時間：2022-09-19 00:56:19
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隨著經濟的快速發展，作為集團公司與旗下各子公司的業務往來也日益增多，隨著各項業務的經濟往來，財務管理的統一性和一致性尤為重要。隨著經濟業務的廣泛開展，加強內控制度迫在眉睫。本文從內控制度加強的必要性出發，闡述會計制度和管理模式的內控管理以及貨幣資金的內控管理，為集團化公司內控制度的加強提供一些建議。
一、集團化公司加強內控制度的必要性
在集團化公司中，隨著各級子公司業務的廣泛開展，為維護集團總體利益，進一步避免財務管理中各項問題的發生，對內控制度的加強迫在眉睫。加強財務方面的內控管理，這既是維護集團公司和子公司利益的需要，也是公司長遠發展的正確方針。現有形勢下，公司內部管理逐漸跟不上公司日趨發展的腳步，這對于財務管理可能出現的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢非常嚴峻。因此，集團化公司應當注重內控的管理，從自身會計制度和管理模式出發，做到制定嚴謹、控制得當，進一步加強對貨幣資金的內控管理，逐漸制定適合企業的、完善的內控管理體系。
二、建立起與集團化公司適應的會計制度和管理模式
內控制度的加強，必須根據適當的會計制度和管理模式進行，在制定時一定要符合國家現有法律法規和相應會計準則的要求，制定出一套嚴格適宜的會計體系。
（一）內控制度在加強時，首先應建立符合集團化公司的會計政策，明確好各部門職責以及與子公司的對應關系。在會計政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴格區分集團化公司和子公司的相應聯系，制定好上下級財務方面的相關政策，上下級、同級的會計業務符合規避原則，做到明確劃分，為財務內控監督的加強做好基礎。
（二）在具體的審核監督的管理模式中，要加強審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進一步明確， 建立高效、嚴謹的監督信息體系，明確各項工作流程的監督責任部門和監督人，對于內部監督的管理做到有效溝通和進一步的優化，提高監督的力度，高效管理和監督，從而做好財務的內部控制.
（三）在具體的內部控制中，要建立一套與企業相適應的管控模式。在具體的監督管理過程中，建立嚴格的會計核算體系、績效考核體系等相關的管控模式，對于集團化公司和子公司的財務管理中，要使用一致的監督體系，對集團公司和子公司的業務要做到統一監督但可以清晰劃分，防范各部分的財務風險，由此有利于監督過程中各類財務問題的查找、控制和糾正。
三、加強集團貨幣資金內控管理
（一）建立不相容職務相互分離的內部控制制度合理的設置會計及相關崗位并且明確各崗位的職責所在，但凡是涉及與資金有關的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進行，形成相互制約的機制，來避免或減少差錯，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監督。
（二）提高財會人員的整體素質
財會人員在企業的內部控制中起著關鍵的作用，加強對職工的
企業文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質的高低可以決定企業內部控制制度的成效，只有真正的讓從業的財會人員融入他們的工作，引導他們忠于職守，廉潔從業，遵紀守法，才能使貨幣資金內部控制制度得以有效的執行。企業一定要定期加強對財會人員的培訓，提升他們的職業道德水平和業務素質。
（三）控制現金收支審批權
在企業中的資金業務大多都涉及到現金收支的問題，支付控制則是其中一個重要的關鍵點，為此，企業應該要加強對授權批準制度的控制，可以從源頭上防止問題的發生。企業假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請，并要在申請中詳細說明申請款的金額、用途及支付方式，審批人則對支付申請進行一定的檢查，主要是檢查申請金額是否超出預算、支付方式是否合理等等，嚴格按照審批程序進行審批，一旦發現不符合要求的申請必須要駁回。
（四）建立貨幣資金內部審計監督機制
1 核電企業進度管理概述
核電工程前期準備及建設周期較長，且核電工程涉及的承包商、分包商多，為確保工程質量與進度，核電工程必須首先制訂進度計劃指導工程的開展，在實際運行過程中通過進度管理來指揮和指導項目的運行，控制項目進度以達到預期的目標。
核電業主首先制訂一級進度計劃，內容包括一級里程碑，以及為實現一級里程碑而均衡分布工程各階段的設計、采購、建安及調試各領域的主要關鍵活動。
核電工程總承包方負責制訂工程二級進度計劃（又稱工程接口與協調進度計劃），包括核電項目各個子項建安施工進度計劃，包括各廠房和系統。以現場施工活動為主，用于協調設計、設備供貨同現場建安施工和調試之間的工程活動，是工程設計、設備供貨、建安施工以及調試計劃編制的綱領性計劃。
核電工程分包方負責制訂核電工程三級進度計劃，包括設計三級計劃、采購三級計劃、土建及建安三級計劃、調試三級計劃等領域。
進度計劃編制應遵循由粗到細、逐級分解和細化的原則。上級進度計劃是下一級進度編制的依據，上級進度控制下級進度;下一級進度計劃在上一級進度計劃框架內展開和分解，保證上級進度計劃得到執行和落實。
核電業主主要負責一級進度計劃、二級進度計劃、三級進度計劃的管理，且實施進度分級管理制度。一般情況，核電業主計劃控制部負責工程一、二級進度計劃管理，設計管理部門、采購管理部門、工程管理部門、調試管理部門分別負責設計三級、采購三級、土建與建安三級、調試三級進度計劃歸口管理。
2 核電業主設計進度管理
編制進度計劃有三要素：活動、持續時間、邏輯關系。編制進度計劃的基本任務是確定工程建設活動的分解和定義;確定活動之間的邏輯關系;確定活動持續的時間，滿足要求的工期。不同等級或不同方面的進度計劃編制方法不同。
一般核電工程計劃共分為六級，其中核電業主設計管理部門負責設計三級進度的歸口管理，負責設計三級及以下進度計劃的審查;負責設計三級進度計劃的監督執行，包括計劃跟蹤、更新、偏差分析、進度預警、進度調整及升版等管理。進度執行偏差及預警信息要及時反饋上游計劃管理部門。
設計三級進度計劃一般包括核島及其BOP設計三級進度計劃、常規島及其BOP設計三級進度計劃，一般由被委托方進行計劃編制。如有單獨委托子項，該批子項設計三級進度計劃由子項實施方編制。
設計三級進度計劃應體現設計過程的主要邏輯關系，明確設計與設備提資的接口、各設計院之間的接口，體現設計院內部對設計過程的主要控制點。設計院之間、設計與設備提資接口主要通過接口控制手冊（ICM）進行跟蹤管理，ICM應包含所有與其他設計承包商或/和設備供貨商的接換條目，ICM中的接換進度應與設計三級進度計劃的相關作業對應。
設計三級進度計劃應滿足工程二級進度計劃的要求，計劃應接口清晰、邏輯關系正確、工期安排合理可行。
3 核電業主設計計劃審查
核電業主設計管理部門牽頭組織設計三級進度計劃的審查，工程管理部門協助審查施工圖紙和文件出版時間是否滿足工程預制、建安施工進度需求，調試管理部門協助審查設計文件提交進度是否滿足調試進度需求，執照申請責任部門負責審查執照申請文件編制進度是否滿足執照申請進度需求，二級計劃責任部門負責審查與工程二級進度計劃的匹配性。
設計三級進度計劃審點包括，與二級進度計劃匹配性、計劃內容完整性、設計工期安排合理可行性、邏輯關系準確性、設計接口清晰、設計交付文件明確等內容。
4 進度偏差控制及預警
進度偏差控制及預警是進度管理的重點，進度各級管理方均需制定進度偏差控制及預警措施。設計承包方負責責任范圍內設計三級進度計劃的跟蹤、偏差分析與反饋，每月提交的進展報告中至少包括進度偏差分析、延后原因分析、影響分析、擬采取的糾偏措施等內容。
核電業主設計管理部門根據承包方月度進展報告、施工圖提交情況對設計三級進度計劃重要節點進行定期梳理分析，與設計承包方溝通落實進度糾偏措施，協調上游接口需求，當設計進度可能偏離設計三級進度計劃時要按照設計三級進度計劃偏差控制及預警措施發出預警單，預警責任單位/部門及相關領導。
5 計劃實施及其調整或升版
工程各方要維護進度計劃的權威性，合理配置資源，嚴格按照進度計劃開展各項設計工作。為確保設計進度的有效實施，核電業主及相關各方應按照設計三級進度計劃及時完成設計輸入資料的提交。為保證工程重要里程碑節點的實現，尤其在資源（如設計、供貨）供應不配套，或涉及多部門工作、接口復雜的情況下，對工程重要項目需編制專項進度計劃。
設計進度偏離計劃或可能偏離計劃且采取措施尚不能消除偏離時，由設計變更引起設計進度調整時，工程設計方應向核電業主提出計劃調整建議，經業主認可后方可對設計進度進行適當調整。一般，在不影響其上游計劃的情況下可對設計三級及以下進度計劃進行調整更新，若影響到其上游計劃時，必須先修改其上游計劃。
設計三級進度計劃經批準后不應頻繁升版，當有重大偏離需要升版計劃時，經核電業主同意后，按照與設計三級進度計劃同樣的流程開展升版計劃的編校審批。
2進度管理
工程項目都有具體的工期，在保證安全和質量的前提下，按期完工就顯得尤為重要。進度管理方面實行計劃管理與實際相結合，采用逐級控制的的方式。里程碑計劃由建設單位控制、一級進度計劃由業主項目部控制、二級進度計劃由監理項目部控制、三級進度計劃由施工項目部控制。在天氣原因的影響下，滯后的工期施工方應采取相應的措施進行補救，比如增加施工隊、增加施工器具等，確保按時完工。如遇自然災害、非施工方責任（如甲供材料斷貨、設計變更遲遲不出等）導致的工期滯后，施工方應提出申請調整三級進度計劃，提供相應資料報業主方審批，審批后可對三級進度計劃進行相應調整，隨即對各級進度計劃進行調整。
3設備材料管理
俗話說“巧婦難為無米之炊”，由此可見設備材料的重要性。電力工程中，材料共分為三類，分別是甲供設備材料、乙供設備材料和零星采購設備材料。甲供設備材料是由業主方提供的施工設備材料，是業主方根據設計單位提供的設備材料清單，通過公開招標確定供貨商的設備材料，電力工程建設中絕大多數設備材料都屬于甲供設備材料。確定材料后，業主方要根據進度計劃編制相應的設備材料到貨計劃表，以確定材料的供給不會影響工程的進度。設備材料到合同約定交貨地點后，須由施工方、監理方和供貨方在現場進行貨物開箱驗收，驗收合格的，由監理方和施工方簽開箱驗收單并接收貨物，驗收不合格的，通知業主方聯系供貨廠家對貨物進行更換等相關處理。在設備安裝調試階段，供貨商必須派遣相關技術人員進行現場指導并在安裝完成后對運行人員進行培訓。由于甲供貨物原因導致進度滯后的，工期順延。乙供設備材料是指有施工單位提供的施工設備材料，乙供材料范圍在施工合同中已明確，由施工方負責采購并安裝。由于乙供材料供貨原因導致工期滯后的，工期不順延。零星采購設備材料是指在設計過程中由于各種原因導致個別小件設備材料遺漏或者因為設計變更的原因導致部分甲供設備材料數量不夠，可通過零星采購的方式補充。零星采購計劃由業主方提交局招標管理委員會采用詢價或者單一來源采購的方式，招標管委會審批通過即可采購。
4資金管理
在工程建設中，建設資金是否跟得上很大程度上決定著工程的質量和進度。施工資金撥付由預付款、進度款、質保金組成。在工程開工前，施工單位需先向業主方提交一筆安全保證金，金額為施工合同金額的5%，用于對乙方發生安全事故的處罰。工程開工時，先由業主方向施工方提供合同金額10%的預付款，做為工程的啟動資金，然后每個月按照工程實際進度，向業主方申請進度款，進度款需監理和業主兩方核實審批后方可撥付，預付款在進度款到合同金額的50%時開始分次扣除，扣完為止。工程投運后，留合同金額的5%做為質量保證金，在工程缺陷責任期滿后一月內，施工方才可以申請。除了工程款外，施工中還涉及到拆遷補償費、設計變更增、減的費用，工程管理費等多項費用，所以在資金的使用上要嚴格把關，是工程的總投資控制在批復概算的范圍內。
1 概述
核電工程建設周期長，設備種類繁多，制造要求高難度大，設備采購進度對工程整體進度起著決定性作用。根據國內已建成或正在建設中的核電項目經驗，存在著由于設備采購問題導致整個工程嚴重拖期的現象，因此做好設備采購進度的管控工作顯得尤為重要。
設備采購三級進度計劃是核電工程采購工作的執行計劃，可細分為三個分領域和分階段的計劃：采購合同計劃、設備制造計劃和設備供貨計劃，使計劃體系貫穿了從采購設計文件的提出、招投標、合同簽訂、合同執行（設備制造、調試和試驗）、設備交貨驗收等整個設備采購流程的各環節。
2 采購合同計劃控制管理
在采購三級進度計劃編制和過程中，采購方應向設計方提出采購設計文件的需求計劃，以落實采購計劃實施的主要外部條件。原則要求收到上游設計文件至簽訂合同的時間不超過120天。采購合同計劃以收到上游設計文件為起點，包括編制請購單、編制招標文件、發標、評標、合同談判、合同簽訂和接口資料提交。
為了解決設計方和供應商之間設備接口資料互提之間存在的矛盾，應建立由設計方、采購方和供應商三方共同參加的接口資料互動跟蹤管理機制，定期召開協調會解決問題。采購合同的及時簽訂和設備接口資料需求計劃的按期完成，將會較好地保障設計、采購和制造工作的有序開展。
3 設備制造計劃控制管理
3.1 設備制造計劃的編制和實施
設備制造計劃是采購進度計劃體系必須的組成部分。設備供應商應在合同生效后，根據合同規定的進度要求，在采購三級進度計劃的基礎上，針對各臺設備分別編制更為詳細的設備制造進度計劃（四級進度計劃），用以協調接口，跟蹤和檢查設備制造進展。在合同生效的一個月內（或設備制造開始前），供應商應將設備制造進度計劃提交給采購方完成審批。經采購方批準的設備制造計劃是供需雙方進度控制的依據，供應商應嚴格執行計劃，保證項目有序推進。
針對工程關鍵路徑上的重要設備，如：蒸汽發生器、壓力容器、堆內構件、控制棒驅動機構、主泵、穩壓器等，制造進度計劃還應包括設備制造的關鍵路徑作業條目，還應設置大鍛件等長周期材料采購以及設備制造開工前的質保文件、制造工藝文件以及制造圖紙提交審查、批準的控制點。
在確保質量的前提下，供應商必須盡最大努力完成各項里程碑和進度活動，并切實加強與采購方的協調、溝通與合作，以保證合同進度要求。供應商應提供其建議的進度控制方法和措施、組織機構、管理程序、機械設備和人力動員計劃給采購方評審，并認真執行。供應商應事先認真分析進度執行、人力動員和資源供應等方面的風險，一旦出現進度延誤，及時與采購方溝通協商，采取有效措施保證實現進度計劃中的每一個關鍵里程碑。
3.2 設備制造進度協調
（1）采購工程師需要認真審查供應商的制造進度，確保供應商執行的是一個符合制造邏輯并包含一定余量的進度計劃。全面了解整個制造階段的主要工序劃分、各工序間的邏輯關系、資源需求及時間分配，掌握每個環節控制的關鍵點。
（2）對于不熟悉核電項目管理要求的供應商，采購方應在項目開工會上，需要對文件提交計劃及編制要求和內容進行詳細講解，以達到督促供應商按期提交文件的目的。
（3）采購工程師應敦促制造方和設計方按照進度計劃完成設備資料接換和審查，使設計院能按計劃出版施工方需要的設計文件和圖紙，同時滿足設計、制造和施工三方需求。
（4）采購工程師必須嚴密跟蹤制造狀態，定期核查實際進展與進度計劃的符合程度。一旦出現進度滯后，要了解滯后的原因和可能產生的后果，實時分析和評估存在的風險。如果進度延誤可能導致無法按期交貨，則協調供應商制定趕工計劃，調配一切可用的資源來挽回損失。如確實無法保證按期交貨時，需要及時與安裝方、計劃管理部門等溝通協調，盡可能減少設備到貨延期對工程整體進度的影響。
（5）加大監造和質量控制力度，努力避免或減少設備制造質量事件，及時協調處理制造過程中出現的不符合項、技術澄清和技術變更等，降低由此引起的延誤風險。對于技術要求高、工期緊張的重要設備，直接派技術骨干或專家駐廠監督和協助，實時解決制造過程中出現的各種技術難題，確保設備制造質量處在可控的范圍內。
（6）通過定期召開協調會，供求雙方檢查設備制造的進展情況，討論重要的技術和商務問題。對于通過信函和協調會不能解決的問題，應組織召開專題會議，形成會議紀要，記錄雙方同意采取的行動。
4 設備供貨計劃控制管理
按質按期完成設備供貨計劃是設備采購管理的核心任務之一。核電工程現場施工復雜，對設備需求情況多變，為滿足現場施工需求，必須制定合理可行的設備供貨計劃并進行動態管理。
總承包單位組織各施工單位編制和施工四級計劃，并以四級計劃為母本編制“施工六個月滾動計劃”，每月滾動更新和執行。各施工單位根據施工六個月滾動計劃梳理現場全部施工作業，提出物項需求計劃；總承包單位施工管理部門、物資管理部門和計劃管理部門對各施工單位提出的物項需求計劃進行會審，協調采購部門對物項需求計劃與采購進展進行匹配，由采購部門制定和執行設備供貨計劃。對采購進展不滿足現場物項需求的作業，可先組織討論施工邏輯是否可調整，分析是否有浮時，如有浮時，則可對施工計劃（施工邏輯）進行相應調整；如沒有浮時，則按照施工計劃安排現場施工，并制定應對措施，如設備制造趕工，催促設備按現場需求到貨。若到貨偏差太大無法消除，則應分析是否對關鍵路徑產生影響，必要時申請進度變更。
5 采購計劃執行跟蹤和分析
采購進度計劃一旦就應嚴格執行。采購計劃的跟蹤、閉環式信息反饋是保證計劃的可實施性和動態管理的必需。對計劃編制不合理之處和實施過程中存在的問題，通過定期統計，發現實際進度與計劃的偏差，及時采取糾正措施，必要時調整和滾動更新計劃，力求計劃的高執行率。
采購進度的跟蹤管理，在招評標階段，根據計劃時間開展工作，對任何環節出現的偏差，及時與相關方協調解決。在合同簽訂階段，必須在條款中明確里程碑目標、工作接口、進度計劃管理文件、雙方的權利和義務、必要的獎懲條件。在合同執行階段，通過監造人員的協助，對供應商各階段工作進展密切跟蹤，發現問題盡快反饋，及時協調處理制造過程中出現的技術變更和不符合項，保證不影響整體目標的順利實現。
建立和借助反應迅速、準確跟蹤采購進度的管理機構和信息反饋系統，在采購計劃執行過程中對執行情況進行分析，主要的分析包括關鍵路徑分析和偏差分析。通過分析及時發現問題，確定關鍵路徑，采取有效措施，必要時調整計劃，保證總進度和關鍵里程碑按期實現，做到既維護工程進度計劃的嚴肅性，又避免與現實的脫節，更好地為工程服務。
6 結束語
為確保設備采購進度不對核電工程總體進度產生影響，必須編制和嚴格執行合理可行的采購進度計劃，加強對進度計劃實施過程的控制。對采購進度計劃進行跟蹤、分析、動態管理和必要的調整，將有效提高計劃的執行率。
核電站用隔膜閥的閥門結構相對簡單，由于其良好的密封性能，在核電站中的使用量較大。在M310機組中，核島內隔膜閥共計3000余臺，驅動方式分為氣動和手動兩種，閥門數量占整個核島閥門的20%左右。在核電站用隔膜閥采購合同管理過程中，項目負責人應從閥門的特點入手，分析合同執行的重點和難點，在加強計劃管理的基礎上，嚴格控制合同執行過程，注意收集合同執行信息，重視經驗反饋，才能提高隔膜閥采購合同的管理效率。
1 核電站用隔膜閥的特點
隔膜閥是利用柔軟的橡膠膜或塑料膜的上下移動來控制介質流動。目前，核電站用隔膜閥均采用英國Saunders隔膜閥技術，該結構已在國內諸多核電站取得使用業績。
核電站用隔膜閥，其閥門主體采用了直通式結構，閥體內腔流道近似于管狀，閥體密封面采用球面密封，具有良好的密封性能和較小的操作力。其隔膜是由金屬閥瓣與高性能特種橡膠――三元乙丙橡膠（EPDM）按特殊的工藝配置模壓而成的；閥蓋與閥桿用“O”形圈備用密封，以確保隔膜損壞時壓力邊界的完整性，閥蓋大平面上設計有內臺階，使閥蓋、閥體連接時能完全包容隔膜，以減少橡膠隔膜的蠕變效應。由于介質不進入閥蓋內腔，因此無需填料函，閥桿也不受介質的腐蝕。但由于受到隔膜強度和耐溫能力的限制，所以只能使用在低壓低溫（PN小于0.6Mpa，溫度低于180℃）的管路上。
從閥門結構上來看，其結構簡單，技術方案成熟。包括閥體、閥蓋、隔膜在內的大部分零部件均為外購件，因此閥門在工廠的制造加工周期較短。從采購合同上來看，閥門數量較多，閥門備件量也較大，涉及到的系統眾多，因此，合同執行過程中的設計修改也比較多。在合同管理過程中，項目負責人應該從這些特點入手，有針對性地加強管理。
2 有的放矢，加強計劃管理
合理的項目計劃是項目實施的基礎，在合理計劃的基礎上，通過對計劃的跟蹤和控制，使計劃落到實處，這會對合同順利執行，設備高質量按時交貨起到積極的推動作用。
在隔膜閥采購合同管理過程中，督促供貨商制定完整、詳細的計劃，定期跟蹤，并得到信息反饋以控制計劃執行是至關重要的。針對之前分析的隔膜閥的主要特點，項目負責人應在以下計劃的審查過程中做到有的放夭。這些計劃包括：三級進度計劃，技術文件準備計劃、原材料采購計劃、人員培訓計劃。
三級進度計劃是合同執行的基礎，相關計劃都以整體進度計劃為依據。進度計劃的編制需要由計劃編制人員對隔膜閥的工作進行項目結構分解，如：技術、質保、采購文件的確認，材料采購和設備制造等，然后再對各項工作進行細化，這就需要計劃人員與相關部門進行溝通，落實每一項活動的具體內容。項目負責人在審查進度計劃時應注意以下幾點問題：第一，對隔膜閥來說，目前國內有資質的供貨商較少，技術方案比較成熟，且結構簡單，其技術文件提交較易完成，在審查進度計劃時，要對相關技術文件準備計劃時間應嚴格控制，盡快關閉設計接口，以提高合同執行效率。第二，隔膜閥閥體、閥蓋均為精鑄件，由于其數量大，口徑小，而目前國內核級閥門鑄件供貨商產能有限，因此導致閥門主要原材料的采購周期較長，可能存在較大的拖期風險，因此，項目負責人在審查供貨商的項目進度計劃時，應重點關注與之相關的外購外協件進度計劃，關注外購外協件進度計劃是否具有可操作性，并重點跟蹤計劃執行情況，及時修正并采取措施，避免由于主材進度問題影響整體項目進度拖期。第三，在核電項目中，人員培訓和資格考試進度是非常重要的工作，特別是一線的無損檢測人員必須取得相應的證書。隔膜閥主要零部件無損檢測方式主要是液體滲透檢測，項目負責人在審查人員培訓計劃時，要注意工廠是否安排相關人員參與培訓和續證。
3 收集信息，控制進度質量
有了周密可行的計劃后，要使計劃落到實處，就必須及時了解并收集合同執行相關信息，作為檢驗計劃執行和過程控制的素材。
在合同執行過程中，控制的主要目的是質量和進度，那么收集的信息也應主要與這兩方面相關。項目負責人在隔膜閥合同執行管理過程中應重點關注的信息主要包括：設計單位反饋設計文件是否關閉，質保部門反饋質保大綱是否批準，駐廠監造人員反饋工廠加工進度是否正常，質量計劃的執行是否順利，工廠核電辦反饋項目管理情況以及出現的問題。
信息收集之后，需要對可能導致質量缺陷或進度拖期的原因進行分析。而隔膜閥制造進度中主要有以下幾個方面的原因可能產生質量問題或導致設備交貨拖期：（1）技術準備不夠充分，制造方案及工藝流程考慮不夠詳細，工裝準備滯后。由于對工藝流程分析、準備的不夠充分就可能造成設備裝配后出現閥桿咬死等問題。（2）對于產品的認識不深，對各個工序真正所需的時間估計不準，使得總體計劃與實際進度有一定差距。（3）人員配備不足，如生產管理人員兼職，工裝設計人員，工程技術人員缺乏，人員工作經驗不足。尤其是一線的無損檢測人員配備不足，很可能會影響到設備按期交貨和設備質量。（4）制造質量方面，機加工質量控制尚不穩定，時有不符合項發生，而且其處置、關閉時間較長，從而影響設備的制造周期。目前，國內制造廠的技術力量還不夠強大，出現問題后，解決問題的能力還有待提高，解決問題耗費時間過長。
通過匯總各種信息渠道的信息并分析原因后，對于項目執行中出現的問題，就可以通過不同層次的項目協調會進行協調和解決，項目負責人通過組織召開設計協調會、項目協調會，可以聯合設計院、制造商的力量共同面對問題，分析問題，解決問題，及時采取糾正措施，提高解決問題的效率，并最終保證合同順利執行。
4 經驗反饋，關注常見問題
4.1 閥體、閥蓋鑄件進度問題
隔膜閥的重量較輕，體積較小，材料的品種、規格及標準也非常復雜。在國內核級鑄件生產制造能力有限的大背景下，原材料的采購就會有很大的困難。在簽訂外協分包合同時，就必須使他們認識到核電項目的重要性。
4.2 隔膜質量問題
橡膠隔膜質保期較短，極易出現老化現象。目前大量隔膜閥運至現場后未能及時安裝，在安裝前檢查時發現，隔膜存在老化、開裂等問題。這就提醒項目負責人要根據工程進度控制交貨期，同時，提醒制造廠對隔膜進行真空包裝，并對其貯存、包裝過程進行嚴格檢查，避免大批量的隔膜老化影響閥門使用性能。
4.3 包裝形式
【Abstract】Taking North Water Transfer Project Xinxiang Huixian construction segment， for example， summed up the progress of the main reasons behind for future similar projects to better control the construction progress of replication plays a role.
【Key words】Behind schedule；Schedule variance；The actual duration；Planned duration
1. 工程概況
輝縣段是南水北調中線一期工程總干渠Ⅳ渠段（黃河北～h河北）的組成部分，位于Ⅳ渠段的中部，地域上屬于河南省輝縣市。其中渠道長度43.6316Km，建筑物長度3.99Km。本渠段共有各類建筑物77座，其中：河渠交叉7座，渠渠交叉2座，左岸排水倒虹吸18座，分水閘2座，交通橋30座，節制閘3座，退水閘3座，生產橋12座。 輝縣段渠道以全挖方斷面為主，約占總長度63%，其中挖深超過15m的深挖方段約長1.5Km，最大挖深約32m，半挖半填段約占該段渠道總長的37%。本段設計流量為260m3/s，加大流量為310m3/s。設計水位為102.961m～98.939m。渠道過水斷面呈梯形，設計底寬為5m，堤頂寬14.5m～25.0m。渠道邊坡系數為2.25～0.4，設計縱坡為1/20000～1/28000。
2. 進度滯后的主要影響因素
2.1洪災影響輝縣段渠道及倒虹吸施工進度。2010年8月18日，海河流域普降暴雨，超標洪水致使渠道及倒虹吸基坑全部被淹照成於堵，2010年12月2日積水及淤泥才清理完成并恢復施工，致使整個渠段施工未按計劃完成。
2.2征遷滯后影響。南水北調工程為線性工程，沿線征遷任務重，不可預見因素多，難度大，在施工過程中，遇到問題需反復多次協商才能解決。如輝縣金河小屯北公路橋發生設計變更，道路變寬，征地增加，直至2011年6月21號征地正式移交，2011年7月13日實際使用。
2.3地方群眾阻工嚴重。南水北調工程線路長，涉及沿線群眾利益諸多，施工活動常常受到干擾。如輝縣總干渠蘇門山段和東河暗渠上游漿砌石擋墻段均為石質邊坡，渠道爆破開挖過程中，沿線村鎮以擾民和破壞民房為由，多次阻擾施工。
2.4取土場征地困難。渠道開挖后，可利用土減少，加之增加膨脹土換填項目，導致渠道填筑土料不足。新增郝莊取土場征地滯后，加之地方群眾阻工，導致輝縣五標、六標關鍵工期延長。如輝縣五標后郭雷取土場104畝于2010年11月15日交付使用，郝莊東取土場403.8畝雖于2012年6月14日簽交，但直至2012年12月才開始清表，從簽交到填筑土期間時常有阻工情況發生，致使填筑進展緩慢，嚴重影響本工程施工進度。
2.5設計變更的影響。設計變更方案批復程序多，時間長，設計變更增加的工程量較大，直接影響施工的計劃工期。輝縣段部分渠道為膨脹土換填段，中間發生多次設計變更。渠道于2010年2月份開挖成型，直至2012年4月份渠道膨脹土換填圖紙才正式下發，且膨脹土換填工程量增加。輝縣六標IV105+606～IV106+192.5段開挖完成后灰質巖風化嚴重，重新進行地質勘測后下發設計變更通知。渠道于2011年6月開挖完成，渠道變更建議書2012年7月完成，實際施工時間為2012年11月。輝縣六標蘇門山下游渠段于2010年3月出現部分滑塌，2012年4月滑塌體施工圖紙正式下發。輝縣七標渠道增加換填土施工項目，2011年3月10日渠道換填項目暫停施工，2012年4月正式接到膨脹土換填設計變更，2012年5月19日，設計單位進行了設計變更技術交底。由于設計變更造成的停工直接影響輝縣七標工期約400天，增加土方開挖量55萬m3，增加土方換填61萬m3。
2.6金屬結構及機電設備供貨時間滯后。施工過程中，金屬結構及機電設備供貨不及時，不能滿足安裝進度需求，雖然施工單位多次催要供貨，直到2013年11月底設備才基本到位。
2.7砂石料、水泥集中供應量不足。由于南水北調新鄉段渠道線路較長，渠道倒虹吸及暗渠等大型水工構筑物眾多，基本上安排在非汛期施工，混凝土澆筑強度較大，砂石料、水泥等原材料供應緊張，加之地方政府對資源類開采的限制，造成階段性供貨緊張、價格上漲。
3. 鑒于以上施工進度緩慢的因素，采取以下應對措施
3.1認真做好項目計劃。根據施工合同總工期的要求和合同工程量，認真編寫工程項目的控制性進度計劃，報請建管處審批，作為安排投資、物資、設備供應、以及工程承包人安排人力投入計劃的依據。
3.2建立高效的施工組織，形成自上而下的施工組織系統，按照項目計劃的要求，沿進度計劃的關鍵路線，適時組織施工期，通過分階段的施工，確保關鍵工作如期完成，進而實現項目計劃。
3.3督促承包人做好施工措施計劃，實現生產力要素的優化配置，根據控制性進度計劃和工程的規模、質量標準，各部位工藝的復雜程度和施工難度，施工現場條件等具體情況，認真審核施工單位上報的年、季、月計劃及專項進度報告，全面分析承包人編制的施工進度計劃的合理性、可行性，從中發現可能影響施工進度的因素，并采取預控措施，降低或消除控制進度計劃的風險程度。
3.4在施工過程中隨時注意工程進度，檢查施工計劃執行情況，通過進度專題會議等形式，檢查分析進度偏差的程度和原因，分析預測進度偏差對后續施工工序和項目的影響程度，提出指導性解決措施，同時，及時發出調整進度措施的指令，督促施工單位落實趕工措施。根據工程實際進度與相應進度計劃進行對比，指出施工單位施工過程中影響進度的具體問題，及時要求施工單位增加施工設備、機械、人員投入。
3.5保證工程施工有一個穩定的外部環境。安排專人與當地政府進行溝通協調，加強宣傳南水北調國家工程的意義，組織村民學習南水北調征地賠償政策，協同當地政府召開現場會議等形式與村民面對面進行交流協商，解決村民在征地賠償及生活中的具體問題并通過法律等手段解決爭議糾紛。
3.6敦促設計單位加快設計變更方案。按照施工合同要求，限時保質節省工程費用的原則優化設計變更方案，及時上報，減少設計審批時間，及時組織地質、設計部門對變更內容進行實地勘測，增加設計人員的投入，加班加點進行工作，更好地服務于施工，為工程施工贏得時間。
3.7對本工程所使用的原材料、金屬結構機電安裝等供應廠家進行考察時，要貨比三家對質量、交付時間、價格進行嚴格規定，簽訂供貨合同，用法律手段進行制約。
4. 工程進度控制效果
Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中圖分類號： TM623 文獻標識碼：A 文章編號：
一、 核電工程項目設計管理體系
現代核電建設項目,涉及工程設計、采購、施工、調試全過程的管理,可變因素多,風險大,因此項目的進度管理必然意味著管理范圍最大、流程最長、系統交叉關系最多最復雜的工程項目管理,制定各級進度計劃對保證工程進度至關要。
核電工程進度管理體系通常分為五級或六級，每級再進行細分，其中設計、施工、安裝、采購、調試等各環節都納入管理體系的管理和編排。業主的控制范圍是一、二級進度計劃的控制管理， 并根據工程進展適時對關鍵路徑上的專項計劃進行控制。 三、四、五級計劃則由分承包商負責編制，由監理和承包商控制，四、五級進度計劃不在業主的控制范圍之中。設計進度管理體系在此大框架內又分為設計二級進度、設計三級進度、文件出版清單計劃，而核電工程整個的進度管理體系中，一級里程碑進度、二級采購制度、二級建造制度又分別影響著設計進度。
1、一級進度計劃
一級進度計劃也稱為總進度，包含主進度和里程碑進度。其中主進度包含大約260個活動，包括工程的主要建造及調試活動；里程碑進度包含76個節點。
2、二級進度計劃
也稱為控制與協調進度，是整個項目進行進度控制的一條主線。它是設計、采購、土建、安裝、調試和各承包商接口的重要文件。在時間安排上必須滿足主進度的要求，與主進度不同的是，在二級進度計劃中明確指出工程項目建設施工中的關鍵路徑、各個專業之間的邏輯關系以及各個建造活動的責任單位，可操作性更強。
二級進度計劃由總承包商最初在工程正式開工之前制定并經業主審查批準，是簽訂各分包合同的主要進度依據。
二級進度計劃根據現場實際的進展進行升版，升版主要是調整各個階段活動之間浮動時間以及調整部分不合理的邏輯關系。
3、三級進度計劃
三級進度計劃是各合同分承包商按其承包范圍編制的總進度計劃以及專項進度計劃，由總承包商審查、批準，三 級進度計劃必須滿足二級進度計劃的要求。
4、四級進度計劃
四級進度計劃是月度施工作業進度計劃，各分包商在三級進度計劃中提取當月的工作項目和工作內容，并結合施工現場的客觀實際條件，將本月應完成的工作內容更進一步細化編制和發放，采用“一上二下”的形式。月度施工作業進度計劃分解到每一張施工圖紙(設備號、管道、電纜等)并落實到相關的施工隊。
5、五級進度計劃
五級進度計劃是周施工作業進度計劃，是保證月施工作業進度計劃得以實現的班組施工作業計劃，由施工隊編排，進度計劃部匯總調整并下達，直接指導施工現場的建造活動，避免盲目施工。
二、核電工程項目設計進度控制要點
1.里程碑進度
里程碑是工程進行中的標志性活動。工程里程碑能否按期實現是業主和承包商在工程進度管理中的中心話題,對里程碑的有效控制既是進度管理的目標也是進度管理的手段。里程碑有大有小,在進度管理的不同計劃層次都應有相應層次的里程碑。在進行合同談判時，里程碑進度通常由業主與設計方根據工程的主要控制點和參考工程，選取代表性設計文件的交付日期來確定的。合同簽訂時里程碑進度也隨即生效，一般分為支付點和罰款點兩種。若業主方因故造成設計進度滯后，設計單位可提出變更支付點申請。
2.設計和采購進度的協同管理
設計與采購進度及質量的協同管理對目前的核電工程非常重要，是事關項目成敗與否的關鍵。在過去的管理模式中，通過制定前期、設計、采購、施工、調試等各板塊關鍵控制點協同各板塊進度，而設計、采購二者是互相制約，采購提資作為設計輸入條件，輸入提供的時間和質量對設計成果輸出的進度和質量影響重大。設計與采購如何協同、合同主體不統一、過程環節繁瑣、人力投入和花費巨大……需要解決問題非常多。結合多年實踐經驗，應由設計來協調采購提資。在實際協調中因設計對采購供貨商無合同約束，協調力度和計劃性均不強，因此在后續采購合同中，需將采購提資計劃、質量和供貨計劃、質量作為同等重要的關鍵合同條款納入正式合同中。采購提資的管理責任主體為設計（分包院），增強分包院主動性，避免推諉廠家提資影響出圖進度，從管理源頭理順責任，設計、采購無縫對接，最大限度足施工進度和質量，同時減少設計變更和增加投資，對設計、采購、施工、調試四大板塊都有利，最大合力推動項目。現有設計、采購接換平臺已有采購提資進度和深度需求，只需在現有接口控制平臺中細分各采購供應商和廠房，以便動態統計采購供應商的提資及時率和質量考核供應商，各供應商提資協同在同廠房中，共同從提資輸入上確保設計進度和質量。不同廠房采取不同接口管理深度和人力投入，從源頭確保關鍵路徑按期實現，同時確保核安全，節約接口管理人力投入。
1.化工廠項目進度管理的內涵
①進度管理的動態性：進度管理作為一種管理過程，通過制定進度目標，定期跟蹤項目的進度執行情況，與初期目標進行對比，分析工期滯后的原因，并進行相應的調整，包括資源優化和工期優化，從而減少項目的進度偏差；
②工業項目的跨學科性：化工廠項目作為工業項目，具備自身的特點。除了涉及傳統的機電安裝外，有時會引進先進的工業生產技術和設備。既包括常規的鍋爐等設備產品，用到相應的電子控制設備，也需配備相應的國內外專業技術人員，進行現場的調試；
③進度計劃的復雜性：化工廠項目建設的參與方眾多，包含業主、設備供應商、設計施工單位。施工單位在建設工程中，需要權衡各方的利益要求，選擇重要目標進行項目的進度優化，確保項目按時完成。從項目招標采購到竣工驗收，每個階段需要嚴密的進度計劃，通過分各項計劃形成總進度計劃，進行協調統一安排，并嚴格執行，確保符合各參與方的進度目標要求。
2.進度管理的影響因素
2.1 各參與方協調不均衡
在項目進行過程中，受到多參與方的影響。從外部來看，工業廠房的選址、水電供應等都需要與政府有關部門進行協調溝通，任何方面的限制都會給化工廠項目建設帶來困擾。從內部來看，業主方頻繁的設計變更是最大的影響因素，設備供應商的供貨時間延后、業主方與施工方的管理分歧，都會造成整個工期的滯后。
2.2 現場管理混亂無序
項目現場管理是進度管理的基礎。施工組織的不合理、機械設備供應不及時、工作臺面沒有考慮最大承載工作量、施工技術運用失誤等現場原因，都造成相應的質量安全問題，需要花費時間去彌補，對于化工項目來說，會造成大量的工期延誤和費用補償。
2.3 進度計劃執行不力
進度計劃是進度管理的關鍵。任何進度計劃的設定，都需要與項目實際情況相適應。在發生工期改變的事宜時，沒有與各參與方協調，形成反饋機制，就會使得項目的進度推進與實際情況形成偏差，造成進度計劃的滯后，影響后續進度計劃的執行。
2.4 前期工作不足
相應的準備措施是進度控制的先決條件。工業項目在建設伊始，就要確保相應的資金落實，確定供貨方和施工方，確保現場具備施工條件，避免后續過程中任何一方面成為影響項目進度的問題。
3.進度管理的優化對策
3.1 充分的準備工作
首先，明確化工廠項目所在區域的政策環境，熟悉化工廠項目建設的法律要求。充分依靠當地政府，解決項目前期開展的相關問題，包括土地規劃的確定、土地施工條件的調查等。其次，確定合適的承發包模式。承發包模式的確定需要依據化工廠項目的建設特點，進一步完善相應的合同結構，這是進行進度控制的前提。最后，組建可靠的項目管理團隊。按照工業項目的要求，選擇具備工程建設經驗豐富、作風優良的工作人員，形成懂專業知識也懂法律知識的團隊。
3.2 嚴格的進度計劃管理
3.2.1 進度計劃的編制
進度計劃的編制按照 WBS( 工作分解結構 ) 方法，將項目劃分為易檢查控制的部分，從而更好地定義項目內容。化工廠建設項目的總進度計劃由不同深度和層次的子進度計劃構成，又包含年度、月度、周度進度計劃，確保總進度計劃包含各自進度計劃，各子進度計劃符合總進度計劃。進度計劃的編制必須全面，覆蓋到業主、施工單位等各方的進度計劃，避免重大缺失或遺漏。在進度計劃推進的過程中，要落實各個進度計劃的負責人，進行進度的管理。
3.2.2 進度計劃的控制
進度計劃的控制，要充分考慮進度計劃的適應性和可操作性。任何的進度計劃活動安排，都需要對現場環境進行調查，形成反饋對比，從而進行優化分析。對于偏離項目進度計劃的活動，相應的負責人按照現場條件進行靈活調整，最小化地降低進度偏差的影響。
3.3 做好施工現場的管控工作
施工現場管理是最根本的進度管理工作。及時做好施工圖紙會審、設計交底等工作，明確施工規范要求，根據施工組織設計，做好各階段的施工要求，組織現場的施工機械進場順序、勞動力安排計劃，保證施工質量要求，避免返工返修。在施工過程中，按照進度計劃嚴格督促各方執行，做好檢查和記錄工作，確保項目按質按時交工，是控制施工進度的重要保證。
3.4 把握進度控制的關鍵點
石油化工是當前我國經濟發展的重要支撐，并且逐漸凸顯出了其占據的核心價值。通常來講，石油化工整個工程會對安裝施工進度提出較高的要求，而且越是重點的工程項目，其施工進度面臨的壓力也就越大，甚至會通過倒班的形式維持不間斷的施工。面對這樣的狀態，往往會導致出現不同程度的問題，導致工程成本隨之增加。
1 構建施工進度計劃系統
針對項目作出總進度規劃以及各子項目的規劃，通過這些不同深度的計劃共同構成一個完整的進度計劃系統。在對部分工程進度計劃等一些實施性質的進度計劃進行編制之前，需要工程技術管理人員對施工圖紙進行仔細地研究，尤其針對那些采用了新設備、技術、材料以及工藝的分項工程，技術管理人員更加應當深刻地了解設計的具體意圖，以此為基礎對施工的順序進行科學合理的制定，使編制出的施工方案能夠具備可行性；如果有必要的情況下，也可以對施工方案的編制采取競爭的方式，通過各個方案之間的對比與篩選，將最佳的施工方案選擇出來，以此為有效施工進度計劃的構建埋下堅實的基礎。針對工作中含有依然易爆介質或者是工作環境處于高溫高壓條件下設備或者是管線。在編制進度計劃之前還要對施工質量提供充足的保障，在進度計劃中預留出合理的時間，將這部分時間提供給施工人員的技術培訓考核以及具體施工工藝的合理確定，此外，還需要為施工過程的檢測預留出合理的時間。
石油化工工程中往往涉及到很多的專業，并且規模也較大，參與施工的單位數量也較多，所以在對施工進度計劃進行編制的過程中，需要秉承系統的進度計劃觀念，加強各個單位之間的溝通與合作，從而避免各個單位制定出的進度計劃僅僅施工自己單位而對其他單位造成困擾，從而導致后續的實際施工不能對空間實現充分的利用以及資源配置出現不平衡的問題。
2 合理配置各種資源
人力資源與物資資源均屬于工程建設施工中的資源，但是合理配置資源并非就是單純的指對人力資源、物資資源進行數量比例上的均衡配置以及對人力資源技術水平的均衡搭配，而是還需要涵蓋對各種資源在何時進場進行合理的安排。其原因在于石油化工工程不僅有著很多的系統，還有著較強的專業性，每個系統之間存在很多的交叉施工配合，只有使各個施工專業班組在適當的時間進場操作，才能使各個專業之間的施工實現有機的銜接。對此，施工承包單位應當按照施工總進度計劃組織各個專業班組有次序的進場，從而各個工序之間的有序開展提供確切的保障，進而科學的對施工現場實施管理，保證施工進度計劃能夠順利的實現。
除了人員的合理進場之外，各種設備以及資料的適時進場也是施工進度計劃得到有序開展的重要內容之一。針對石油化工工程而言，通常需要將地下工程方面的施工安排在第一階段，這些工程中涵蓋了大型設備基礎以及地下管網等，隨后大型設備可以被安排進場實施吊裝，其次就是安排其它設備進場安裝，以及各種管線的進場預制加工安裝以及電氣儀表進場穿插施工。
3 對進度計劃實施跟蹤檢查與調整
通常來講，石油化工工程都會有著較大的投資規模并且施工的工期都相對較短，不僅需要使用到很多的設備還會存在不同形式的供貨狀態，再加上涉及到諸多專業的施工單位從而造成較多交叉作業的情況，所以對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查有著重要意義。在實際跟蹤檢查的過程中需要尤其注意的就是因為施工設備未按照預期進行供貨而導致的工期變化，此外還需要重視因為各個施工單位不同的作業水平造成的工序銜接不恰當等問題，這些問題均會影響施工進度計劃不能按照原有的計劃開展。所以在對進度計劃開展執行情況的跟蹤時，需要第一時間發現并解決問題，針對小問題不能不管不顧，使之釀成較大的隱患，以此為適時調整進度計劃提供保障。在對進度計劃進行調整時，不僅僅需要包括對起止時間點的調整、工序間銜接關系的調整，還需要對各種資源進行配置方面的調整，通過資源調整使施工隊伍能夠得到激勵、使落后的施工隊伍能夠得到鞭策，最終使進度計劃能夠得到順利的開展。
4 結語
綜上所述，伴隨社會經濟的不斷發展，石油化工逐漸體現出了其無可替代的重要作用。但是在這樣的背景下，石油化工安裝往往有著較大規模，并且施工工期也較為緊張，從而導致施工過程中存在或多或少的問題。對此，石油化工安裝需要在施工進度上進行科學的管理，將構建施工進度計劃系統為基礎，對各種資源實施合理的配置，并對進度計劃實施跟蹤檢查與調整，從而使石油化工安裝工程能夠按照合理的順序開展施工，最終為企業謀求切實的經濟效益。
參考文獻：
[1]葉浩. 基于C/S模式的石化工藝管道安裝管理系統研究[D].西安石油大學，2013.
Abstract: in today's energy more and more nervous environment, nuclear power engineering for energy structure adjustment has positive, important role. This paper combines with the author's working practice of nuclear power project design progress management is discussed in this paper.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中圖分類號：[TL48] 文獻標識碼：A文章編號：
核電站建設是一個龐大而復雜的系統工程，而且項目投資大、建設周期長，這兩大要素要求實行嚴格的進度計劃管理與控制。據業內人士測算，若某電三期工程延期一個月，將增加財務費用約200075美元，若延期一年，電站的運營單位將損失5億美元，這僅僅只是經濟效益，作為一個單臺機組年發電量約75億千瓦時的電站，延期發電對于國民經濟造成的影響可以說是難以估計的，所以在建設過程中必須實行嚴格的進度管理與控制，通過制定嚴謹的進度計劃對工程進行進度控制和資源控制，保證項目按期發電。因此，核電工程設計進度控制管理至關重要。
一、關于風險因素的分析
1.工序搭接加大了項目設計的不確定性
正常情況下后工序要在前工序定稿后再進行，但實際中很多時候后工序都在前工序未完成時就已開始，并且前工序進行變更時后工序也要相應地修改。由于設計中專業種類多，設計文件要求非常嚴格，因此,專業工序間的搭接和制約也加大了項目設計進度管理的難度。
2.設計資源的單一性加大了進度管理的風險
在某項工程設計中，人的因素占很大比重，是項目設計階段的最主要資源。核電工程建設的其它階段，資源的形式一般都是多樣的，如果某項資源不夠了，可能用其它資源來進行替代。但是在項目設計階段，即使設計軟件和計算機設備都是最先進的，也只能起到輔助作用，沒有資源可以代替人腦進行設計。目前的核電設計專業人員，往往一個人同時負責幾個核電項目或多個子項的的專業設計工作，設計任務可能會要求是在同一個時間點完成，這會造成很大的進度風險。
3.專業設計資源的缺乏
無論是采購制造還是核電設計，在國內均處在自主化進程中。尤其是核島設計和采購資源非常稀缺，僅有少數幾家具有核一級系統設計資質。國家積極發展核電的剛性資源需求同國內市場設計能力和資源矛盾突出，因此設計進度和質量管理的難度和重要性不言而喻。
4. 設計接口眾多加大進度控制風險
核電廠的設計工作一般會有一個總體設計院，兩到三個分包設計院，還有眾多的負責設備設計與設備供應的供貨商商。設計工作的開展需要各個設計院及供貨商之間進行資料交換，各種資料交換需要嚴格的時間控制以滿足進度要求，任何接口資料交換的延誤都會對進度控制帶來風險。
二、核電工程進度管理
1、科學編制
設計進度計劃在核電工程項目進度計劃體系中從屬于工程二級進度計劃，屬于第三層次，因此又稱為設計三級進度計劃。編制設計三級進度計劃的前提條件和準備工作有：成立進度計劃編制團隊、搭建進度管理平臺、明確設計合同范圍、定義外部接口、研究工程二級進度計劃等。設計進度計劃的編制流程：
1 ）建立工作分解結構創建工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。WBS不僅反映了項目管理人員對項目范圍的準確把握，也反映了項目進度計劃的編制詳細程度和與控制深度。工作包是WBS中的基本工作單元，是每一WBS分支中的最低一層。
為了對設計工作進行綜合性的控制，制定出合理的設計三級進度計劃，必須對核電工程設計合同范圍內的設計任務進行恰當地分解。首先，進度計劃團隊建立匹配設計三級計劃深度的項目層級的WBS，并將各工作包分配到相應的專業；然后，各專業復核WBS中各自相關工作的完整性及層次結構的合理性，提出增加、刪除或修改意見；最后，設計控制經理組織WBS綜合審查，最終確定所有工作包。
2）定義活動活動是項目進度計劃控制和管理的基本單元。定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。
核電工程項目設計活動根據功能可分為三類：設計接口類、設計過程類、設計成果類。這三類活動是設計進度計劃的主體，且基本上每個工作包都包含這三類活動。
設計接口類包括核島設計各專業間的接口、核島與常規島間設計接口、設計與采購的接口等方面。對于核島設計各專業間的接口，同一個接口應包含資料提出和資料接受兩個方面，分別由資料提出專業和資料接受專業負責。對于核島與常規島間設計接口或設計與采購的接口，一個接口應只設置資料提出或資料接受。設計接口類活動的策劃是編制接口控制手冊及開展接口控制工作的依據。由于接動的主要工作在資料提出方而非資料接受方，因此一般將接口資料提出活動設置為任務作業，考慮其工期和工作量，將接口資料接受活動設置為完成里程碑作業，避免重復考慮工期和工作量。一般情況下，設計接口資料接受活動應能清晰地定義每個工作包的設計輸入，是該工作包設計工作的邏輯起點。
設計過程類主要是實施工作包所必須的過程，例如，一個典型的工藝系統設計需要經歷系統參數計算、系統性能計算、確定系統流程圖、系統布置及工況計算等設計過程，并最終形成系統說明書。每個工作包下的設計過程類活動的設置應能體現主要的設計過程。