jī)效考核制度進(jìn)行。

2、根據(jù)任職資格評(píng)定系統(tǒng)對(duì)職務(wù)-職能工資進(jìn)行調(diào)整的一般方法有自然晉等級(jí)、特殊晉等級(jí)、自然降等級(jí)、特殊降等級(jí)四種形式。

3、根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)對(duì)職務(wù)-職能工資進(jìn)行變動(dòng)的一般原則如下：

現(xiàn)任職資格水平

考核成績(jī)

職務(wù)-職能工資的升降

C級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

等于或略低于工資增幅（增幅的85%）

B區(qū)

等于平均工資增幅×權(quán)重（1.5倍）

A區(qū)

等于平均工資增幅×重大權(quán)重（2-5倍）

B級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

B區(qū)

等于平均工資增幅

A區(qū)

等于平均工資增幅×權(quán)重（1.5-2倍）

A級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

B區(qū)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

A區(qū)

根據(jù)實(shí)際績(jī)效或貢獻(xiàn)采取靈活的增減

第三章

年薪制工資系列

第十九條

實(shí)行年薪制的人員

1、系由總經(jīng)理提名的且經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)通過的公司經(jīng)營(yíng)管理人員。

2、年薪制員工績(jī)效特點(diǎn)是：績(jī)效（成果）表現(xiàn)時(shí)間周期相對(duì)較長(zhǎng)，容易量化，個(gè)人擔(dān)負(fù)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，對(duì)他們激勵(lì)時(shí)需要采用長(zhǎng)期與短期激勵(lì)相結(jié)合的形式。

第二十條

年薪要素

確定年薪的基本要素是：

1、年薪制體系的相應(yīng)人員所承擔(dān)的責(zé)任（公司持續(xù)發(fā)展的責(zé)任、管理責(zé)任、利潤(rùn)責(zé)任與市場(chǎng)責(zé)任）。

2、公司期望的績(jī)效水平（年度貢獻(xiàn)與潛在價(jià)值）。

3、能力水平（實(shí)際才干與潛能，職業(yè)道德品質(zhì)）等。

4、參照市場(chǎng)價(jià)格水平而確定。

第二十一

年薪構(gòu)成

1、年薪一般由兩部分構(gòu)成：每月預(yù)支部分、年終考核發(fā)放部分。

2、年終（或股票）分紅（見第一章第五條）類同其他員工。

3、公司給予突出貢獻(xiàn)者特別獎(jiǎng)勵(lì)。

第二十二條

年薪的確定

1、年薪制人員與

“年度發(fā)展規(guī)劃”小組（由總經(jīng)理主持）溝通，協(xié)商目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃，雙方簽署《年薪協(xié)議》。

2、《年薪協(xié)議》明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與年薪發(fā)放辦法，人力資源部備案。

3、“年度發(fā)展規(guī)劃”小組一般由總經(jīng)理，市場(chǎng)、人事、財(cái)務(wù)等負(fù)責(zé)人組成。

4、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)一般包括：年薪制人員的年度發(fā)展規(guī)劃中的管理目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)以及市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)等。

5、關(guān)鍵指標(biāo)盡可能量化，不同職責(zé)的年薪人員，其指標(biāo)不同與指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的年薪額權(quán)重不同。

6、年薪的調(diào)整幅度以部門預(yù)期業(yè)績(jī)、公司預(yù)期業(yè)績(jī)以及個(gè)人歷史業(yè)績(jī)?yōu)閰⒄障怠?/p>

第二十三條

確定的程序

1、每年12月下旬，由公司“年度發(fā)展規(guī)劃”小組對(duì)年薪制人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，確定年薪制人員的資格。

2、12月底或下年1月上旬，簽署《年薪協(xié)議》；人力資源部組織執(zhí)行與（半）年度評(píng)估，并組織提案相關(guān)發(fā)展建議。

3、每年1月上旬，對(duì)上年度《年薪協(xié)議》實(shí)施總體考核，根據(jù)考核結(jié)果，發(fā)放整體年薪；有突出貢獻(xiàn)的給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

第二十四條

年薪的發(fā)放

1、計(jì)劃年薪總額的50%，界定為年薪預(yù)支部分，按月平均發(fā)放。

2、另50%界定為年薪余額部分。

3、公司根據(jù)整體績(jī)效管理整個(gè)年薪額度。

4、特別說明：納入年薪制系列的人員，每半年考核一次，年終考核與年末考核的地位同樣重要。

第二十五條

年薪的扣除

對(duì)履行不力，不能兌現(xiàn)目標(biāo)承諾者，根據(jù)年薪協(xié)議與考核結(jié)果，年度發(fā)展

規(guī)劃小組有權(quán)對(duì)年薪總額進(jìn)行調(diào)整或扣除。

第二十六條

年薪的終止

對(duì)不能繼續(xù)履行《年薪協(xié)議》的人員，經(jīng)年度發(fā)展規(guī)劃小組審議批準(zhǔn)，

可以即時(shí)中止《年薪協(xié)議》。

第四章

銷售系列的工資

第二十七條

資格

凡在公司從事營(yíng)銷或批發(fā)的正式員工，如店面與地州分公司的一線業(yè)務(wù)人員享有此工資系列。尋呼公司的尋呼服務(wù)人員，可參考本系列，制定相應(yīng)的計(jì)件式工資（傭金）管理辦法。

第二十八條

銷售系列的薪金

銷售系列的薪金由兩部分構(gòu)成，由基本工資與職務(wù)-職能工資；職務(wù)-職能工資根據(jù)公司任職資格評(píng)定系統(tǒng)與當(dāng)年承諾的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等確定；原則如下：

（1）銷售系列職務(wù)-職能工資（表3）：

職務(wù)名稱

職務(wù)-職能工資

I

H

G

F

E

D

參照等級(jí)

店長(zhǎng)任職資格

參考職能管理類執(zhí)行

100

210

350

460

620

900

職務(wù)-職能工資（元）

30

30

40

40

50

50

級(jí)差

10

10

10

10

10

10

每等10級(jí)

營(yíng)銷員任職資格

初級(jí)營(yíng)銷員C

中級(jí)營(yíng)銷員B

高級(jí)營(yíng)銷員A

職務(wù)-職能工資

150

180

220

250

280

310

350

380

410

450

級(jí)差

30

30

30

30

30

40

40

40

50

50

每等10級(jí)

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

（2）

營(yíng)銷員職務(wù)-職能工資管理（表4）：

現(xiàn)任職資格

考核成績(jī)

職務(wù)-職能工資的調(diào)整

C級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

等于或略低于工資增幅（增幅的85%）

B區(qū)

等于平均工資增幅×權(quán)重（1.5倍）

A區(qū)

等于平均工資增幅×重大權(quán)重（2-5倍）

B級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

B區(qū)

等于平均工資增幅

A區(qū)

等于平均工資增幅×權(quán)重（1.5-2倍）

A級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

B區(qū)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

A區(qū)

根據(jù)實(shí)際績(jī)效或貢獻(xiàn)采取靈活的增減

第二十九條

銷售系列的傭金

1、銷售人員，必須遵照總公司制定的，對(duì)各子公司（含地州公司）、店面等進(jìn)行管理的規(guī)章制度展開業(yè)務(wù)，享有公司提供的傭金。

2、公司規(guī)定：?jiǎn)T工的傭金是各種獎(jiǎng)金或提成的綜合表現(xiàn)，根據(jù)公司的實(shí)際業(yè)績(jī)情況，除年終分紅外（見第一章第五條），公司不在提供帶有傭金性質(zhì)的酬金。

3、以公司的“指定成本”作為計(jì)算銷售人員業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，保障公司與員工的雙方利益；主要以（銷售）毛利為考核指標(biāo)，兼考核實(shí)際完成銷售額。

4、根據(jù)總公司年度業(yè)績(jī)規(guī)劃與工資計(jì)劃，人力資源部預(yù)算各子公司（含地州）、店面等的傭金預(yù)算，并根據(jù)上述部門的業(yè)績(jī)規(guī)劃，協(xié)商設(shè)計(jì)相應(yīng)子公司（店面）當(dāng)年度傭金計(jì)算系數(shù)（G）；報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

5、傭金發(fā)放程序

（1）

每月7號(hào)前，財(cái)務(wù)部向人力資源部與子公司（店面、地州）經(jīng)理提供

本公司業(yè)績(jī)額（上上月26-上月25），以毛利為主；

（2）、人力資源部根據(jù)下面的公式，計(jì)算子公司（店面、地州）的月度傭

金總額（不含年薪制者年薪余額）：

子公司（店面、地州）月度傭金總額

=子公司（店面、地州）月度毛利總額×G

（2）

子公司（店面、地州）經(jīng)理進(jìn)行二級(jí)分配，并將分配明細(xì)表，報(bào)人力

資源部審核批準(zhǔn)；人力資源部編制工資單發(fā)放，并負(fù)責(zé)跟蹤管理。

第伍章

技術(shù)維修系列的工資

第三十條

資格

凡公司從事通訊技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)的員工，享有本工資系列。

第三十一條

技術(shù)維修系列的薪金

1、技術(shù)維修系列的薪金由兩部分構(gòu)成，基本工資與職務(wù)-職能工資。

2、職務(wù)-職能工資根據(jù)公司任職資格評(píng)價(jià)（系統(tǒng)）與當(dāng)年個(gè)人承擔(dān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定，原則如下：

職務(wù)級(jí)

任職資格-職能級(jí)

I

H

G

F

E

D

C

技術(shù)經(jīng)理

工程師

助理工程師

協(xié)理員

職務(wù)-職能工資（元）

100

210

350

460

620

900

1300

標(biāo)準(zhǔn)級(jí)差（元）

30

30

40

40

50

50

100

標(biāo)準(zhǔn)級(jí)數(shù)（個(gè)）

10

10

10

10

10

10

10

配置原則

從每一等的最低的一級(jí)開始匹配。

1、職務(wù)-職能工資的升降，根據(jù)公司的任職資格評(píng)定系統(tǒng)與績(jī)效考核制度進(jìn)行。

2、根據(jù)任職資格評(píng)定系統(tǒng)對(duì)職務(wù)-職能工資進(jìn)行調(diào)整的一般方法有自然晉等級(jí)、特殊晉等級(jí)、自然降等級(jí)、特殊降等級(jí)四種形式。

3、根據(jù)績(jī)效考核成績(jī)對(duì)職務(wù)-職能工資進(jìn)行變動(dòng)的一般原則如下：

現(xiàn)任職資格水平

考核成績(jī)

職務(wù)-職能工資的升降

C級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

等于或略低于工資增幅（增幅的85%）

B區(qū)

等于平均工資增幅×權(quán)重（1.5倍）

A區(qū)

等于平均工資增幅×重大權(quán)重（2-5倍）

B級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

B區(qū)

等于平均工資增幅

A區(qū)

等于平均工資增幅×權(quán)重（1.5-2倍）

A級(jí)

C級(jí)以下

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)，考慮培訓(xùn)

C級(jí)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

B區(qū)

職務(wù)-職能工資無增長(zhǎng)

A區(qū)

根據(jù)實(shí)際績(jī)效或貢獻(xiàn)采取靈活的增減

第三十二條

技術(shù)維修人員的傭金

1、公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略與技術(shù)服務(wù)公司的人員整體素質(zhì)，以及技術(shù)維修公司當(dāng)年對(duì)公司持續(xù)發(fā)展力的貢獻(xiàn)，確定技術(shù)維修公司的整體工資水平；預(yù)算薪金與傭金總額，設(shè)計(jì)傭金計(jì)算系數(shù)。

2、人力資源部以公司的預(yù)算為指導(dǎo)，根據(jù)技術(shù)維修整體績(jī)效與月度實(shí)際業(yè)績(jī)，組織第一次分配；技術(shù)維修公司負(fù)責(zé)人依據(jù)員工個(gè)人的實(shí)際業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)（如維修的質(zhì)量、對(duì)其它部門的支持程度等指標(biāo)），組織第二次分配。操作辦法同第四章。

第六章

新員工的工資

第三十三條

新員工工資的界定

1、新員工（非應(yīng)屆畢業(yè)生）進(jìn)入公司前，原則要經(jīng)過當(dāng)事人與用人部門負(fù)責(zé)人、人力資源部負(fù)責(zé)組織與新員工報(bào)酬方面的溝通。

2、一般情況下，新員工必須有試用期。在試用期間，新員工的薪金原則上為其轉(zhuǎn)正后薪金總額的80%。

3、新員工必須經(jīng)過轉(zhuǎn)正考核；考核小組由用人部門主管、人力資源部人員與其他指定人員組成。

第三十四條

應(yīng)屆畢業(yè)生工資

應(yīng)屆畢業(yè)生原則上參考以下標(biāo)準(zhǔn)確定試用工資。

學(xué)歷（學(xué)位）

職務(wù)等級(jí)

高中、中專

I等1級(jí)

大專

H等1級(jí)

本科

G等1級(jí)

雙學(xué)士、研究生班

F等1級(jí)

碩士

E等1級(jí)

博士

D等1級(jí)

第七章

附

則

第三十五條

加班津貼

1、加班津貼適用于職能部門且是經(jīng)理以下人員，的確屬于工作需要，由本人提出申請(qǐng)（填寫加班申請(qǐng)單），經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)在人力資源部備案后，員工再加班。

2、加班工資＝（基本工資＋職務(wù)職能工資/2）/22.5×加班日×H

（平時(shí)加班，H＝1.5；假日加班，H＝2；節(jié)日加班，H＝3）

3、原則上公司提倡倒休，如果是一些特殊原因不能倒休的，按照

本條第二款計(jì)算加班津貼。

第三十六條

提

示

因工作調(diào)動(dòng)，員工從一種工資系列調(diào)整到另一種工資系列，要按照新的

工資系列重新設(shè)定。

第三十七條

員工投訴

1、員工對(duì)子公司（或店面、地州公司、部門等）的工資管理操作細(xì)則產(chǎn)生質(zhì)疑時(shí)，可以直接向人力資源部投訴。

2、人力資源部在2-3天內(nèi)解決員工投訴。

第三十八條

廢改與解釋

本制度的廢改權(quán)歸公司總經(jīng)理辦公會(huì)，解釋權(quán)屬于人力資源部。

第三十八條

篇（4）

中圖分類號(hào)：G714 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2014）02-136-03

績(jī)效，從字面上理解即為業(yè)績(jī)和效能；科學(xué)管理之父泰羅和愛德華茲·戴明將績(jī)效定義為執(zhí)行組織給定的任務(wù)；伯納丁將績(jī)效定義為一種結(jié)果；我們認(rèn)為，可將績(jī)效理解為經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果。而績(jī)效工資應(yīng)是一種對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，是針對(duì)員工按工作任務(wù)目標(biāo)、按時(shí)、按工作質(zhì)量完成以后，并綜合評(píng)估超額完成基本工作量部分以及工作績(jī)效突出所支付的薪酬。績(jī)效工資是對(duì)員工過去工作行為以及取得工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可，目的在于激勵(lì)員工今后的工作。

一、教師績(jī)效工資實(shí)施概況

英國(guó)最早于1710年在部分地區(qū)實(shí)施了教師績(jī)效工資；美國(guó)教師績(jī)效工資最早出現(xiàn)在1908年的馬薩諸塞州牛頓市，20世紀(jì)20年代以來，美國(guó)在較大范圍內(nèi)展開了績(jī)效工資改革實(shí)驗(yàn)，但并沒有出現(xiàn)比較成功的典型案例；特別是在最近10年間，美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等國(guó)家教師績(jī)效工資制度改革再次掀起了，但由于教育本身的特殊性，績(jī)效工資的實(shí)施及其效果一直爭(zhēng)議頗多。

從2010年1月開始我國(guó)高職院校實(shí)施績(jī)效工資，依據(jù)《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實(shí)施辦法》（國(guó)人部發(fā)[2006]59號(hào)）推進(jìn)，實(shí)際上是2006年7月事業(yè)單位工資改革的延續(xù)。自2006年以來，高職院校相繼開展了核定編制、崗位設(shè)置管理、全員聘用制、清理各類津補(bǔ)貼等工作，為高職院校實(shí)施績(jī)效工資奠定了基礎(chǔ)。目前，按工資改革設(shè)計(jì)，現(xiàn)高職院校教職工的工資由崗位工資、薪級(jí)工資、各類津補(bǔ)貼和績(jī)效工資四部分構(gòu)成，崗位工資、薪級(jí)工資、各類津補(bǔ)貼改革比較順利，而績(jī)效工資的實(shí)施卻進(jìn)展緩慢，可謂步步艱難。若要真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資管理，使這一項(xiàng)涉及每位教職工切身利益的分配模式進(jìn)入良好的運(yùn)行軌道，還有較長(zhǎng)的路要走。

二、高職院校實(shí)施績(jī)效工資困境分析

我國(guó)在高職院校實(shí)施績(jī)效工資制度的初衷是想規(guī)范高職院校名目繁多的各種津補(bǔ)貼，試圖通過推行績(jī)效考核制度激勵(lì)教職工提高工作效率和教學(xué)質(zhì)量，使我國(guó)的高等職業(yè)教育快速可持續(xù)發(fā)展。從高職院校實(shí)施績(jī)效工資三年多實(shí)踐來看，雖然大部分高職院校表面上已經(jīng)實(shí)施了績(jī)效工資改革，但其績(jī)效工資實(shí)施效果并不容樂觀。我們認(rèn)為，其根本原因在于高職院校屬于公益性事業(yè)單位，其績(jī)效產(chǎn)出周期長(zhǎng)、難以量化，績(jī)效考核如何做到各利益群體適當(dāng)均衡，如何體現(xiàn)公正、公平難度很大。我國(guó)高職院校在實(shí)施績(jī)效工資中要求是先進(jìn)入后完善，績(jī)效工資完全采取“一刀切”、“削峰填谷”方式，這對(duì)于那些超工作量、壓力大的教師來說，實(shí)際上又造成了新的不公平，也使教師群體、除教師之外的其他專業(yè)技術(shù)人員群體、管理人員群體和工勤技能人員群體之間，高層管理人員與一般教職工之間，在崗教職工與退休教職工之間，事業(yè)編制內(nèi)人員和編制外人員之間的利益沖突更為突出。如何找到各利益群體之間的利益平衡支撐點(diǎn)，如何更好地兼顧公平與績(jī)效困擾著高職院校實(shí)施績(jī)效工資的改革進(jìn)程。

1.崗位設(shè)置及聘用管理不能真正到位，困擾績(jī)效工資的有效實(shí)施。我國(guó)高職院校現(xiàn)有在崗人員身份比較復(fù)雜，有事業(yè)編制身份人員、編制外聘用人員、外聘兼職教師和實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)教師、借調(diào)人員、臨時(shí)用工人員等。根據(jù)我們調(diào)研情況來看，高職院校編制外人員約占在崗教職工總數(shù)的30%左右，而高職院校編制外人員并沒納入崗位設(shè)置管理的范疇，也就無法設(shè)計(jì)和實(shí)施編制外人員的績(jī)效工資，這就進(jìn)一步加劇了不同身份的教職工之間收入分配矛盾。根據(jù)《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》（國(guó)人部發(fā)[2006]70號(hào)）、《關(guān)于高等學(xué)校崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見》（國(guó)人部[2007]59號(hào)）等文件精神，至2010年底我國(guó)高職院校實(shí)施崗位設(shè)置及聘用管理已基本完成，將崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)人員崗位、工勤技能崗位三類，學(xué)校在編人員基本上是按照他們現(xiàn)有的相應(yīng)職務(wù)、職稱及現(xiàn)有的工資情況分別導(dǎo)入的，但隨著時(shí)間的變化，很多教職工現(xiàn)在的實(shí)際崗位、承擔(dān)的工作任務(wù)與崗位設(shè)置并不吻合，例如有的拿著專業(yè)技術(shù)崗位的工資報(bào)酬卻主要在管理崗位上承擔(dān)管理工作任務(wù)，有的是工勤技能人員也在管理崗位上工作或承擔(dān)著與自己技能無關(guān)的工作，有的同時(shí)承擔(dān)著教學(xué)、科研、管理及輔導(dǎo)員工作等。試圖通過崗位設(shè)置管理來實(shí)現(xiàn)從身份管理到崗位管理的轉(zhuǎn)變，做到一崗一酬、崗變薪變的改革初衷仍然十分困難，若不能實(shí)現(xiàn)具有實(shí)質(zhì)性的崗位設(shè)置及全員聘用制和合同管理，就無法實(shí)施有效的績(jī)效工資制度。

2.績(jī)效工資總量核定與現(xiàn)實(shí)收入分配存在較大差距。我國(guó)高職院校績(jī)效工資總量的核定，是按照上年度基本工資額度和發(fā)放的津補(bǔ)貼情況，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥聵I(yè)單位工作人員平均工資水平來核定下達(dá)到各高職院校執(zhí)行。這種績(jī)效工資總量核定原則設(shè)計(jì)是想通過“托低”、“限高”來縮小院校之間的收入差距，但實(shí)際上各高職院校在財(cái)政資金投入、辦學(xué)規(guī)模、教學(xué)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等都有較大差距，達(dá)不到績(jī)效工資平均值的院校由財(cái)政補(bǔ)貼，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益較好的院校加以限制，無疑給這些院校帶來了很大的分配壓力。據(jù)我們對(duì)部分高職院校調(diào)研來看，各高職院校實(shí)際發(fā)放的津補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金有課時(shí)費(fèi)、崗位津貼、職務(wù)（職稱）津貼、輔導(dǎo)員津貼、科研獎(jiǎng)勵(lì)、交通補(bǔ)貼、工作餐補(bǔ)貼和學(xué)期獎(jiǎng)、年終目標(biāo)獎(jiǎng)等等，很多院校發(fā)放的資金總額與核定的當(dāng)年績(jī)效工資總量相距甚遠(yuǎn)。由于每年的績(jī)效工資總量核定方法并不透明或基數(shù)滯后，使得很多院校都無法在年初較準(zhǔn)確地預(yù)算當(dāng)年的工資總額控制量，這就極有可能導(dǎo)致績(jī)效工資總量核定流于形式，加大了實(shí)施績(jī)效工資改革的難度。

3.改革現(xiàn)行考核模式實(shí)施績(jī)效考核障礙多、阻力大。我國(guó)高職院校長(zhǎng)期以來，是按照傳統(tǒng)的考核模式對(duì)教職工進(jìn)行考核，即通常從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)單年終一次性、定性的考核。這種考核模式缺乏科學(xué)的量化指標(biāo)，很難對(duì)每一位教職工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有說服力的評(píng)價(jià)，也就難以分出優(yōu)劣，甚至有的部門出現(xiàn)輪流評(píng)優(yōu)，造成考核形式化。現(xiàn)有的考核原則雖然強(qiáng)調(diào)教職工在一年中的工作實(shí)績(jī)，但也只是在工作量上做一些泛泛的比較，憑管理者主觀印象色彩太濃，隨意性較大，管理者顧慮多而往往難以做出切合實(shí)際的客觀評(píng)價(jià)。在實(shí)行的考核方式上，對(duì)教職工實(shí)際收入影響力度不夠，考核結(jié)果對(duì)教職工觸動(dòng)不大，對(duì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)教職工積極性和創(chuàng)造性所起到的推動(dòng)力不足，詬病較多。盡管如此，若要改革現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)模式也不是一件容易的事，可謂困難重重。

一是高職院校的管理者和教職工對(duì)改革現(xiàn)行考核模式的重要性、緊迫性認(rèn)識(shí)并不統(tǒng)一。從管理者角度來看，現(xiàn)行的考核方式、操作程序、管理辦法等已熟知，因考核引起的矛盾并不明顯，教職工對(duì)考核結(jié)果的不滿意度不高，因此改變考核模式的緊迫性不強(qiáng)烈，缺乏創(chuàng)新考核評(píng)價(jià)機(jī)制的內(nèi)生動(dòng)力。從教職工角度來看，只要不出現(xiàn)嚴(yán)重的工作過錯(cuò)，絕大多數(shù)教職工的考核結(jié)果是一樣的，也就對(duì)考核結(jié)果不太較真，持無所謂心態(tài)，是否改變現(xiàn)行考核模式對(duì)自身利益影響不能確定，積極參與推動(dòng)改革的主動(dòng)性也不強(qiáng)；二是由于績(jī)效考核并沒有比較明確的頂層設(shè)計(jì)，管理者和教職工對(duì)改革成功預(yù)期、利益沖突監(jiān)控、人際關(guān)系重建、是否會(huì)影響學(xué)校穩(wěn)定等無法較為準(zhǔn)確判斷，無意中也就會(huì)產(chǎn)生不小的抵觸情緒；三是要科學(xué)分析各個(gè)崗位的崗位任職條件、工作性質(zhì)、工作任務(wù)、崗位職責(zé)等，量化相應(yīng)的崗位工作目標(biāo)要求指標(biāo)難度較大；四是專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤技能人員之間的績(jī)效評(píng)價(jià)比較難、分歧大。院校長(zhǎng)級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效工資是在人力資源社會(huì)保障、財(cái)政部門核定的績(jī)效工資總量范圍內(nèi)，由主管部門根據(jù)對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果統(tǒng)籌考慮確定，并與教職工收入保持合理關(guān)系。但由于其核算方法不透明，究竟與教職工收入保持多大比例才算合理并不明確，因此同時(shí)受到管理者和教職工質(zhì)疑。

4.各類人員利益在短期內(nèi)難以達(dá)到新的平衡。高職院校教職工收入主要來源于財(cái)政撥款和學(xué)生學(xué)費(fèi)收入，而在教職工總收入中由學(xué)校自主分配的部分，據(jù)我們調(diào)研的情況是大多數(shù)高職院校已經(jīng)占到了教職工總收入的50%～80%左右。現(xiàn)有的分配模式是經(jīng)過了十幾年的不斷改革逐漸形成的，雖有不少弊端，但還能平衡各群體利益，毫無疑問，績(jī)效工資的實(shí)施必然會(huì)打破現(xiàn)有的分配格局，是各利益群體和各類人員利益再分配。在核定的績(jī)效工資總量中所規(guī)定的基礎(chǔ)性績(jī)效工資部分所占比例過大（50%～70%），如果基礎(chǔ)績(jī)效工資所占比例靠近50%，教職工普遍反映比較強(qiáng)烈，特別是工作比較輕松的人員；如果基礎(chǔ)性績(jī)效工資所占比例靠近70%，獎(jiǎng)勵(lì)性部分所占比例不足，又缺乏激勵(lì)力度使激勵(lì)效果差強(qiáng)人意，有回歸“大鍋飯”之嫌。對(duì)于高職院校的管理者來講，要在較短的時(shí)間內(nèi)拿出一套比較完整又能平衡各類利益群體訴求的方案確實(shí)很難，也加大了高職院校維護(hù)穩(wěn)定的壓力。對(duì)于教職工而言，對(duì)于實(shí)施績(jī)效工資期盼與現(xiàn)實(shí)存在一定差距，從對(duì)實(shí)施績(jī)效工資的認(rèn)識(shí)到各利益群體之間的相互溝通、理解也需要一定的時(shí)間過程，這些都會(huì)增加實(shí)施績(jī)效工資的貨幣成本、時(shí)間成本、精力成本，也增加了實(shí)施績(jī)效工資的難度。

三、高職院校實(shí)施績(jī)效工資對(duì)策探析

1.分類指導(dǎo)，給予高職院校更大的分配操作空間。對(duì)于政府相關(guān)職能部門的政策制定者、高職院校管理者及教職工都必須要有清晰的認(rèn)識(shí)，在高職院校實(shí)施績(jī)效工資并不是對(duì)現(xiàn)在發(fā)放的津補(bǔ)貼進(jìn)行簡(jiǎn)單整合，也不要誤認(rèn)為會(huì)大幅度地增加工資。實(shí)施績(jī)效工資是一項(xiàng)全新型的制度創(chuàng)新，是對(duì)現(xiàn)有分配方式的顛覆，是要建立能有效調(diào)動(dòng)教職工積極性和創(chuàng)造性，以適應(yīng)高職院校未來較長(zhǎng)時(shí)期可持續(xù)建設(shè)發(fā)展需要的分配新模式，在這些問題上要?jiǎng)?wù)必統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)。現(xiàn)有事業(yè)單位可謂千差萬別，就屬于公益性的高校而言，大學(xué)本科院校和高職院校不管在辦學(xué)規(guī)模、學(xué)生培養(yǎng)模式、培養(yǎng)目標(biāo)以及在教職工隊(duì)伍構(gòu)成、科研水平、財(cái)政拔款、辦學(xué)效益等方面都有較大差異。我們認(rèn)為，在實(shí)施績(jī)效工資制度改革過程中，應(yīng)從國(guó)家層面針對(duì)大學(xué)本科院校和高職院校在分配原則、分配制度和分配政策等方面給予分類指導(dǎo)，并給予一定的分配自，使之制定的績(jī)效工資方案更貼近高職院校實(shí)際。

2.科學(xué)核定事業(yè)單位績(jī)效工資總量是實(shí)施績(jī)效工資的關(guān)鍵。據(jù)我們對(duì)高職院校調(diào)研情況分析，高職院校普遍反映由于在核定的績(jī)效工資總額中，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資比重過小，高職院校間不合理差距并沒有明顯縮小，而內(nèi)部合理差距又無法拉開，激勵(lì)作用從某種程度上反而有所降低。因此我們建議：可考慮將基礎(chǔ)性績(jī)效工資比例確定為30%～50%為宜，這樣可以讓高職院校在制定績(jī)效工資實(shí)施方案過程中有較大彈性，增強(qiáng)可操作性。也可使高職院校能制定出符合本院校實(shí)際的績(jī)效工資實(shí)施方案，降低推進(jìn)實(shí)施績(jī)效工資難度，盡快發(fā)揮績(jī)效工資激勵(lì)作用并建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

3.構(gòu)建科學(xué)合理績(jī)效管理制度是實(shí)施績(jī)效工資的重點(diǎn)。在高職院校要有效實(shí)行績(jī)效管理制度，建立具有實(shí)質(zhì)性的崗位設(shè)置及聘用管理制度是基礎(chǔ)，必須厘清實(shí)行績(jī)效工資與崗位設(shè)置及聘用管理的關(guān)系問題。高職院校現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤人員三類，國(guó)家在崗位設(shè)置管理中也就相應(yīng)設(shè)計(jì)了專業(yè)技術(shù)崗位（分為13級(jí)）、職員崗位（分為10級(jí)）、工勤技能崗位（分為5級(jí)）并有與之配套的崗位工資。然而高職院校中普遍存在的現(xiàn)象是三類人員實(shí)際從事的工作崗位相互交叉重疊，除非崗位變動(dòng)可以增漲崗位工資，否則是不可能做到崗變薪變的。

根據(jù)高職院校現(xiàn)實(shí)狀況，要有力推進(jìn)績(jī)效工資，實(shí)施績(jī)效管理，我們建議：（1）在高職院校內(nèi)依據(jù)學(xué)校建設(shè)發(fā)展需要，科學(xué)合理地核定各專業(yè)技術(shù)人員崗位、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)管理人員崗位和工勤人員崗位數(shù)，并在做好工作分析的基礎(chǔ)上制定可操作的崗位說明書。（2）基礎(chǔ)績(jī)效工資可按三類人員實(shí)際執(zhí)行的崗位等級(jí)發(fā)放，這樣可適當(dāng)平衡各類利益群體沖突。（3）適當(dāng)劃分三類人員所占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資比重。（4）明確每一位教職工實(shí)際工作崗位（兼崗教職工明確主要從事的工作崗位），獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資按教職工實(shí)際工作崗位（兼崗教職工可劃分權(quán)重）所完成的工作任務(wù)考核發(fā)放。（5）退休人員生活補(bǔ)貼可按基礎(chǔ)績(jī)效工資同比例變動(dòng)。

4.構(gòu)建適合高職院校的績(jī)效考評(píng)體系。績(jī)效考核是高職院校進(jìn)行績(jī)效工資改革的難點(diǎn)，是目前高職院校推進(jìn)實(shí)施績(jī)效工資進(jìn)程中最為突出的問題，也是回避不了的問題，必須進(jìn)行大膽的改革和探索。絕大多數(shù)高職院校內(nèi)部缺乏科學(xué)合理、行之有效、易于操作的績(jī)效考評(píng)制度，現(xiàn)有的考核基本上是定性的，即使有定量的部分也非常單一，既不透明也難以做到公平公正。

影響教職工工作績(jī)效的因素有四類：即技能，主要指工作技巧和工作能力；激勵(lì)，主要是指激勵(lì)的方法和手段；環(huán)境，主要是指工作環(huán)境和外部宏觀環(huán)境；機(jī)會(huì)，主要是指管理者給員工創(chuàng)造績(jī)效的偶然性。特別是高職院校的教職工大多屬于知識(shí)型員工，高層次人才比例較大，他們注重縱向和橫向比較，追求公平公正。因此，應(yīng)該構(gòu)建一套以科學(xué)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位職責(zé)、崗位等級(jí)為載體，以知識(shí)、能力、素質(zhì)等為投入，以成果、績(jī)效為產(chǎn)出的考評(píng)體系。

由此我們建議：首先由政府相關(guān)管理部門制定出臺(tái)針對(duì)高職院校具有指導(dǎo)性、操作性強(qiáng)的績(jī)效考核細(xì)則，直接指導(dǎo)高職院校建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系和績(jī)效管理制度；其次，在各高職院校內(nèi)部，針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤技能人員構(gòu)建定量化績(jī)效考核指標(biāo)體系；第三，依據(jù)各崗位具體等級(jí)、工作職責(zé)等構(gòu)建可行性強(qiáng)的績(jī)效考核模型；第四，針對(duì)高職院校內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語

高職院校實(shí)施績(jī)效工資是勢(shì)在必行，政府管理部門需要盡快完善相關(guān)配套政策措施，以減少高職院校推進(jìn)績(jī)效工資改革的障礙。各高職院校應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況制定績(jī)效工資實(shí)施方案，逐步完善相關(guān)績(jī)效管理制度，只有適合自己的才是最好的。

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篇（5）

一、推行班組績(jī)效管理的必要性

績(jī)效管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實(shí)踐證明，績(jī)效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有著重要影響。對(duì)于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)任務(wù)層層落實(shí)之后都必須通過基層班組實(shí)施完成。班組績(jī)效的好壞對(duì)企業(yè)整體績(jī)效有著重大影響。績(jī)效管理雖然在供電局推廣已有時(shí)間較長(zhǎng)，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對(duì)于供電局基層管理所下屬的班組來說，績(jī)效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績(jī)效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績(jī)效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績(jī)效目標(biāo)，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績(jī)效考核體系不科學(xué)，無法客觀評(píng)價(jià)班組員工業(yè)績(jī)，導(dǎo)致一些班組績(jī)效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績(jī)效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所做的貢獻(xiàn)。三是績(jī)效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績(jī)效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績(jī)效的好壞，不能有效地激勵(lì)員工體現(xiàn)價(jià)值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績(jī)效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時(shí)改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進(jìn)步與成長(zhǎng)。為解決基層班組現(xiàn)行績(jī)效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績(jī)效考核機(jī)制，能夠客觀評(píng)價(jià)員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵(lì)員工積極進(jìn)取。

二、班組績(jī)效管理框架設(shè)計(jì)

主要分為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，主要以績(jī)效合約為載體，以月度為周期開展班組績(jī)效管理。績(jī)效計(jì)劃制定。班組員工績(jī)效合約內(nèi)容設(shè)計(jì)主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標(biāo)、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵(lì)員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀(jì)行為，分別設(shè)置了加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)。員工崗位指標(biāo)、任務(wù)來源上級(jí)分解下達(dá)，合約除了明確具體的指標(biāo)目標(biāo)值、任務(wù)完成標(biāo)志和時(shí)間之外，同時(shí)明確了相應(yīng)的指標(biāo)、任務(wù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)考核設(shè)置。班組員工績(jī)效合約中的指標(biāo)主要來源于上級(jí)分解下達(dá)，根據(jù)指標(biāo)重要程度設(shè)置權(quán)重。對(duì)于重點(diǎn)指標(biāo)超額完成目標(biāo)的，給予相應(yīng)加分，對(duì)于沒有按期完成的按標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進(jìn)行考核，激勵(lì)員工做好指標(biāo)管控。為體現(xiàn)指標(biāo)中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對(duì)有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標(biāo)，實(shí)施對(duì)直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標(biāo)重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評(píng)價(jià)主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，通過重點(diǎn)考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績(jī)效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對(duì)應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時(shí)引導(dǎo)員工多做工作。基礎(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實(shí)操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動(dòng)各級(jí)崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評(píng)其一個(gè)周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評(píng)價(jià)或技能競(jìng)賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對(duì)崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、新規(guī)章制度、操作技能理論知識(shí)掌握程度，每月通過理論測(cè)試考核。實(shí)操部分主要針對(duì)員工實(shí)操存在的突出問題，開展相應(yīng)實(shí)操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進(jìn)員工實(shí)操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵(lì)員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時(shí)鼓勵(lì)崗位間相互協(xié)助，對(duì)協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對(duì)明令禁止的違規(guī)違紀(jì)行為實(shí)施提醒性懲處，但對(duì)安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實(shí)行“零容忍”懲處，增強(qiáng)各級(jí)員工的底線思維、紅線意識(shí)。績(jī)效輔導(dǎo)。對(duì)于績(jī)效管理來說績(jī)效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的。績(jī)效輔導(dǎo)有助于幫助、支持員工達(dá)成所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。班組長(zhǎng)通過開展績(jī)效輔導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，幫助員工改進(jìn)方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離，推動(dòng)員工努力完成目標(biāo)，同時(shí)，員工也可以通過績(jī)效輔導(dǎo)提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的資源和支持績(jī)效考核。每月初，各崗位員工按照績(jī)效合約格式，自行準(zhǔn)確、真實(shí)、完整地統(tǒng)計(jì)本人的上月工作績(jī)效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報(bào)績(jī)效合約表至班長(zhǎng)或科長(zhǎng)審核，班組、科室在每月6號(hào)前上報(bào)績(jī)效到分局員工績(jī)效管理考核工作辦公室，辦公室進(jìn)行核算，擬定最終得A人員名單及二次分配受獎(jiǎng)人、受獎(jiǎng)金額，報(bào)分局績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號(hào)前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績(jī)效結(jié)果的公平、公正。為了確保考核評(píng)價(jià)公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對(duì)考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果高低進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)級(jí)。績(jī)效激勵(lì)與反饋。績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，月度評(píng)級(jí)從高到底，分為A、B+、B、C、D五個(gè)等級(jí)，每個(gè)班組評(píng)A、B+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個(gè)等級(jí)員工比例不做限制。對(duì)于A、B+等級(jí)在月度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對(duì)于C、D等級(jí)在月度績(jī)效中實(shí)行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎(jiǎng)金。對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜。績(jī)效結(jié)果反饋。班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)開展績(jī)效結(jié)果反饋工作，每月將績(jī)效結(jié)果公示，公布至部門信息平臺(tái)，加大透明度，及時(shí)的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對(duì)績(jī)效較差的，由班長(zhǎng)、科長(zhǎng)或分局領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施對(duì)口面談?shì)o導(dǎo)機(jī)制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進(jìn)措施、培訓(xùn)計(jì)劃等，并加以鼓勵(lì)，從而增強(qiáng)改進(jìn)、提高的信心和動(dòng)力。

三、績(jī)效管理在班組推廣應(yīng)用

1.績(jī)效管理在班組推廣條件

績(jī)效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項(xiàng)工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績(jī)效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績(jī)效管理操作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開。績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對(duì)業(yè)績(jī)好的員工的一種褒揚(yáng)的方式，也是對(duì)業(yè)績(jī)落后員工的一種鞭策。

2.績(jī)效方案的應(yīng)用成效

近兩年來，這一套績(jī)效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實(shí)對(duì)班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強(qiáng)。績(jī)效量化考核，績(jī)效評(píng)定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績(jī)效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性有了明顯的提高，班組員工對(duì)學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實(shí)操技能提升的積極性顯著增強(qiáng)。通過績(jī)效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強(qiáng)理論與實(shí)操能力提升，更好的提升履職能力，在2015年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強(qiáng)化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個(gè)人績(jī)效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動(dòng)制止并上報(bào)身邊的一些違章行為，促進(jìn)了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績(jī)效成績(jī)的文化氛圍。在推行新的績(jī)效管理改革中嚴(yán)格按方案計(jì)劃、按制度規(guī)范操作進(jìn)行，使得績(jī)效規(guī)則深入人心，讓每個(gè)員工的頭腦中都有了一個(gè)績(jī)效的概念，樹立為績(jī)效的提高而努力的意識(shí)，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中形成一種人人談績(jī)效人人追求績(jī)效的良好氛圍。

四、小結(jié)

本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績(jī)效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計(jì)出一套班組績(jī)效管理框架，提出了績(jī)效管理的推廣條件，在實(shí)際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。

作者:馬麗 單位:南寧供電局

參考文獻(xiàn):

篇（6）

進(jìn)行人力資源的效能評(píng)估和分析是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，人力資源管理從企業(yè)角度出發(fā)，通過最大限度地管理和控制有效成本，杜絕和避免無效成本發(fā)生，從而達(dá)到合理控制人工成本、提高人力資源效能，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配的有機(jī)統(tǒng)一。

1 人工成本分析

以某企業(yè)為例，該企業(yè)人工成本相關(guān)指標(biāo)情況表如下：

該企業(yè)作為制造型企業(yè)，生產(chǎn)過程并不復(fù)雜，在人員的比例構(gòu)成上，從上表可以看出，管理人員控制存在一定的問題。通過對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研分析，一方面存在著人情崗、養(yǎng)老崗的現(xiàn)象，另一方面受體制機(jī)制影響，從企業(yè)層面到部門到班組，各職能大而全、小兒全的現(xiàn)象頗為嚴(yán)重。

通過表2表3說明，在近兩年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，三個(gè)車間的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均有不同幅度的下降，但是人均人工成本和人均工資在近兩年都有不同幅度的增長(zhǎng)，在企業(yè)新創(chuàng)造價(jià)值當(dāng)中，從業(yè)人員直接和間接得到的全部報(bào)酬與企業(yè)利潤(rùn)之間的關(guān)系是不匹配的。人工成本利潤(rùn)率的變動(dòng)趨勢(shì)，基本可以說明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)。針對(duì)人工成本利潤(rùn)率下降分析其原因，如果是由于產(chǎn)品不適銷對(duì)路賣不出去，就應(yīng)盡快進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；如果是因?yàn)樵牧蠞q價(jià)或人工成本過快增長(zhǎng)，就應(yīng)采取措施，降低物耗成本或人工成本。

2 改進(jìn)方向和措施

合理控制人工成本、有效發(fā)揮人力資源效能是一件系統(tǒng)工程，不是一蹴而就能實(shí)現(xiàn)的，一定要：打破觀念、機(jī)制創(chuàng)新、考核落地。

2.1 打破觀念

2.1.1 考核機(jī)制上的突破

在理念上，突破按個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值分配，而不是完全按勞分配；人力資源效能的評(píng)價(jià)最終應(yīng)回歸到財(cái)務(wù)層面。提升人力資本回報(bào)率，就是要在合理人工成本投入的條件下，促使人員產(chǎn)出最大化。

2.1.2 真正樹立市場(chǎng)化運(yùn)作的意識(shí)和理念

這種管理模式使組織中的每個(gè)團(tuán)隊(duì)都成為獨(dú)立核算的自主經(jīng)營(yíng)體，使每個(gè)員工都成為CEO，通過自主經(jīng)營(yíng)和自主管理激發(fā)組織中每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)與潛能，減少組織管控與內(nèi)部交易成本，提高基于價(jià)值創(chuàng)造的組織協(xié)同，提高組織中的人力?Y源單位產(chǎn)出量與人力資本附加價(jià)值。

2.1.3 建立基本的管理秩序

無序混亂的管理會(huì)讓企業(yè)花費(fèi)更多的成本，管理一定要講秩序，秩序靠規(guī)則支撐，規(guī)則靠行為體現(xiàn)。

2.1.4 抓好品質(zhì)管理，降低非符合性成本

在考核上，對(duì)發(fā)生認(rèn)知性的問題，如工作態(tài)度野蠻粗糙，不照章辦事等現(xiàn)象要懲罰的最重。

2.1.5 中層干部的激勵(lì)分配方案要有重大突破

干部績(jī)效工資與部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和干部履職能力掛鉤，牽引提升。

2.2 機(jī)制創(chuàng)新

①重新梳理組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進(jìn)行崗位精簡(jiǎn)和定編，開展全員競(jìng)聘上崗，由上級(jí)主管部門聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，實(shí)現(xiàn)裁員目的。

②提升組織人力資源效能，策劃建立對(duì)人力資源的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行量化管理，使組織中的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都能獨(dú)立核算對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)與單位工時(shí)附加價(jià)值，從而提高員工價(jià)值創(chuàng)造的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)與能力，使得每個(gè)部門、每個(gè)員工都能自我核算、自主經(jīng)營(yíng)。

③以考核需求為牽引，對(duì)財(cái)務(wù)部門的成本核算提出更加細(xì)化和明確化的要求，使企業(yè)的成本分析能夠指導(dǎo)生產(chǎn)管理。

④設(shè)立退出機(jī)制。首先梳理幾種無效人力成本：不需要的職能、工作或程序而用到的人員，其存在對(duì)于組織的績(jī)效根本起不到什么積極作用；需要但工作量不飽和的富余的人員。讓其能承擔(dān)更多崗位的工作，并加以培訓(xùn)，鼓勵(lì)一崗多能，若無能力身兼數(shù)職，則應(yīng)采取相應(yīng)的退出機(jī)制；成本投入與績(jī)效產(chǎn)出不成正比的人員。

⑤做好富余人員的分流安置工作。可將富余人員從崗位上抽出來，組織其進(jìn)行崗位技能和勝任力培訓(xùn)，達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)后再重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。在脫產(chǎn)培訓(xùn)期間執(zhí)行最低工資標(biāo)準(zhǔn)。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)中著力解決好富余勞動(dòng)力資源的開發(fā)利用，凡有新建、改建項(xiàng)目需要增加定員的，都首先在本單位內(nèi)部調(diào)整，消化吸收本單位的富余人員。

⑥制定招聘計(jì)劃時(shí)考慮企業(yè)和部門的生命周期，弄清發(fā)展、穩(wěn)定、衰退階段，維持人力資源的彈性。

2.3 考核落地

①充分發(fā)揮績(jī)效考核作用，嚴(yán)格控制加班。績(jī)效工資是典型的以成果論英雄，但在實(shí)踐中，由于績(jī)效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資制外，更多是管理者的主觀判斷。筆者認(rèn)為，績(jī)效工資的實(shí)質(zhì)是成績(jī)、效率，要從工作結(jié)果的質(zhì)量和完成時(shí)間來分配。每個(gè)企業(yè)若一味強(qiáng)調(diào)平均分配，只會(huì)讓閑人自得其樂，能人喪失斗志。同時(shí)，限制加班時(shí)間，因加班完成的工作量如按加班費(fèi)算，就不應(yīng)再在績(jī)效中體現(xiàn)，如在績(jī)效中體現(xiàn)則取消加班費(fèi)。

②規(guī)范管理要責(zé)權(quán)利對(duì)等。明確激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對(duì)等統(tǒng)一，在規(guī)范的管理方式下，干部員工是否用好了權(quán)限，承擔(dān)了責(zé)任，可以通過業(yè)績(jī)結(jié)果進(jìn)行客觀的公正的評(píng)判。每個(gè)崗位都有特定的目標(biāo)和使命，沒有達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，就檢討權(quán)責(zé)履行的方法和過程。崗位業(yè)績(jī)要求明確便于建立工作目標(biāo)，針對(duì)目標(biāo)來判斷――責(zé)任是否合理，權(quán)限是否符合要求，資源供給是否配套。如果業(yè)績(jī)目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清楚，哪些崗位規(guī)范應(yīng)定出標(biāo)準(zhǔn)，哪些要靈活處理就很容易確定下來。

③價(jià)值引導(dǎo)作用。遵循效率優(yōu)先原則，價(jià)值分配過程就是在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同部門與職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)度的不同。績(jī)效考核通過員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值來分配，貢獻(xiàn)價(jià)值決定分配，高效率必然獲得高效益、高回報(bào)。

篇（7）

人力資源總量需求預(yù)測(cè)模型

以嚴(yán)格控制省公司未來年度內(nèi)用工總量為目標(biāo)，以企業(yè)投入產(chǎn)出效能為衡量標(biāo)準(zhǔn)，圍繞公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展和人均效率持續(xù)提升兩個(gè)基本要求，設(shè)計(jì)兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)效率提升的人力資源總量需求預(yù)測(cè)模型，深入分析影響公司用工總量的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，研究用工總量與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立總量需求預(yù)測(cè)模型，實(shí)現(xiàn)“用工總量需求”的預(yù)測(cè)目的。

人員結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)模型

以優(yōu)化職工配置結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中現(xiàn)有業(yè)務(wù)類型及其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域布局，深入研究各業(yè)務(wù)、專業(yè)用工數(shù)量與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的內(nèi)在聯(lián)系，明確各專業(yè)用工需求。結(jié)合各機(jī)構(gòu)的人員配置率，將各專業(yè)的預(yù)測(cè)增量進(jìn)行合理分配，建立結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)模型，實(shí)現(xiàn)“分專業(yè)分機(jī)構(gòu)需求”的預(yù)測(cè)目的。

素質(zhì)結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)模型

以優(yōu)化用工策略、提升職工素質(zhì)為目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)人力資源總量預(yù)測(cè)和人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)專業(yè)業(yè)務(wù)的核心程度確定對(duì)應(yīng)的用工方式，分析不同用工方式在人員結(jié)構(gòu)中的分布特征，并進(jìn)一步明確預(yù)測(cè)期內(nèi)補(bǔ)員方式和素質(zhì)要求，建立素質(zhì)結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)模型，實(shí)現(xiàn)“人員素質(zhì)需求”的預(yù)測(cè)目的。

綜合人力資源總量需求預(yù)測(cè)模型、人員結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)模型和素質(zhì)結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)模型，建立能夠控制用工總量、平衡人員配置、優(yōu)化職工隊(duì)伍、規(guī)范用工策略的人力資源需求模型。

模型改進(jìn)思考

堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀和人才觀，以“三集五大”體系建設(shè)為導(dǎo)向，緊緊圍繞“六個(gè)維度”，注重“六個(gè)適應(yīng)”，強(qiáng)化“六個(gè)保障”，創(chuàng)新實(shí)踐人力資源需求預(yù)測(cè)模型，全面構(gòu)建人力資源集約化管理新模式，造就一支規(guī)模適當(dāng)、高端引領(lǐng)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的員工隊(duì)伍，為公司實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、幸福發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人才保障和智力支持。

“六個(gè)維度”：在控制員工總量的前提下，以提高員工素質(zhì)為主導(dǎo)，優(yōu)化人力資源配置，激活現(xiàn)有人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源“結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模適當(dāng)、素質(zhì)優(yōu)良、機(jī)制創(chuàng)新、激勵(lì)有效、管理提升”。即組織機(jī)構(gòu)科學(xué)合理，滿足公司發(fā)展要求；人力資源規(guī)模適當(dāng)，用人機(jī)制科學(xué)靈活；培訓(xùn)開發(fā)效能實(shí)用，員工整體素質(zhì)明顯提高；創(chuàng)新全員績(jī)效管理，薪酬分配更具導(dǎo)向；員工激勵(lì)充分有效，職業(yè)生涯發(fā)展通道更加暢通；人力資源基礎(chǔ)管理得到加強(qiáng)，管理水平和效率全面提升。

“六個(gè)適應(yīng)”：人力資源預(yù)測(cè)與勞動(dòng)組織方式變革相適應(yīng)，與員工素質(zhì)整體提升相適應(yīng)，與電網(wǎng)發(fā)展實(shí)際需求相適應(yīng)，與勞動(dòng)定員成果測(cè)算相適應(yīng)，與電網(wǎng)裝備運(yùn)行狀況相適應(yīng)，與內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)相適應(yīng)。

“六個(gè)保障”：定員貫標(biāo)為基礎(chǔ)保障、市場(chǎng)配置為活力保障、教育培訓(xùn)為提升保障、信息平臺(tái)為科技保障、績(jī)效考核為實(shí)施保障、多元激勵(lì)為動(dòng)力保障，貫穿人力資源需求預(yù)測(cè)模型實(shí)踐各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與選拔、績(jī)效與考評(píng)、培訓(xùn)與激勵(lì)的一體化整合，最大程度激活人力資源。

模型支撐體系

定員貫標(biāo)鑄基礎(chǔ)

按照國(guó)家電網(wǎng)公司人力資源集約化管理規(guī)范性要求，我們主動(dòng)探索實(shí)踐人力資源管理新模式，認(rèn)真組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，組織內(nèi)外部調(diào)研，在充分掌握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，擬定勞動(dòng)定員貫標(biāo)工作方案。積極引導(dǎo)專業(yè)部門參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，將集體的智慧轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的動(dòng)力。為了保證整個(gè)工作的順利實(shí)施，在建設(shè)過程中，公司組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行及時(shí)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問題，準(zhǔn)確糾偏，不斷總結(jié)和檢查人力資源管理中的不足，引入標(biāo)桿體系，通過內(nèi)部對(duì)標(biāo)與外部對(duì)標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)定員貫標(biāo)工作的創(chuàng)新提升，為建立人力資源需求預(yù)測(cè)模型奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

市場(chǎng)配置添活力

積極探索建立內(nèi)部用人市場(chǎng)（圖1），逐步形成員工交流、轉(zhuǎn)崗、退出常態(tài)機(jī)制。制定實(shí)施《國(guó)網(wǎng)山西省電力公司人力資源內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè)實(shí)施方案》，如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請(qǐng)，人資部門匯總并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，在公司網(wǎng)頁公告，并組織報(bào)名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內(nèi)部網(wǎng)站公布配置結(jié)果。借助市場(chǎng)化配置的“桿杠”作用，公司員工結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，市場(chǎng)化的崗位競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部流動(dòng)，使得員工倍加珍惜現(xiàn)有崗位和工作條件。在太原公司試點(diǎn)工作中，除特殊群體外，人員流動(dòng)全部通過內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進(jìn)行配置。使人員更合理地向需要的崗位正向流動(dòng)，保證了人力資源配置的活力，使人力資源需求模型有了更科學(xué)真實(shí)的數(shù)據(jù)來源。

教育培訓(xùn)促提升

出臺(tái)《國(guó)網(wǎng)山西省電力公司教育培訓(xùn)管理辦法》，將員工培訓(xùn)分成三類，即崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、崗位提高性培訓(xùn)和崗位拓展性培訓(xùn)，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展納入公司發(fā)展之需。崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是針對(duì)新錄用員工、新調(diào)整崗位員工、待崗員工以及年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)入D檔的員工開展的，以崗位基本知識(shí)、基本技能和基本素質(zhì)為主要培訓(xùn)內(nèi)容，以入職培訓(xùn)、崗位資格培訓(xùn)、職業(yè)資格培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位提高性培訓(xùn)是針對(duì)上年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質(zhì)為主要目標(biāo)，以崗位培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、離崗輪訓(xùn)、員工繼續(xù)教育為主要形式的綜合性培訓(xùn)。崗位拓展性培訓(xùn)是以培養(yǎng)“專一學(xué)二眼觀三”的復(fù)合型人才為目標(biāo)，針對(duì)公司年度優(yōu)秀中層干部、公司級(jí)及以上標(biāo)兵級(jí)綜合激勵(lì)獲得者、年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓(xùn)、外派高端培訓(xùn)為主要形式的綜合性培訓(xùn)。建立“以賽代訓(xùn)、以比促訓(xùn)”的機(jī)制，開展了“技術(shù)比武年”活動(dòng)，組織“職工技能競(jìng)賽運(yùn)動(dòng)會(huì)”。分類開展的針對(duì)性教育培訓(xùn)，對(duì)提升員工綜合素質(zhì)起到了很好的促進(jìn)作用，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)支撐，使人力資源需求預(yù)測(cè)模型參數(shù)不斷更新修正。

信息平臺(tái)提檔次

一是完善人力資源需求預(yù)測(cè)模型。建模時(shí)首先劃分用工類型，預(yù)測(cè)“十二五”期間全民用工、勞務(wù)派遣用工和業(yè)務(wù)委托用工的數(shù)量；然后通過分析學(xué)歷結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，建立各學(xué)歷結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)模型，以明確對(duì)新進(jìn)人員的素質(zhì)要求。通過形成新進(jìn)人員補(bǔ)員優(yōu)先級(jí)，明確新進(jìn)人員的緊急程度，從而構(gòu)建并甄選符合各素質(zhì)層級(jí)人員發(fā)展規(guī)律的需求預(yù)測(cè)模型。二是研發(fā)薪酬福利數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)省公司和地市公司兩級(jí)薪酬數(shù)據(jù)多維度分析，實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警工資計(jì)劃執(zhí)行情況。結(jié)合關(guān)鍵崗位、人員屬性等綜合分析各單位薪酬結(jié)構(gòu)分析、薪酬水平分析。研發(fā)省公司和地市公司兩級(jí)福利費(fèi)用發(fā)放概覽分析系統(tǒng)，通過薪酬福利差異化發(fā)放，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。三是搭建供電單位勞產(chǎn)率分析平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)縱向同比分析4年內(nèi)供電單位勞產(chǎn)率的完成情況，橫向比較各供電單位本年度勞產(chǎn)率的計(jì)劃完成情況。實(shí)時(shí)監(jiān)控各單位員工增減情況，分析各類型員工結(jié)構(gòu)，分析員工年齡、職稱、學(xué)歷等結(jié)構(gòu)分布情況、人事費(fèi)用率情況、人才密度情況，作為需求模型的有益補(bǔ)充。

績(jī)效考核為推手

篇（8）

2案例背景

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機(jī)制：注重招收應(yīng)屆畢業(yè)生。

但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其內(nèi)部各種管理問題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術(shù)工被帶走，這雖然受行業(yè)特點(diǎn)的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒有過“留人關(guān)”，只是把人才吸引了進(jìn)來而已。不但增加了企業(yè)的人力成本，還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個(gè)月中發(fā)現(xiàn)：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵(lì)效果，而是徒增了成本。

3薪酬體系問題分析

分析其近幾個(gè)月的工資表，結(jié)合公司職員的反應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)，其薪酬體系存在以下問題；

3.1外在薪酬結(jié)構(gòu)不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構(gòu)成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識(shí)、操作難度決定，可變薪酬一般是績(jī)效工資，以獎(jiǎng)金、津貼的形式表現(xiàn)，由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應(yīng)保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產(chǎn)生不安心理。

而強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對(duì)較高，從而造成了員工形成了一種“耗時(shí)間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很嚴(yán)重。

3.2薪酬制度不完善，強(qiáng)調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬

公司初建時(shí)期，員工多是當(dāng)?shù)貙W(xué)歷、素質(zhì)不是很高，但是工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開始注重高學(xué)歷人才的引進(jìn)，可是卻沒有改變?cè)械男匠旯芾眢w系。還是認(rèn)為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關(guān)鍵因素，尤其是對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生，他們更注重的是內(nèi)在薪酬，是自己在工作中獲得的認(rèn)可，在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。筆者與他們接觸的過程中發(fā)現(xiàn)：當(dāng)他們感到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)未能得到充分的認(rèn)可和回報(bào)，在工作過程中感到不滿時(shí)，就會(huì)選擇離開。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點(diǎn)，不僅造成公司的人員大量流失，同時(shí)給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。

3.3薪酬沒有“動(dòng)起來”，薪酬與績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法以及5S現(xiàn)場(chǎng)管理方法，在公司相關(guān)人員參加了績(jī)效考核的培訓(xùn)后，更是不惜重金設(shè)立績(jī)效考核小組和績(jī)效考核專員。但是，由于管理基礎(chǔ)薄弱，員工的薪酬和績(jī)效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中也有績(jī)效工資這一項(xiàng)，但是績(jī)效卻沒有真正的與薪酬聯(lián)系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。結(jié)果是，公司經(jīng)營(yíng)成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4薪酬體系設(shè)計(jì)方案

從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的要求出發(fā)，借強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司管理體制改革和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)，通過完善各項(xiàng)配套制度改革，夯實(shí)有效的管理基礎(chǔ)工作，真正建立經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三個(gè)分配序列，努力實(shí)現(xiàn)按各類人員對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的作用和貢獻(xiàn)，確定薪酬分配重點(diǎn)，大幅度提高關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動(dòng)價(jià)值，進(jìn)一步優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，使薪酬體系的實(shí)施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的重要作用，逐步形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為依托，既符合薪酬體系設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，又適應(yīng)強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求，既具有內(nèi)部一致性，又具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設(shè)計(jì)

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動(dòng))。中高層管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。

其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+職務(wù)福利+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況而定，主要包括：失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。職務(wù)福利按照企業(yè)規(guī)定進(jìn)行規(guī)范，例如：公司配車，住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實(shí)施過程中，將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤，當(dāng)中層管理人員達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動(dòng))。一般管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。

其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容，一般管理人員的社會(huì)保險(xiǎn)包括：失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，條件成熟時(shí)，逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，休假，旅游。在設(shè)計(jì)福利體系時(shí)，可將員工的自選福利與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，只有在當(dāng)事人達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。

(3)專業(yè)技術(shù)人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動(dòng))。專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效薪酬，是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中，為調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的積極性，將專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化提成、新技術(shù)應(yīng)用提成、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的技術(shù)支持、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保證度等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)定后發(fā)放。

其福利體系為：社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)主要參照行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。結(jié)合企業(yè)及職工的特點(diǎn)而定，包括：工傷保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，調(diào)崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結(jié)構(gòu)為：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動(dòng))。操作技能人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中，為調(diào)動(dòng)操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、生產(chǎn)配合度、長(zhǎng)周期運(yùn)行狀況等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，待考核評(píng)定后發(fā)放。

其福利體系為：社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)包括：工傷保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎(jiǎng)金，休假等。

4.2內(nèi)在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機(jī)制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內(nèi)在薪酬部分，造成一部分注重自身發(fā)展，自我價(jià)值體現(xiàn)的員工的流失，大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生都是以公司作為一個(gè)跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對(duì)此，公司應(yīng)制定相應(yīng)的“本土”晉升機(jī)制，減少“空降兵”現(xiàn)象，使其看到自己的發(fā)展，更安心于現(xiàn)在的工作。

(2)完善培訓(xùn)機(jī)制。

對(duì)于一些想要更好發(fā)展的知識(shí)型員工，很大程度上關(guān)心的是自己得到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)的多少。對(duì)高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時(shí)候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平，而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于公司大部分新員工都是應(yīng)屆畢業(yè)生，因此應(yīng)設(shè)置適應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

因此，建立適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)制非常必要。對(duì)于中高層管理人員、高技能技術(shù)人員，主要采取外部培訓(xùn)為主，內(nèi)部培訓(xùn)為輔的方式；而對(duì)于一般管理人員、一般操作工則可采用以內(nèi)部培訓(xùn)為主，外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)方式。

5結(jié)論

薪酬激勵(lì)作為人才激勵(lì)制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵(lì)的制度。建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，對(duì)激勵(lì)員工更有效率的工作，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步發(fā)展有重要意義。解決中小企業(yè)薪酬管理過程中的問題，使中小企業(yè)快速健康的發(fā)展，對(duì)促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。

篇（9）

一、縣級(jí)供電企業(yè)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀

未來的五年，國(guó)家電網(wǎng)公司將加快建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)步伐，全面實(shí)施人、財(cái)、物集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷體系（即“三集五大”），這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構(gòu)、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)人才隊(duì)伍的能力和素質(zhì)提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級(jí)、技能等級(jí)偏低，加之相關(guān)規(guī)章制度不完善、激勵(lì)機(jī)制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的總體水平與“三集五大”體系建設(shè)要求相距甚遠(yuǎn)，主要體現(xiàn)在：各級(jí)各類優(yōu)秀專家人才匱乏；從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺；員工總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存，管理人員冗余相對(duì)嚴(yán)重，生產(chǎn)一線留不住人才，人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理；管理、技術(shù)、技能人員的能力素質(zhì)處于公司系統(tǒng)的中下游，普遍文化素質(zhì)、職稱等級(jí)和技能等級(jí)偏低，管理水平、新技術(shù)應(yīng)用能力、技能水平亟需進(jìn)一步提升。通過加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)機(jī)制，全面加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)主要做法

福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢(shì)作用，將縣公司員工培訓(xùn)納入全局各專業(yè)年度和月度培訓(xùn)計(jì)劃，采用集中教學(xué)、送教上門、跟崗培訓(xùn)、競(jìng)賽幫帶等方式，將培訓(xùn)工作延伸至縣公司。強(qiáng)化各職能部門對(duì)分管專業(yè)的幫帶責(zé)任，根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓(xùn)需求，制定專門針對(duì)縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)項(xiàng)目和責(zé)任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約，幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績(jī)效考核。幫帶部門預(yù)先制定培訓(xùn)策劃書和現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案，明確培訓(xùn)和考核的目標(biāo)內(nèi)容。縣公司人員到局本部跟崗學(xué)習(xí)，每人指定一名導(dǎo)師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔(dān)具體的工作任務(wù)和其他專業(yè)技術(shù)工作的方式，強(qiáng)化動(dòng)手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業(yè)管理和技術(shù)水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓(xùn)機(jī)制

（1）建立幫帶培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，局總工擔(dān)任組長(zhǎng)，各職能部室和幫帶部門行政負(fù)責(zé)人、分管培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員，統(tǒng)籌幫帶培訓(xùn)工作相關(guān)事項(xiàng)的組織、協(xié)調(diào)和落實(shí)。

（2）制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓(xùn)管理辦法。明確各幫帶單位行政負(fù)責(zé)人作為幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的第一責(zé)任人，各班組長(zhǎng)作為各幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，部門培訓(xùn)員作為本部門全部幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的聯(lián)絡(luò)人，明確幫帶培訓(xùn)工作各方以及參訓(xùn)人員的責(zé)任義務(wù)，規(guī)范幫帶培訓(xùn)流程，嚴(yán)格考核管理。

（3）制定并下發(fā)全面推進(jìn)崗位資格培訓(xùn)工作管理辦法、關(guān)于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓(xùn)考核工作的通知，修訂細(xì)化培訓(xùn)工作管理辦法、師徒培訓(xùn)管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照?qǐng)?zhí)行。

（4）在年初充分調(diào)研各基層單位培訓(xùn)需求和職能部室業(yè)務(wù)培訓(xùn)要求，在逐個(gè)縣公司走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上，出臺(tái)《福州電業(yè)局加強(qiáng)全員培訓(xùn)工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓(xùn)列入年度重點(diǎn)培訓(xùn)任務(wù)，下達(dá)《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃表》，明確具體幫帶項(xiàng)目、幫帶方式、時(shí)間安排、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等，作為全年縣公司幫帶培訓(xùn)工作開展和考核的依據(jù)。

（5）根據(jù)《培訓(xùn)工作管理辦法》要求，穩(wěn)步推進(jìn)教育培訓(xùn)積分管理，借助培訓(xùn)管理系統(tǒng)平臺(tái)，對(duì)局屬各單位（含）的職業(yè)能力培訓(xùn)工作成效和員工的能效進(jìn)行全面量化管理。將單位培訓(xùn)成效納入部門年度績(jī)效責(zé)任狀、月度KPI和月度工作計(jì)劃合約考核，納入縣公司大培訓(xùn)、大練兵、大比武驗(yàn)收考核，從而最大限度調(diào)動(dòng)各部門參與自主培訓(xùn)的積極性和創(chuàng)造性，有效激勵(lì)和促進(jìn)員工“崗位成才”。

2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓(xùn)過程管控

（1）實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負(fù)責(zé)根據(jù)本公司人員情況及工作實(shí)際，在收集、甄別、分析本公司重點(diǎn)緊缺專業(yè)人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，定期向福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門申報(bào)相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求。二是福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門對(duì)各縣公司報(bào)送的相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行初步審核把關(guān)，并報(bào)培訓(xùn)中心審核。

（2）實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)方案正式行文通知制度。幫帶單位負(fù)責(zé)提早與送培單位就具體幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行對(duì)口溝通，結(jié)合相關(guān)崗位技能要求、計(jì)劃參培者的工齡結(jié)構(gòu)，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓(xùn)工作的切入點(diǎn)，有針對(duì)性地制定個(gè)性化的培訓(xùn)策劃書，明確培養(yǎng)目標(biāo)、學(xué)習(xí)和工作任務(wù)，并于計(jì)劃開班前一周向培訓(xùn)中心報(bào)送相關(guān)幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目通知文件、幫帶培訓(xùn)策劃書、現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案等，由培訓(xùn)中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報(bào)名參訓(xùn)，從而保證幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的順利開展。

（3）實(shí)行幫帶單位為主導(dǎo)、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓(xùn)單位負(fù)責(zé)為幫帶培訓(xùn)人員提供必要的工作、學(xué)習(xí)條件，對(duì)幫帶培訓(xùn)人員進(jìn)行統(tǒng)一考勤管理，安排專人負(fù)責(zé)定點(diǎn)點(diǎn)名簽到、集合學(xué)員并將學(xué)員交接給當(dāng)天指導(dǎo)人，及時(shí)與送培單位溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決幫扶培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負(fù)責(zé)妥善做好參訓(xùn)人員的相關(guān)工作交接事宜，保障參訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間專心、高效地完成相關(guān)工作和學(xué)習(xí)任務(wù)，定期與送培單位聯(lián)系，并在參訓(xùn)人員中指定一名負(fù)責(zé)人，積極配合做好參訓(xùn)人員的管理和監(jiān)督工作，做好參訓(xùn)人員業(yè)余生活的安排工作，確保參訓(xùn)人員不酗酒、不賭博，保障培訓(xùn)期間的人身、財(cái)產(chǎn)安全。三是幫帶培訓(xùn)原則上不得請(qǐng)假，幫帶培訓(xùn)人員如有特殊情況需要請(qǐng)假的，應(yīng)事先向所在縣公司人力資源部門提出申請(qǐng)，并履行書面請(qǐng)假手續(xù)，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓(xùn)中心同意后方可請(qǐng)假。

（4）嚴(yán)格履行作業(yè)安全資質(zhì)確認(rèn)和安全監(jiān)護(hù)制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級(jí)安全教育培訓(xùn)考試合格，持有相應(yīng)崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應(yīng)證明，幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓(xùn)考試合格證明、崗位資格證書，確認(rèn)合格后方可允許參加現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，并將參培人員名單報(bào)安監(jiān)部備案。二是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，幫帶單位指導(dǎo)人負(fù)責(zé)告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中存在的危險(xiǎn)因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴(yán)格落實(shí)保證安全的技術(shù)措施和組織措施，加強(qiáng)參培人員作業(yè)過程監(jiān)護(hù)，檢查督促參培人員執(zhí)行有關(guān)安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定，對(duì)參培人員不符合安全作業(yè)的行為進(jìn)行制止、糾正。三是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，參培人員負(fù)責(zé)自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動(dòng)防護(hù)用品，服從現(xiàn)場(chǎng)工作負(fù)責(zé)人指揮，嚴(yán)格遵守電力安全工作規(guī)程，對(duì)自己在工作中的行為負(fù)責(zé)，不允許單獨(dú)工作。

（5）專家掛帥，嚴(yán)格把關(guān)，確保培訓(xùn)實(shí)效。一是在綜合考慮幫帶對(duì)象、幫帶需求的基礎(chǔ)上，抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各級(jí)專家人才、勞模、福建省電力有限公司競(jìng)賽教練、個(gè)人前六名選手、班組長(zhǎng)、業(yè)務(wù)骨干專工作為指導(dǎo)人，承擔(dān)理論輔導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練指導(dǎo)任務(wù)，為幫帶培訓(xùn)工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)相結(jié)合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓(xùn)方式，側(cè)重技能操練。根據(jù)培訓(xùn)規(guī)律，集中培訓(xùn)由易至難循序漸進(jìn)安排技能項(xiàng)目的操練，采用老師講解示范，參訓(xùn)人員分組分批操練觀摩，老師指導(dǎo)點(diǎn)評(píng)的方式幫助學(xué)員逐步適應(yīng)直至熟練掌握相關(guān)操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導(dǎo)人統(tǒng)一對(duì)每個(gè)參訓(xùn)人員的技能掌握情況、熟練與否進(jìn)行總結(jié)和記錄并及時(shí)反饋至參訓(xùn)人員。三是跟崗學(xué)習(xí)以壓擔(dān)子、交任務(wù)、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實(shí)提高幫扶人員動(dòng)手能力，以工作帶培訓(xùn)，以工作檢驗(yàn)培訓(xùn)成果。

（6）實(shí)行跟崗學(xué)習(xí)一周一總結(jié)，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導(dǎo)人負(fù)責(zé)為每位跟崗學(xué)習(xí)人員編制《周工作計(jì)劃》，明確具體的學(xué)習(xí)與工作任務(wù)，并對(duì)計(jì)劃完成情況實(shí)施跟蹤。跟崗學(xué)習(xí)人員于每周學(xué)習(xí)與工作任務(wù)完成后認(rèn)真填寫《周工作總結(jié)》。本周計(jì)劃和上周總結(jié)于每周二之前報(bào)培訓(xùn)中心備案。二是幫帶培訓(xùn)期屆滿時(shí)，幫帶培訓(xùn)部門會(huì)同培訓(xùn)中心和專業(yè)職能部門，組織專門針對(duì)幫帶培訓(xùn)人員的現(xiàn)場(chǎng)技能考核，并對(duì)幫帶培訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進(jìn)行全面客觀公正的評(píng)價(jià)，出具鑒定意見。

3.實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)與績(jī)效考核掛鉤制度

一是培訓(xùn)中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約，幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績(jī)效考核。全年幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)于11月之前完成。幫帶培訓(xùn)計(jì)劃中未明確具體幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間的，由送培單位和幫帶責(zé)任單位積極協(xié)商確定并報(bào)培訓(xùn)中心備案。因送培單位未能按照計(jì)劃時(shí)間送培或怠于送培而導(dǎo)致幫帶培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無法執(zhí)行的，列入送培單位12月績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。因幫帶責(zé)任單位原因?qū)е聨蛶嘤?xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無法執(zhí)行的，列入幫帶責(zé)任單位12月績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的，參照《師徒培訓(xùn)管理辦法》給予指導(dǎo)人適度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

4.結(jié)合競(jìng)賽開展幫帶，以賽促培，以考促練

將競(jìng)賽調(diào)考作為促進(jìn)縣公司幫帶培訓(xùn)工作深入開展的重要載體，通過構(gòu)筑“金字塔”型競(jìng)賽體系，搭建了相互學(xué)習(xí)、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競(jìng)賽平臺(tái)，以一個(gè)本部單位員工搭配兩個(gè)縣公司員工的方式組隊(duì)，由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競(jìng)賽選手跟崗培訓(xùn)，做好賽前集中培訓(xùn)調(diào)考、跟崗學(xué)習(xí)、賽時(shí)觀摩、賽后總結(jié)，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流和推廣。

（1）“海西·榕電杯”繼電保護(hù)專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結(jié)合營(yíng)前變驗(yàn)收和鼓山變綜自改造等項(xiàng)目分期分批完成了賽前跟崗學(xué)習(xí)任務(wù)，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓(xùn)中心縣公司大二次實(shí)訓(xùn)室進(jìn)行實(shí)操訓(xùn)練，每批一周，對(duì)三套線路保護(hù)和三套主變保護(hù)裝置進(jìn)行試驗(yàn)和調(diào)試，以線路保護(hù)試驗(yàn)和調(diào)試為主。

（2）“海西·榕電杯”送電線路專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實(shí)訓(xùn)基地進(jìn)行第一階段集中培訓(xùn)；集訓(xùn)技能項(xiàng)目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補(bǔ)修導(dǎo)線”兩項(xiàng)技能項(xiàng)目的競(jìng)賽規(guī)范化訓(xùn)練；理論輔導(dǎo)以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)書（高級(jí)工部分）所有題庫(kù)為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓(xùn)期間每5天安排一次理論筆試，集訓(xùn)結(jié)束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學(xué)習(xí)，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓(xùn)。

（3）“海西·榕電杯”調(diào)度自動(dòng)化專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學(xué)習(xí)，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作為主，培訓(xùn)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)線、2M線制作及測(cè)試，調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設(shè)備配置，自動(dòng)化主站系統(tǒng)問題排查，數(shù)據(jù)庫(kù)操作，調(diào)度畫面繪制等。

（4）“海西·榕電杯”辦公應(yīng)用軟件競(jìng)賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn)，于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應(yīng)用培訓(xùn)和公文寫作培訓(xùn)。

5.將兼職教師培訓(xùn)工作延伸至縣公司

定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓(xùn)，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項(xiàng)目考評(píng)工作專項(xiàng)培訓(xùn)，切實(shí)提高縣公司兼職教師的授課水平，促進(jìn)縣公司技能考評(píng)工作的規(guī)范化。

6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司

根據(jù)福建省電力有限公司安排，結(jié)合福州電業(yè)局專家人才眾多的優(yōu)勢(shì)和一線員工對(duì)技能提升的強(qiáng)烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動(dòng)。認(rèn)真搭建培訓(xùn)講座平臺(tái)，為福州電業(yè)局各專業(yè)專家提供授課機(jī)會(huì)，為全局員工（含縣公司）提供專業(yè)學(xué)習(xí)、跨專業(yè)拓展，專業(yè)深入學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓(xùn)學(xué)員638人次，其中3期應(yīng)縣公司要求送教上門。

篇（10）

報(bào)告

(人力資源類)

**單位

二一七年月

**單位經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告

（人力資源類）

按照山東省政府、山東省國(guó)資委省管企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效綜合評(píng)價(jià)的統(tǒng)一部署，2021年6月1日以來，xx集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效綜合評(píng)價(jià)組（以下簡(jiǎn)稱“評(píng)價(jià)組”）對(duì)xx集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“xx集團(tuán)”）人力資源管理進(jìn)行了系統(tǒng)評(píng)價(jià)。現(xiàn)將有關(guān)情況報(bào)告如下。

一、人力資源管理現(xiàn)狀

(一)

機(jī)構(gòu)設(shè)置

現(xiàn)有機(jī)構(gòu)個(gè)，其中：處級(jí)個(gè)，占%；副處級(jí)個(gè)，占%；科級(jí)個(gè)，占%；副科級(jí)個(gè)，占%。按單位性質(zhì)劃分：采掘區(qū)隊(duì)個(gè)，占%；井下輔助個(gè)，占%；地面生產(chǎn)個(gè)，占%；后勤服務(wù)個(gè)，占%；機(jī)關(guān)科室個(gè)，占%。

(二)管理技術(shù)人員配備

1．領(lǐng)導(dǎo)班子及副總師。領(lǐng)導(dǎo)班子成員現(xiàn)有人，其中礦長(zhǎng)人，黨委書記人，副礦長(zhǎng)人（采煤、掘進(jìn)、機(jī)電各人），黨委副書

記

人，工會(huì).

人，總工程師

人，財(cái)務(wù)總監(jiān)

人，安監(jiān)處長(zhǎng)

人。副總師現(xiàn)有

人，其中副總工程師

人（采煤

人、掘進(jìn)

人、機(jī)電

人、安撤運(yùn)輸

人、通防

人、防沖

人、防治水

人、信息工程

人、調(diào)度發(fā)運(yùn)

人、安監(jiān)處主任工程師

人），副總經(jīng)濟(jì)師

人。

2．管理技術(shù)人員。管理技術(shù)人員在冊(cè)

人，在崗及見習(xí)高校畢業(yè)生

人，其中正處

人，副處

人，正科

人，副科

人，一般管理

人，專業(yè)技術(shù)后備崗

人。見習(xí)高校畢業(yè)生

人；按單位性質(zhì)劃分：采掘區(qū)隊(duì)

人，占

%；井下輔助

人，占

%；地面生產(chǎn)

人，占

%；后勤服務(wù)

人，占

%；機(jī)關(guān)科室

人，占

%。

（三）從業(yè)人員情況

截至2021年5月末，xxxx

從業(yè)人員

人，其中在冊(cè)員工

人，非在冊(cè)員工

人。

1．在冊(cè)員工。在崗員工8462人，其中管理技術(shù)人員

人，占在崗員工的

%；在崗工人

人，占在崗員工的

%。

(1)年齡結(jié)構(gòu)。30歲及以下

人，占在崗員工的

%

。其中：管理技術(shù)人員配備

33.29%

30.18%

采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

31歲至40歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

41歲至50歲人，占在崗員工的%。其中：采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

50歲以上人，占在崗員工的%。其中：采掘區(qū)隊(duì)人，占%；井下輔助人，占%；地面生產(chǎn)人，占%；后勤服務(wù)人，占％；機(jī)關(guān)科室人，占%。

30歲及以下31至40歲41至50歲

50歲以上

(2)

學(xué)歷結(jié)構(gòu)。研究生以上

人，占在崗員工的

%；大學(xué)

人，占

%；大專

人，占

%；中專高中

人，占

％；初中及以下

人，占

％。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)

36.16%

(3)

崗位結(jié)構(gòu)。采掘區(qū)隊(duì)員工

人，占在崗員工的

%；井下輔助

人，占

%；地面生產(chǎn)

人，占

%；后勤服務(wù)

人，占

%；機(jī)關(guān)科室

人，占

%。

崗位結(jié)構(gòu)

23.72%23.67%21.35%

(4)職稱結(jié)構(gòu)。高級(jí)職稱

人，占在崗管理技術(shù)人員的

%，比集團(tuán)公司平均占比

%高

個(gè)百分點(diǎn)，比集團(tuán)公司本部礦井平均占比

%高

個(gè)百分點(diǎn)；中級(jí)職稱

人，占

%；初級(jí)職稱

人，占

%；無職稱

人，占

%。

(5)技能結(jié)構(gòu)。高級(jí)技師

人，占在崗工人的

%；技師

人，占

％；高級(jí)工

人，占

％；中級(jí)工

人，占

%；初級(jí)工及無等級(jí)

人，占

％。高級(jí)技術(shù)工人（高級(jí)技師、技師、高級(jí)工）占技術(shù)工人的

%，比集團(tuán)公司平均占比

%高

個(gè)百分點(diǎn)；山東省首席技師

人（集團(tuán)公司

人）；集團(tuán)公司首席技師

人（集團(tuán)公司

38.23%初級(jí)無職稱14.31%

管理技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)

人）；部級(jí)技能大師人（集團(tuán)公司人）；部級(jí)大師工作室個(gè)（集團(tuán)公司個(gè)）。

2.非在冊(cè)用工。截止到2021年5月末，xxxx非在冊(cè)用工人。（1）勞務(wù)派遣人。接待中心服務(wù)人員人；服務(wù)隊(duì)男洗浴服務(wù)人員人；職工子女人（選煤廠平煤車工人、回收隊(duì)鉚工人、非煤管理中心編網(wǎng)工人、物業(yè)管理中心衛(wèi)生工人、機(jī)加工廠地面普工人、工廣衛(wèi)生隊(duì)衛(wèi)生工人、生活科炊事員人、運(yùn)搬工區(qū)運(yùn)搬工人），原已從地方勞動(dòng)部門辦理相關(guān)就業(yè)培訓(xùn)手續(xù)，因公司停止集體轉(zhuǎn)招政策，礦一直延續(xù)使用，屬歷史遺留問題。（2）非全日制用工人。均是生活極其困難的工病亡職工家屬，屬礦照顧范圍。

(四)工資分配情況

1．在崗員工。2021年度，全礦在崗員工工資水平元，其中采掘區(qū)隊(duì)員工元，井下輔助區(qū)隊(duì)員工元，地面生產(chǎn)單位員工元，后勤服務(wù)單位員工元，機(jī)關(guān)科室員工（不含年薪制人員）元。

管理人員中，一般管理技術(shù)崗位元，副科級(jí)崗位元，正科級(jí)崗位元。工人崗位中，正常出勤的采煤區(qū)隊(duì)工人元，掘進(jìn)區(qū)隊(duì)工人元，井下輔助工人元，采掘跟班安監(jiān)員元，地面安監(jiān)員元，原煤地面生產(chǎn)工人元。

選煤廠與井下輔助比：選煤廠員工平均收入元，比井下輔助員工元低元，其中正科級(jí)高元、副科級(jí)高元、一般管理高元、工人低元。

機(jī)關(guān)科室與井下輔助比：機(jī)關(guān)科室員工平均收入元，比井下輔助員工元高元，其中正科級(jí)高元、副科級(jí)低元、一般管理低元、工人低元。

2．非在冊(cè)用工。2021年5月共支付勞務(wù)費(fèi)用萬元。其中勞務(wù)派遣人員費(fèi)用為接待中心人員費(fèi)用萬元，洗浴服務(wù)人員費(fèi)萬元，未轉(zhuǎn)為從業(yè)青年人員費(fèi)用萬元，共計(jì)萬元；非全日制人員費(fèi)用萬元。按照公司上半年非在冊(cè)用工全部清退的計(jì)劃，預(yù)計(jì)2021年勞務(wù)費(fèi)用約萬元，其中勞務(wù)派遣費(fèi)用萬元，非全日

制費(fèi)用萬元。較2021年度勞務(wù)費(fèi)用萬元，預(yù)計(jì)節(jié)支勞務(wù)費(fèi)用萬元。

(五)人工成本

2021年，人工成本費(fèi)用（含工資總額、工資三項(xiàng)附加費(fèi)用、各項(xiàng).保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、離退人員住房補(bǔ)貼、勞動(dòng)防護(hù)費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)等）預(yù)計(jì)萬元，比2021年減少萬元，降低幅度為%。

人工成本構(gòu)成情況明細(xì)表

單位：萬元

18.18%

68.01%

工資附加

2.54%

(六)績(jī)效考核情況

建立了全員業(yè)績(jī)考核制度和考核體系，對(duì)部門（車間、區(qū)隊(duì)）和各崗位人員實(shí)行分層分級(jí)分類考核。

1.部門（車間、區(qū)隊(duì)）的考核。針對(duì)機(jī)關(guān)科室、井下生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、地面生產(chǎn)單位、后勤服務(wù)單位的不同特點(diǎn)，分別制定不同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容涵蓋安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等方面，考核結(jié)果與單位工資總額掛鉤。

2.各崗位的考核。對(duì)班子成員，根據(jù)工作分工，簽訂崗位工作目標(biāo)責(zé)任書。責(zé)任內(nèi)容完成情況與年度績(jī)效薪金掛鉤。對(duì)管理技術(shù)人員實(shí)行分級(jí)分類績(jī)效考核，即各單位副職及技術(shù)主管以上人員由礦考核，一般管理人員及后備崗人員由各單位進(jìn)行考核。形成以德、能、勤、績(jī)、廉為主要內(nèi)容的四個(gè)類別的考核標(biāo)準(zhǔn)，采取日常考核與半年度考核相結(jié)合的方式，半年一考核一獎(jiǎng)懲。對(duì)生產(chǎn)工人，實(shí)行計(jì)件工資制的，以崗位績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工資單價(jià)，以完成的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量為考核重點(diǎn)；實(shí)行計(jì)時(shí)工資的，以信息化考核、工作業(yè)績(jī)考核為重點(diǎn)。2021年對(duì)考核優(yōu)秀的56名管理人員進(jìn)行了表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)10名基本稱職、不稱職人員予以扣罰獎(jiǎng)金、誡勉談話。對(duì)曠工以及其他違反勞動(dòng)合同的47名員工，及時(shí)辦理了解除勞動(dòng)合同手續(xù)。

二、綜合分析診斷

(一)基本評(píng)價(jià)

通過診斷分析，總體認(rèn)為xxxx各項(xiàng)管理制度完善，基礎(chǔ)管理工作規(guī)范，業(yè)務(wù)流程清晰，人力資源總量比較充足，員工隊(duì)伍

相對(duì)年輕，工資分配行為規(guī)范，技術(shù)技能人才培養(yǎng)體系健全。作為支柱型礦井，在開采條件復(fù)雜、工作面轉(zhuǎn)換多、接續(xù)困難、安全生產(chǎn)壓力大等諸多不利條件下，領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大干部職工積極應(yīng)對(duì)危機(jī)，降成本、深挖潛，做了大量卓有成效的工作，員工滿意度較高。組織人參加領(lǐng)導(dǎo)班子及成員民主測(cè)評(píng)，其中中層干部人，職工代表人。領(lǐng)導(dǎo)班子總體評(píng)價(jià)優(yōu)秀票，優(yōu)秀率100%；領(lǐng)導(dǎo)班子成員優(yōu)秀率平均%。組織份人力資源管理工作問卷調(diào)查，人力資源管理工作滿意度達(dá)到%，總體評(píng)價(jià)良好。但在機(jī)構(gòu)定員、人員配置、員工結(jié)構(gòu)、工資分配、績(jī)效考核等方面還需進(jìn)一步改進(jìn)加強(qiáng)。

(二)存在問題

1．機(jī)構(gòu)設(shè)置多，管理層級(jí)多，員工總量多。xxxx內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)個(gè)，其中機(jī)關(guān)科室和后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)個(gè)，占比%。部分機(jī)關(guān)科室管理職能交叉重疊，生活科、服務(wù)隊(duì)、車管中心、大車隊(duì)等業(yè)務(wù)相近的單位應(yīng)該整合而沒有整合。礦內(nèi)部分單位設(shè)置二級(jí)機(jī)構(gòu)，如選煤廠下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)個(gè)，安監(jiān)處下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)個(gè)，運(yùn)搬工區(qū)、掘進(jìn)工區(qū)實(shí)行隊(duì)級(jí)管理，管理層級(jí)較多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在崗員工人，扣除物業(yè)管理、醫(yī)院、幼兒園人，其中煤炭生產(chǎn)多人，地面生產(chǎn)多人，后勤服務(wù)多人，機(jī)關(guān)科室多人。存在內(nèi)部享受科級(jí)待遇人員人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。

2．管理服務(wù)人員多，勞動(dòng)組織不合理，勞動(dòng)生產(chǎn)效率低。

一是機(jī)關(guān)、后勤人員占比較大。

機(jī)關(guān)、后勤人員占在崗員工總量的%，機(jī)關(guān)后勤管理人員占全部管理人員的%，與先進(jìn)礦井相比，明顯偏多。主要原因是機(jī)構(gòu)設(shè)置較多，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，崗位分工過于細(xì)化，人員工作量不飽滿。二是勞動(dòng)組織不合理。六個(gè)采掘區(qū)隊(duì)平均人數(shù)人，與正常勞動(dòng)定員相比富余多人；采掘區(qū)隊(duì)助理級(jí)以上管理技術(shù)人員10-14人。同時(shí)在兩個(gè)采煤工區(qū)各有8-11人、在五個(gè)掘進(jìn)區(qū)隊(duì)各有3-5人的未上崗的井下主體專業(yè)高校畢業(yè)生；洗煤廠員工總量978人，與正常勞動(dòng)定員相比富余近600人；初中及以下學(xué)歷占35.77%，員工整體文化素質(zhì)偏低。三是勞動(dòng)生產(chǎn)效率偏低。xxxx人均煤炭產(chǎn)量911噸，人均利潤(rùn)21.93萬元，人均營(yíng)業(yè)收入47.93萬元，人事費(fèi)用率（人工成本/營(yíng)業(yè)收入）25.12%，。采掘區(qū)隊(duì)出勤率為88.21％，主要是2021年以來補(bǔ)充的采掘工人，絕大部分為職工子女，出工不出力現(xiàn)象較為普遍。

3.工資分配關(guān)系不合理，杠桿激勵(lì)作用偏弱。原煤生產(chǎn)人員收入分配比例為1:1.4:2.32，總體分配關(guān)系未達(dá)到煤業(yè)公司指導(dǎo)比例。機(jī)關(guān)科室人員收入普遍高于井下輔助；選煤廠管理人員收入高于井下輔助，工人收入接近井下輔助。沒有體現(xiàn)向苦臟累險(xiǎn)和高技術(shù)技能崗位傾斜政策。內(nèi)部市場(chǎng)化分配機(jī)制不完善，固定部分所占比重較高，績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤不密切，部分單位分配存在平均主義，收入分配差距較小，不能充分體現(xiàn)按勞取酬。在員工崗位流動(dòng)導(dǎo)向方面，礦井雖然制定了相關(guān)激勵(lì)政策，

但沒有形成系統(tǒng)化長(zhǎng)效機(jī)制，激勵(lì)政策沒有起到明顯作用，職工積極性沒有充分調(diào)動(dòng)。

4.精細(xì)化管理水平不高，內(nèi)部市場(chǎng)化程度低。績(jī)效考核體系需進(jìn)一步完善，針對(duì)性、時(shí)效性較差，考核內(nèi)容不夠全面，考核結(jié)果沒有與職級(jí)晉升、工資分配、崗位調(diào)整緊密結(jié)合。精細(xì)化管理水平不高，缺少必要的精細(xì)化管理制度，業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理、監(jiān)督考核和績(jī)效管理都比較粗放，沒有形成系統(tǒng)的精細(xì)化管理模式。內(nèi)部市場(chǎng)化處于建設(shè)初期，內(nèi)部市場(chǎng)基礎(chǔ)管理、市場(chǎng)運(yùn)行、市場(chǎng)核算體系、價(jià)格體系尚未完全建立，“人人都是經(jīng)營(yíng)者”、“崗位都是利潤(rùn)源”的價(jià)值理念沒有形成，礦井內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)停留在采掘區(qū)隊(duì)計(jì)件水平。

四、整改措施及建議

通過對(duì)標(biāo)分析，找到了管理差距。xxxx必須通過進(jìn)一步加大改革創(chuàng)新力度，積極推動(dòng)體制機(jī)制改革，才能激發(fā)內(nèi)生活力和動(dòng)力。結(jié)合實(shí)際，提出以下措施建議：

（一）優(yōu)化定編定崗定員

按照“精干高效”原則，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置和編制定員管理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，精干機(jī)關(guān)人員，減少管理層級(jí)，對(duì)機(jī)關(guān)科室職能交叉重疊部分進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)生活科、服務(wù)隊(duì)、車管中心、大車隊(duì)等職能相近的后勤服務(wù)單位進(jìn)行整合，不再設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)；選煤廠等單位不再下設(shè)機(jī)構(gòu)，直接管理班組。減少機(jī)關(guān)科室員工總量，對(duì)現(xiàn)有的個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)，擬設(shè)置個(gè)機(jī)構(gòu)，減少個(gè)機(jī)構(gòu)，其中：地面生

產(chǎn)減少

個(gè)，后勤服務(wù)減少

個(gè)，機(jī)關(guān)科室減少

個(gè)。同時(shí)建議煤業(yè)公司統(tǒng)一規(guī)范對(duì)所屬單位設(shè)置的機(jī)構(gòu)名稱，建立機(jī)構(gòu)名稱審核備案制度。同類型生產(chǎn)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)盡量一致。重新編制管理人員及工人定員方案。礦井總定員

人，其中管理技術(shù)崗位定員

人，班子職數(shù)

職，科級(jí)職數(shù)控制在

人以內(nèi)。

機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對(duì)比表

（二）優(yōu)化人力資源配置

加大人力資源市場(chǎng)建設(shè)力度，減少機(jī)關(guān)及后勤服務(wù)單位數(shù)量及人員總量，在滿足原煤生產(chǎn)人員的前提下，按照“三減三提”原采掘區(qū)隊(duì)井下輔助地面生產(chǎn)后勤服務(wù)機(jī)關(guān)科室

機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對(duì)比

則優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，調(diào)整人員配置，建立以工資杠桿和崗位流動(dòng)為信號(hào)的人員流動(dòng)模式，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置。主要措施：一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少用工數(shù)量；二是優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)和勞動(dòng)組織，實(shí)現(xiàn)人員合理分流，建立規(guī)范化運(yùn)行機(jī)制，引導(dǎo)職工由采掘向井下輔助崗位流動(dòng)，由輔助崗位向地面崗位流動(dòng)，由機(jī)關(guān)科室向生產(chǎn)一線流動(dòng)，地面單位適合井下生產(chǎn)的人員向采掘一線流動(dòng)；三是對(duì)非在冊(cè)用工和各類離崗人員及時(shí)進(jìn)行清理規(guī)范；四是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，對(duì)口支援承包外部礦井，實(shí)現(xiàn)員工轉(zhuǎn)移。在今后3-4年內(nèi)，辦理員工退休人，解除勞動(dòng)合同人，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)人，人員戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移人，實(shí)現(xiàn)定員目標(biāo)。2021年，在冊(cè)員工總量減少人，清理非在冊(cè)用工人，管理技術(shù)人員控制在人以內(nèi)，科級(jí)職數(shù)控制在人以內(nèi)。

（三）優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

建立人力資源競(jìng)聘、選聘機(jī)制，用市場(chǎng)化的手段不斷調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，以調(diào)整人才結(jié)構(gòu)為主線，以優(yōu)化人才環(huán)境為重點(diǎn)，逐步構(gòu)建專業(yè)齊全、梯次合理、素質(zhì)優(yōu)良、數(shù)量充足、銜接有序的人才梯隊(duì)。精簡(jiǎn)高校畢業(yè)生招聘數(shù)量，提高招聘質(zhì)量。建立井下輔助崗位缺員補(bǔ)充機(jī)制，通過對(duì)標(biāo)定員減少選煤廠用工人數(shù)，壓縮機(jī)關(guān)及后勤人員。同時(shí)建議煤業(yè)公司在員工總量減少的基礎(chǔ)上，研究提出一線生產(chǎn)技術(shù)工人補(bǔ)充方案。強(qiáng)化員工技能培訓(xùn)，積極開展多種形式、不同層次的員工教育培訓(xùn)工作，鼓勵(lì)員工學(xué)歷學(xué)位自學(xué)成才，不斷提高管理、技術(shù)、技能三支人才隊(duì)伍整體

素質(zhì)和能力。以中高級(jí)工技能培訓(xùn)、鑒定為重點(diǎn)，改善員工技能結(jié)構(gòu)。廣泛開展傳幫帶和技術(shù)練兵、同業(yè)交流、導(dǎo)師帶徒等活動(dòng)，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)和績(jī)效水平提升。

（四）優(yōu)化工資分配關(guān)系

調(diào)整各類人員收入比例，合理調(diào)控原煤地面生產(chǎn)、井下輔助、采掘崗位的工資分配比例關(guān)系，工資分配向苦臟累險(xiǎn)和高技術(shù)技能崗位傾斜，逐步構(gòu)建層次清晰、增長(zhǎng)適度、關(guān)系合理的收入分配格局。加大績(jī)效考核獎(jiǎng)懲力度，考核結(jié)果與個(gè)人薪酬分配掛鉤，打破平均分配模式，合理拉開收入差距，加大市場(chǎng)決定收入分配力度，實(shí)現(xiàn)不同崗位、不同責(zé)任、不同貢獻(xiàn)人員收入不同，體現(xiàn)效益決定工資。

（五）優(yōu)化業(yè)績(jī)考核體系

深化全員業(yè)績(jī)考核，推行目標(biāo)責(zé)任管理，建立全覆蓋、有重點(diǎn)、層級(jí)分明的全員業(yè)績(jī)考核體系。一是突出績(jī)效考核重點(diǎn)。細(xì)化量化考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共性指標(biāo)普遍化，個(gè)性指標(biāo)重點(diǎn)化，注重創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)；二是完善績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制。將績(jī)效考核結(jié)果與提拔任用、職級(jí)升降、薪酬支付、行政問責(zé)緊密掛鉤；三是建立績(jī)效考核改進(jìn)機(jī)制。績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)反饋，使各項(xiàng)工作過程預(yù)控，加大績(jī)效整改力度，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)。

（六）優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制

以經(jīng)濟(jì)效益為核心，以轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制為重點(diǎn)，以創(chuàng)新商業(yè)管理模式為手段，以“內(nèi)部市場(chǎng)化、崗位貨幣化”為目標(biāo)，2021