時間：2022-02-15 17:24:57
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)戰(zhàn)略管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
關鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略
“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展,在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。其本質(zhì)從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論，它是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中必不可少的重要部分，在經(jīng)濟全球化，經(jīng)濟日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的超競爭環(huán)境下，越來越多的企業(yè)逐漸認識到戰(zhàn)略管理的重要性。戰(zhàn)略管理的關鍵詞不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業(yè)全部管理活動的企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
由此，可以將戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。
一、戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實際
企業(yè)規(guī)模擴大并不等于規(guī)模經(jīng)濟,那種認為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)，并在短時期內(nèi)迅速膨脹構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰(zhàn)略管理目標時，能夠從企業(yè)實際出發(fā)，不片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發(fā)揮規(guī)模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉(zhuǎn)移，這個轉(zhuǎn)移要經(jīng)過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創(chuàng)造本土化名牌，通過創(chuàng)造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業(yè)在全球的競爭力和抗風險能力。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略管理；其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理；再其次是克服弱點抓住機會的戰(zhàn)略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。企業(yè)要想發(fā)展就必須有自己的目標和發(fā)展方向，而戰(zhàn)略的選擇和制定對于企業(yè)未來的發(fā)展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰(zhàn)略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰(zhàn)略的實施才有依據(jù)去進展。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的方案
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益為目的。在中國，由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。企業(yè)要發(fā)展就必須要有自己的戰(zhàn)略目標，有了戰(zhàn)略目標關鍵看怎樣去實現(xiàn)，這是重中之重，然而將目標一步一步實現(xiàn)并不是一朝一夕的事，在有了戰(zhàn)略目標之后，制定一套完整的戰(zhàn)略方案來保證戰(zhàn)略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。
企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導致戰(zhàn)略管理實施的過程和結(jié)果偏離原來的目標。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領導的注意，沒有對其做出評價，當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機制。同樣，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準確度。在企業(yè)文化建設方面，實華也許并沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認為，加強企業(yè)文化建設，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應適應并服務于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領導應該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。
隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰(zhàn)略管理也逐步變成企業(yè)中不可缺少的一部分，要用科學發(fā)展觀指導戰(zhàn)略觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標才會實現(xiàn)。
參考文獻：
[1]劉翼生.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].清華大學出版社，2007：17-19
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領導者通過對社會環(huán)境、經(jīng)濟狀況、市場前景、行業(yè)趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業(yè)的發(fā)展方向提出建設性意義的發(fā)展要求，并嚴格按照既定思路完成企業(yè)運營目標，并對執(zhí)行結(jié)果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業(yè)戰(zhàn)略管理活動也必選包含三個部分，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價、戰(zhàn)略的控制及調(diào)整。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次
任何一家企業(yè)的管理都是層次分明的，因此在企業(yè)戰(zhàn)略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業(yè)戰(zhàn)略細致入微的落實到各個運作層面。企業(yè)戰(zhàn)略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通常又被稱為總體戰(zhàn)略，顧名思義就是一個企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是企業(yè)的最終發(fā)展目標，同時也要求企業(yè)為達成此目標必須調(diào)動一切可利用資源，優(yōu)化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經(jīng)營項目相互支持相互協(xié)調(diào)。由此可見，企業(yè)的公司戰(zhàn)略在企業(yè)運營活動中具有最優(yōu)執(zhí)行效應。
（二）競爭戰(zhàn)略所謂的競爭戰(zhàn)略，就是在遵循公司戰(zhàn)略的基本前提下，為了高效的完成公司戰(zhàn)略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰(zhàn)略措施。競爭戰(zhàn)略的主要任務就是，將公司戰(zhàn)略的發(fā)展目標、發(fā)展方向，根據(jù)各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業(yè)活動戰(zhàn)略。如根研發(fā)符合企業(yè)發(fā)展要求的新產(chǎn)品和推出新服務等。
（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略簡而言之就是個部門相互支持的戰(zhàn)略。這個層次的戰(zhàn)略要求各部門必須要調(diào)動員工的自主能動性，積極配合協(xié)助其他部門完成既定的目標。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的特征
企業(yè)戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如：發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此企業(yè)戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即企業(yè)各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過總結(jié)得出企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征如下：
（一）整體性，根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業(yè)的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業(yè)的發(fā)展目標實現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業(yè)人要有鍥而不舍的企業(yè)家精神，也需要企業(yè)員工的共同努力。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略的長期性。
（三）適應性，戰(zhàn)略的適應性也可以稱作為調(diào)整性。企業(yè)在發(fā)展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是企業(yè)內(nèi)部的（如資金問題），也有可能是企業(yè)外部的（如經(jīng)濟危機），總之這系列的事故都會影響企業(yè)的發(fā)展方向。當面對這些事故的時候，企業(yè)管理者會通過對形式的判斷從新制定或調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是企業(yè)戰(zhàn)略所具有的適應性。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟形勢、政府的經(jīng)濟政策等問題，從提出能夠適應社會發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的科學性。2.全程監(jiān)控管理原則對企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)。因為，戰(zhàn)略的制定、管理評估、修正調(diào)整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監(jiān)管。3.全員參與原則對企業(yè)戰(zhàn)略的落實少不了企業(yè)組織的密切配合，需要各個部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調(diào)動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業(yè)全員參與到戰(zhàn)略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調(diào)整原則隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進，可能由于經(jīng)營環(huán)境、社會經(jīng)濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業(yè)既定戰(zhàn)略與實際形勢相悖。如果企業(yè)繼續(xù)按照陳舊的戰(zhàn)略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業(yè)戰(zhàn)略做出適當?shù)恼{(diào)整。5.整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳狀態(tài)是，企業(yè)運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，要將企業(yè)整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業(yè)各部門間要達成良好的默契，彼此相互協(xié)調(diào)合作，形成一種合力從整體上推動企業(yè)發(fā)展。
五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
（一）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標這一步是基于企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經(jīng)濟環(huán)境的分析這里所說的經(jīng)濟環(huán)境就是常說的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部份：整個行業(yè)的經(jīng)濟情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境、世界經(jīng)濟環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業(yè)才可以準確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的具體分析項目：1.對政治環(huán)境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經(jīng)濟具有的特性決定，我國的經(jīng)濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先就應該對我國政治環(huán)境有清晰的認識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。2.對法律環(huán)境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長遠發(fā)展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環(huán)境的深刻認識，才可以避免企業(yè)走上歧途。3.對技術環(huán)境的透析當今社會企業(yè)發(fā)展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業(yè)，就好比沒有發(fā)動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業(yè)競爭的深海之中。因此對社會技術環(huán)境即國家的科技機制、科技政策；以及行業(yè)的技術水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于企業(yè)對行業(yè)核心技術的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權。
（三）對發(fā)展機會和發(fā)展威脅的具體分析在通過對經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通常可以發(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。
（四）對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運營的微觀環(huán)境做出正確的評估之后，即對企業(yè)的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業(yè)是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點分析的幾個項目：1.企業(yè)的財務狀況企業(yè)在運營過程需要大量資金的流動周轉(zhuǎn)，在運營中如果出現(xiàn)資金斷鏈會對企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應該立足于企業(yè)的財務狀況進行深入地地分析，即對企業(yè)的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實。2.企業(yè)管理狀況企業(yè)的運作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進的管理水平是企業(yè)運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機能正常運轉(zhuǎn)的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，就要對企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調(diào)整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業(yè)運營的最后一環(huán)，也是至關重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業(yè)財務狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對企業(yè)市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。
（五）重新評估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來就應該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。
（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過具體的執(zhí)行情況來評估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點。這就要求企業(yè)必須調(diào)動各個部門的協(xié)調(diào)活性，各個員工的工作動力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實。在這個過程中企業(yè)相關負責人必須要對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進行監(jiān)控，要及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業(yè)管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節(jié)的問題，但這些問題也對企業(yè)發(fā)展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰(zhàn)略上做出調(diào)整。
（七）評價戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰(zhàn)略預想情況有出入的。但是無論戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果是好是壞，企業(yè)管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執(zhí)行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的核心管理，其定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行規(guī)劃。并發(fā)揚其內(nèi)部能力將這種規(guī)劃和決策變成現(xiàn)實，以及在實現(xiàn)過程中進行控制的動態(tài)管理過程。現(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環(huán)境。企業(yè)為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及在戰(zhàn)略管理過程中產(chǎn)生的風險，這樣才能使企業(yè)在競爭中取得自身的優(yōu)勢，獲得長遠發(fā)展。
一、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程
(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎的。在這期間產(chǎn)生了三種設計學派：
1 設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經(jīng)營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經(jīng)營策略：內(nèi)容和案例》為代表著作。核心內(nèi)容就是SWOT模型，即使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2 計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統(tǒng)的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰(zhàn)略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3 定位學派。波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設外部環(huán)境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業(yè)的需要。
(二)競爭戰(zhàn)略理論
競爭戰(zhàn)略理論是以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，構(gòu)建了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統(tǒng)模式――波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論
20世紀90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生。基于資源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所具有的獨特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的消費者福利有顯著的貢獻；競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業(yè)是把專有知識整合成產(chǎn)品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程及戰(zhàn)略風險分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標和意圖設定等幾個方面。在戰(zhàn)略分析的基礎上。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評估抉擇。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，我們必須把戰(zhàn)略分析、制定和實施這三個階段有機地結(jié)合起來。形成一個有機的動態(tài)的過程。
戰(zhàn)略風險是從戰(zhàn)略管理過程中派生出來的，在戰(zhàn)略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰(zhàn)略任務不同，就會呈現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略風險。這樣就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。企業(yè)戰(zhàn)略風險是由外部風險和內(nèi)部風險兩部分構(gòu)成的。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產(chǎn)業(yè)風險，而內(nèi)部風險是由企業(yè)自身因素所決定的，如破產(chǎn)風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業(yè)是處于一種復雜多變的競爭環(huán)境中，其所面臨的戰(zhàn)略風險并不能只用外部風險和內(nèi)部風險來說明，多數(shù)情況下應該是多種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)戰(zhàn)略風險的來源和構(gòu)成可以將戰(zhàn)略風險分成：運營風險、資產(chǎn)損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業(yè)在核心運作過程差而產(chǎn)生的風險；資產(chǎn)損失風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值，比如知識產(chǎn)權或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化時產(chǎn)生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰(zhàn)略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險；商譽風險是上述三個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風險。戰(zhàn)略管理過程與風險是密不可分的，所以企業(yè)在實施企業(yè)戰(zhàn)略時一定要考慮戰(zhàn)略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業(yè)才有可能在行業(yè)中立足。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展趨勢
(一)企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在不斷擴展
行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。
(二)企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性
當企業(yè)面臨著許多不確定性的經(jīng)營風險或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。
(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發(fā)展，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結(jié)點，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”
1我國物業(yè)管理行業(yè)存在的問題
1.1產(chǎn)權關系模糊，體制機制不順
根據(jù)有關機構(gòu)在2006年的統(tǒng)計，我國現(xiàn)有物業(yè)管理企業(yè)兩萬多家，在這些行業(yè)中大多數(shù)是從原房管所（處）轉(zhuǎn)變而來，或開發(fā)商自己成立的物業(yè)管理企業(yè)，管理水平參差不齊。大多數(shù)物管企業(yè)不同程度地存在產(chǎn)權關系模糊、體制不順、機制不活、內(nèi)部管理薄弱混亂等問題，影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，也影響總體服務水平的提高。
1.2法制建設滯后于行業(yè)發(fā)展
近年來國家和地方相繼出臺了一系列規(guī)范物業(yè)管理的法規(guī)、政策，但由于缺乏大法和行政法規(guī)，致使物業(yè)管理中大量的矛盾糾紛得不到及時的解決，司法機關對日益增多的物業(yè)管理案件也缺乏法律依據(jù)難以及時處理。
1.3開發(fā)管理專業(yè)分工不明確
由于大多數(shù)物業(yè)企業(yè)尚未從開發(fā)商的售后服務中專業(yè)化地分離出來，大多數(shù)開發(fā)單位對物業(yè)管理認識不足，缺乏物業(yè)管理的前期介入，使得相當多的開發(fā)項目在規(guī)劃設計，施工階段留下較多的問題，建管脫節(jié)造成物業(yè)管理先天不足。
1.4業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)雙向選擇的機制尚未有效建立
在傳統(tǒng)的房屋管理體制下，房管所是管理者，住戶總體上處于比較被動的地位。物業(yè)管理行業(yè)產(chǎn)生初期，一度強調(diào)業(yè)主至上，把業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)之間視為主仆關系，沒能確立平等的民事主體關系。對業(yè)主和業(yè)主委員會的行為也缺乏有效的約束。隨著行業(yè)的發(fā)展，迫切需要建立在平等互利基礎上的雙向選擇的新型契約合同關系。
1.5物業(yè)管理服務內(nèi)容有待明確
在物業(yè)管理發(fā)展初期，我們一度片面強調(diào)一體化管理，全方位服務。這樣做不僅加大了人員開支，增添了自身負擔，也引發(fā)了一些投訴，帶人受過，甚至成為被告。
1.6收費標準有待規(guī)范
物業(yè)管理是企業(yè)的經(jīng)營行為，它一方面提供服務，另一方面也理應獲得合法的利潤，因此，必須要收取服務費，關鍵的問題是質(zhì)價相符。
2我國物業(yè)企業(yè)可實施的戰(zhàn)略管理策略
2.1基本競爭戰(zhàn)略
（1）成本領先戰(zhàn)略：該戰(zhàn)略被稱為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的第一戰(zhàn)略。其特點在于能使一個處于低成本狀態(tài)下的企業(yè)獲得比其所在產(chǎn)業(yè)一般水平更高的收益，其成本優(yōu)勢可以使企業(yè)在與對手的競爭中得到保護。成本領先戰(zhàn)略通常和規(guī)模經(jīng)濟密切相關。但是我國物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量過多，個體規(guī)模卻很小，另外由于物業(yè)管理行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效應不顯著的特點，我國現(xiàn)在的物業(yè)管理企業(yè)缺乏采用成本領先戰(zhàn)略的條件。
（2）差異化戰(zhàn)略：企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，就是要設法使自己的產(chǎn)品或服務同其他企業(yè)相區(qū)別，在行業(yè)中樹立別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。物業(yè)管理市場的發(fā)展趨勢：一方面，越來越成熟的業(yè)主將不會認可不得要領的抄襲；另一方面，企業(yè)名稱品牌會越來越重要。這種趨勢使得物業(yè)管理企業(yè)越來越重視根據(jù)自己的定位來生產(chǎn)自己的特色物業(yè)管理服務產(chǎn)品。于是，差異化戰(zhàn)略將成為物業(yè)管理企業(yè)所最普遍采用，因而也就成為最重要的一種戰(zhàn)略。
（3）專一化戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過選擇，以行業(yè)中的一個細分市場或一組細分市場為其主攻目標的戰(zhàn)略思想。目前我國很少有物業(yè)管理企業(yè)實施專一化戰(zhàn)略，僅體現(xiàn)在集中管理服務高檔商品房或經(jīng)濟適用房上。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)商將進一步分化，逐步走上功能細分與經(jīng)營細分的道路2.2擴張性戰(zhàn)略
（1）市場滲透戰(zhàn)略：即物業(yè)管理企業(yè)在現(xiàn)有的市場上盡量保持現(xiàn)有物業(yè)管理服務的原有客戶，并大力爭取新的客戶。要達到這一戰(zhàn)略目的，有許多途徑，主要是：適當降低物業(yè)管理服務的價格。通過各種優(yōu)惠去吸引競爭者的客戶；提供優(yōu)質(zhì)的售前和售后服務等。
（2）產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新戰(zhàn)略：物業(yè)管理企業(yè)可以通過聯(lián)合開發(fā)商對舊式商品房進行更新?lián)Q代，在物業(yè)管理服務的系列中增加新的品種，或直接開發(fā)新的管理服務流程來實施這個戰(zhàn)略。
2.3多樣化戰(zhàn)略
（1）中心多樣化戰(zhàn)略：它指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術條件，生產(chǎn)并經(jīng)營市場上需要的其他產(chǎn)品的戰(zhàn)略。因為這種戰(zhàn)略是從同一圓心向外推展業(yè)務經(jīng)營的范圍，故稱中心多樣化戰(zhàn)略。
（2）混合多樣化戰(zhàn)略：指企業(yè)不但把業(yè)務經(jīng)營范圍擴展到與原有業(yè)務相關的行業(yè)中，而且還擴展到與其業(yè)務無關的行業(yè)中去的戰(zhàn)略。混合多樣化戰(zhàn)略一般是由實力雄厚的大企業(yè)來實施，采用的方法一般是通過收購或兼并其他行業(yè)企業(yè)，或者直接投資于其他行業(yè)，把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中。
2.4合資戰(zhàn)略
國外企業(yè)要直接參與國內(nèi)物業(yè)管理市場的競爭中，往往會通過兼并收購優(yōu)秀開發(fā)企業(yè)，或與國內(nèi)實力較強的企業(yè)合辦物業(yè)管理企業(yè)等途徑。更多的是采用通過物業(yè)管理咨詢顧問的方式進入，通過這樣的合作方式，國內(nèi)物業(yè)管理企業(yè)與國外物業(yè)管理企業(yè)可將國外的先進管理經(jīng)驗與國內(nèi)物業(yè)管理企業(yè)熟知本地市場的優(yōu)勢進行最佳的互補，從而使合資戰(zhàn)略取得勝利。目前，有一定勢力基礎的物業(yè)管理企業(yè)可以采用合資戰(zhàn)略，在努力培育自己的核心競爭力的同時，吸取國際先進經(jīng)驗。
3對我國物業(yè)管理企業(yè)進行戰(zhàn)略實踐的思路
（1）伴隨房地產(chǎn)金融的發(fā)展，與金融企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將是物業(yè)管理企業(yè)向物業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)升級的重要機遇；（2）在管理區(qū)域應該更著眼于引進優(yōu)質(zhì)的服務商家來提高區(qū)域物業(yè)的人氣和商業(yè)景氣，從而提高區(qū)域物業(yè)的價值；（3）與大型房地產(chǎn)中介企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更有效率的在“二手房屋”租賃市場發(fā)揮更多的作用；（4）與保險企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，規(guī)避物業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)的風險，并分享未來保險企業(yè)的份額；（5）與廣告企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成直接面對特點消費層次的廣告終端提供商；（6）與教育產(chǎn)業(yè)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，興辦社區(qū)學校（針對不同的業(yè)主需求實施特色教育服務）；（7）與文化娛樂健身飲食服務產(chǎn)業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，豐富社區(qū)服務；（8）可以有訂單式物業(yè)管理服務的概念，由于物業(yè)管理企業(yè)對業(yè)主個性特點和物業(yè)管理公共區(qū)域特點可以進行調(diào)和，可以進一步從融入多個單一消費者的資金，轉(zhuǎn)而向房地產(chǎn)設計商提出設計要求，然后直接向建筑商發(fā)出整個物業(yè)區(qū)域建設的訂單。這樣建成的物業(yè)從硬件上就可以解決目前開發(fā)商的遺留問題，從環(huán)境上規(guī)避了業(yè)主之間的不和諧行為。
4對我國物業(yè)管理企業(yè)進行戰(zhàn)略實踐的建議
物業(yè)管理企業(yè)成為“常青基業(yè)”重在品牌建設，在自己基本業(yè)務讓客戶非常滿意的前提下（企業(yè)初期，可以犧牲一些經(jīng)濟利益，要注重社會效益，并要和區(qū)域的政治環(huán)境吻合，去贏得長期穩(wěn)定的客戶資源），然后可以控制上游（開發(fā)商），控制下游（各種專業(yè)企業(yè)），成為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條上針對使物業(yè)保值增值的各種服務鏈的集成商。可以以實際介入或資本介入的形式影響上下游，打造優(yōu)質(zhì)品牌，另外可以發(fā)展物業(yè)管理管理咨詢業(yè)務以及物業(yè)管理監(jiān)理業(yè)務（對業(yè)主委員會與物業(yè)管理企業(yè)之間關系進行調(diào)和的專門監(jiān)理機構(gòu)），通過這些形式就可以相互促進企業(yè)的主業(yè)，副業(yè)，最終建立一個強大的物業(yè)管理品牌，從而進一步通過物業(yè)管理企業(yè)的努力，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)業(yè)主生活品質(zhì)的提高，并營造和諧環(huán)境，更好的服務消費者。
隨著信息技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的競爭方式逐步發(fā)生改變，基于平臺技術的企業(yè)彰顯出強大的生命力。致力于成為連接用戶和商戶的平臺企業(yè)越來越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）。這些企業(yè)都通過實施平臺戰(zhàn)略成為世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領先者。平臺企業(yè)發(fā)展速度遠遠超過了傳統(tǒng)企業(yè)，谷歌以每年近乎157%的復合增長率快速發(fā)展，臉譜網(wǎng)（FaceBook）團寶網(wǎng)（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統(tǒng)企業(yè)2000―2010年營業(yè)額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長[1]。平臺代表了一種日益重要的商業(yè)模式，競爭的結(jié)果呈現(xiàn)出贏家通吃現(xiàn)象，處于主導地位的平臺幾乎占領整個市場，具有獲得超額壟斷利潤的市場勢力;規(guī)模小的廠商很難與大廠商爭奪消費者，難以在激烈的競爭中脫穎而出，具有較高的失敗率。可見，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)體現(xiàn)出“馬太效應”。因此，對于平臺企業(yè)來說，由于用戶的雙邊特征，致使傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論難以發(fā)揮指導作用，本文擬從戰(zhàn)略管理過程的視角對平臺企業(yè)進行研究。試圖找出平臺企業(yè)戰(zhàn)略管理過錯的差異性，為平臺企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程提供借鑒。
一、平臺企業(yè)的基本內(nèi)涵
（一）平臺企業(yè)的定義
平臺可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易服務。Rochet和Tirole等學者對“雙邊市場”理論的開創(chuàng)性研究成為了平臺理論研究的基礎。他們認為，一些平臺企業(yè)并不為買賣雙方生產(chǎn)交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產(chǎn)生的相互吸引作用，通過制定合理的收費標準將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業(yè)[2]，本文簡稱為平臺企業(yè)。平臺的研究對象涉及買方、賣方和第三方（平臺企業(yè)）。平臺企業(yè)的主要特征是具有網(wǎng)絡規(guī)模性和網(wǎng)絡外部性等平臺效應。平臺效應在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中更加明顯，平臺企業(yè)的成功取決于其產(chǎn)品黏性、資源整合、用戶基數(shù)等方面。
（二）平臺企業(yè)的分類
在現(xiàn)有的文獻中，鮮見對平臺企業(yè)的分類。本文參照Evans [3]的觀點，從雙邊市場的角度將平臺企業(yè)分為3種類型。
1.市場創(chuàng)造型平臺企業(yè)
特點是方便雙邊用戶的交易，能通過中介平臺來提高搜索交易對象的效率和買賣雙方配對成功的可能性。電子商務平臺、房屋中介、超市等都屬于這類雙邊市場。例如，淘寶網(wǎng)，由于消費者已經(jīng)無法滿足在當?shù)剡M行實體購物體驗，對于新產(chǎn)品的需求越來越強烈，淘寶通過創(chuàng)建網(wǎng)絡購物平臺，滿足消費者的購物需求，同時為大量的商家提供了新的產(chǎn)品渠道，短時間內(nèi)聚集大量的賣家和買家，使得平臺產(chǎn)品多樣化，買家能夠突破地理因素和時間因素等限制購買商品，提高交易成功率，并通過支付寶的安全支付功能將阿里旗下眾多產(chǎn)品進行整合，增加用戶的轉(zhuǎn)移成本和用戶粘性，是比較典型的市場創(chuàng)造型的雙邊市場。
2.受眾創(chuàng)造型平臺企業(yè)
特點是多吸引觀眾、讀者和網(wǎng)民等，企業(yè)對平臺有較強烈的廣告投資欲。電視、報紙、雜志、網(wǎng)站等就屬于這類市場平臺。例如，新浪網(wǎng)是國內(nèi)比較受歡迎的門戶網(wǎng)站，不斷更新最新消息和新聞，覆蓋面廣、信息全面、網(wǎng)站流量大，有大量網(wǎng)民和較高的市場知名度，吸引大量的企業(yè)在新浪網(wǎng)站上進行廣告宣傳。平臺企業(yè)的廣告收入是其主要收入來源之一。
3.需求協(xié)調(diào)型平臺企業(yè)
特點是能幫助兩邊的用戶通過平臺來滿足相互的需求。Windows 操作系統(tǒng)、銀行卡系統(tǒng)等都屬于這種雙邊市場。例如，銀行卡，是銀行推出的能夠幫助用戶和銀行更快速方便辦理業(yè)務的一種平臺系統(tǒng)，用戶可以通過銀行卡進行自助業(yè)務辦理，節(jié)省到柜臺辦理的時間;而銀行也通過對銀行卡的管理代替對用戶本人的管理，節(jié)約了運營成本，用戶和銀行的不同需求都得到了滿足。
以上三種類型的平臺企業(yè)大致涵蓋了目前市場中平臺企業(yè)的基本形態(tài)。由于近二十年來互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務平臺成為研究的熱點。
二、平臺企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
（一）構(gòu)建平臺商業(yè)模式
一般來說，平臺商業(yè)模式的建立可以分為步驟。
1.選擇平臺類型
首先觀察是正在運營的平臺企業(yè)商業(yè)模式，分析市場上潛在的影響因素，并對本企業(yè)的資源與能力進行辨識和評估，分析客戶需求，尋找創(chuàng)新機會，并努力形成差異化優(yōu)勢。企業(yè)依據(jù)類型選擇和創(chuàng)新性要制定平臺框架、做好市場調(diào)研、客戶群鎖定，市場管理政策、以及資源整合的相關調(diào)配，并要盡作出備案并做好風險評估和預案，盡量做到最優(yōu)化決策。
2.核定業(yè)務范圍，分析交易模式和平臺運行流程
包括對客戶人群的定位，平臺雙方的交易方式，資金與雙方信息的溝通傳遞等。確定業(yè)務范圍應以企業(yè)的核心能力為基礎，明確核心業(yè)務范圍和增值環(huán)節(jié)。核心業(yè)務與衍生業(yè)務之間存在明顯的主次關系，衍生業(yè)務開發(fā)者的創(chuàng)新必須符合主營業(yè)務開發(fā)者的戰(zhàn)略發(fā)展，核心業(yè)務的開發(fā)更有利于滿足既定客戶群需求。
3.確定盈利模式
與傳統(tǒng)企業(yè)不同，平臺企業(yè)盈利并不通過直接銷售產(chǎn)品而獲得利潤，而是構(gòu)建一個商業(yè)系統(tǒng)，讓買賣雙方參與進來。所以平臺企業(yè)的盈利基礎在于盡可能的吸引買賣雙方在自己的平臺進行交易，平臺兩邊的用戶越多，平臺的價值就越大。對于不同的用戶，企業(yè)可以采取不同的營銷策略來吸引用戶參與。平臺可以采取交叉補貼的策略對不同的用戶進行定價，通常是低付費者享用高付費者的補貼。例如，騰訊QQ對用戶采取免費策略，而通過收取廣告商的費用來獲得盈利。
4.制定競爭策略
平臺企業(yè)通常會采取以下競爭策略：施行平臺差異化戰(zhàn)略;采取排他性舉措[4]。隨著平臺應用的不斷成熟，平臺企業(yè)不僅要考慮來自雙邊平臺的競爭，還要考慮三邊平臺企業(yè)和縱向一體化戰(zhàn)略企業(yè)的競爭[5]。平臺的定價策略主要有掠奪定價、交叉補貼和捆綁銷售等。平臺的特性決定了即使企業(yè)擁有市場壟斷的地位和能力也不能獲得壟斷利潤，所以無論哪種策略都必須要考慮到平臺兩邊的平衡性。
（二）構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)
平臺生態(tài)系統(tǒng)，是保證平臺運營的基本組織形式。其構(gòu)建過程如下。
1.確定互補品種類，選擇互補品開發(fā)商
平臺企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈中間的位置，是連接上下游的媒介，通常不會自行開發(fā)接入到平臺的產(chǎn)品都自行開發(fā)，尋找合適并可以長期合作的互補品開發(fā)者至關重要，并且要處理好與互補品開發(fā)者的關系，要兼顧雙方利益的平衡，盡量避免與合作者產(chǎn)生糾紛。
2.戰(zhàn)略合作與市場協(xié)同
平臺企業(yè)剛剛進入新市場時，很難迅速提升市場占有率、在行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。企業(yè)可以尋求合作伙伴，達成利益共識，形成戰(zhàn)略合作，進而提升企業(yè)的市場份額，增加用戶資源。開發(fā)者通常缺乏強大的用戶群體作為支撐，而平臺企業(yè)能夠彌補這個缺點，從而形成市場協(xié)同。
（三）實施平臺戰(zhàn)略
平臺戰(zhàn)略實施過程主要分為兩個階段。
1.平臺業(yè)務的開發(fā)
由于技術進步等因素，市場可能在短時間內(nèi)發(fā)生巨大的變化。平臺企業(yè)要抓住市場的機遇及時開發(fā)新業(yè)務、新產(chǎn)品，不但能夠填補原產(chǎn)品的市場，并對新市場具有吸引力。新產(chǎn)品的推出還可以強化企業(yè)的差異化優(yōu)勢，擴大市場份額。例如，騰訊公司及時地研發(fā)并適時推出微信產(chǎn)品，成功的搶占了市場，提高了企業(yè)的影響力。而NOKIA公司不能及時緊跟市場趨勢開發(fā)出適合消費者需求的智能手機，造成企業(yè)運行的困境。平臺企業(yè)在新業(yè)務的開發(fā)時要能夠識別市場的發(fā)展趨勢，謹慎地對待，不要盲目地投入以免造成損失過大。在產(chǎn)品處于衰退期時，平臺企業(yè)需要及時推出新產(chǎn)品來保護市場份額。
2.反饋與評價
平臺企業(yè)在實施的過程中，應及時對實施效果進行反饋和評價。根據(jù)實施效果和行業(yè)變化對戰(zhàn)略進行調(diào)整，改進不足之處，形成更全面的競爭優(yōu)勢。
三、騰訊公司平臺戰(zhàn)略分析
騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。2004年6月16日在香港聯(lián)交所主板公開上市，其主要產(chǎn)品有IM軟件以及相關增值服務產(chǎn)品。2014年進入全球互聯(lián)網(wǎng)公司十強。截至2014年，QQ注冊用戶超過8億，為中國使用人數(shù)最多的即時通訊軟件。
（一）騰訊QQ平臺戰(zhàn)略發(fā)展歷程
騰訊公司目前有四大主營業(yè)務，分別為QQ即時通訊、騰訊門戶網(wǎng)、拍拍網(wǎng)和騰訊游戲，都采用平臺商業(yè)模式。QQ平臺形成最早，且較具有代表性，所以下面以QQ為例，分析騰訊的平臺戰(zhàn)略發(fā)展過程。
1.平臺誕生期
騰訊在成立初期，發(fā)現(xiàn)即時通訊市場上的空白與潛力，開始逐步實施以此為核心的平臺戰(zhàn)略。QQ對下載使用的用戶免費，然后通過收取廣告費來獲取利潤。注冊到平臺的平臺上的另一邊用戶的數(shù)量越多，平臺對每類用戶的價值也就越大[6]。
2.平臺成長期
騰訊在平臺發(fā)展中采取了一體化戰(zhàn)略、捆綁銷售和戰(zhàn)略協(xié)同等策略。騰訊為了實現(xiàn)業(yè)務多元化，推出了Q 幣，將旗下眾多產(chǎn)品線聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)虛擬貨幣的現(xiàn)實增值。通過QQ平臺的收入，開發(fā)新的核心業(yè)務。2014 年騰訊第三季度總收入為人民幣198.08 億元，互聯(lián)網(wǎng)增值服務收入為人民幣 160.47 億元，占比為 81.01%，同比增長率達到38%。
3.平臺成熟期
隨著時代的發(fā)展，移動互聯(lián)逐步成為了下一步的發(fā)展趨勢。2007年以后，騰訊及時抓住了移動互聯(lián)的爆發(fā)式增長的市場機遇。2011年開始推出微信業(yè)務。在經(jīng)過3年之后，微信已經(jīng)成為了騰訊的核心業(yè)務之一;2014年微信的用戶已經(jīng)突破4億，未來可能會取代QQ成為騰訊的第一核心業(yè)務。
（二）騰訊QQ平臺戰(zhàn)略分析
雖然QQ有大量的用戶群體，但是主要的客戶群體是年輕人，而對于其他的細分市場覆蓋明顯不足。例如，在游戲平臺的運行上，YY語音通訊憑借清晰的音質(zhì)而對QQ形成強力的競爭。而且QQ在創(chuàng)新方面并不擅長，許多產(chǎn)品都是依靠模仿，缺乏原創(chuàng)性。
騰訊能夠及時的抓住市場機遇，并采取“基本免費+增值收費”、單向收費、捆綁銷售、戰(zhàn)略協(xié)同、一體化等運作策略。首先，通過免費來迅速占有市場，利用雙邊市場的特征進行交叉補貼，擴大市場份額，通過收取廣告費來獲取利潤;然后，通過增值業(yè)務形成價格歧視，利用增值業(yè)務的收入來加大企業(yè)研發(fā)力度開發(fā)新產(chǎn)品;最后，利用品牌效應和捆綁銷售來推廣產(chǎn)品，獲取更多的消費者剩余。而隨著用戶基數(shù)的不斷擴大，在下載過程中會默認附帶QQ音樂等其他產(chǎn)品，達到了產(chǎn)品推廣的效果，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。此外，騰訊還在企業(yè)運營中建立了反饋機制，及時糾正在運營中的錯誤;在創(chuàng)新方面，能夠及時認清市場趨勢并開發(fā)新業(yè)務，并同時借助企業(yè)龐大的用戶資源和客戶高昂的轉(zhuǎn)換成本壓力，成功搶占市場。
一忌不知已知彼，為規(guī)劃而規(guī)劃。如果不做深入細致的調(diào)研，沒有對企業(yè)和業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢進行深思熟慮，倉促行事，盲目地“著眼將來”，其針對性、指導性必將大打折扣，難避為規(guī)劃而規(guī)劃之嫌。
二忌另起爐灶、缺乏連貫。發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)領導班子集體研究、深思熟慮后的決策。交接后的班子必須正確地處理繼承與發(fā)展的關系。“隔斷歷史”，另搞一套，看上去力度很大，勢頭很猛，實則容易造成發(fā)展思路上的斷裂和職工思想上的混亂，甚至有可能失信于職工。
三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包裝的精美，搞文字游戲，或空話套話成堆，不注重內(nèi)在的東西，是典型的“表面、表層、表演”，是“花架子”。
四忌盲目樂觀、頭腦過熱。搞戰(zhàn)略規(guī)劃的過程同時也是總結(jié)工作，分析形勢的過程，既要看到“形勢大好”的一面，又要看到困難和挑戰(zhàn)，既要充滿信心，又要力戒浮躁，求真務實。作為企業(yè)的主要領導尤其要審時度勢，冷靜客觀，為企業(yè)的健康穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展把好舵。
早在我廠《*1-*3年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》實施的后期，我們就組織力量對新的規(guī)劃進行研究，同時對《*1-*3年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》進行全面總結(jié)，哪些方面的工作超額完成了，原因何在；哪些方面的工作進展緩慢，原因何在，一一分析清楚。同時，認真學習集團公司有關文件精神，分析未來幾年我國電力行業(yè)的形勢和任務。經(jīng)過認真的分析研究，確定《*4-*8年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》的指導思想是：以落實四項責任制為核心，以創(chuàng)新發(fā)展為動力，以目標管理為手段，堅持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業(yè)宗旨；堅持“以電為主，綜合發(fā)展”，繼續(xù)實施“走出去”戰(zhàn)略，堅持“企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展同步，企業(yè)發(fā)展與環(huán)境協(xié)調(diào)”，不斷提高企業(yè)的向心力、凝聚力和競爭力，把鄒縣電廠建設成為更安全、更經(jīng)濟、更環(huán)保、更高效、更文明的具有國際影響力的現(xiàn)代化特大型火力發(fā)電廠。并明確了到*8年企業(yè)發(fā)展的總體目標是：裝機容量達到4540MW，固定資產(chǎn)原值180億元，構(gòu)造發(fā)電運營一體化管理體系和綜合產(chǎn)業(yè)運營一體化管理體系，將技術、人才、管理和規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，在全國火電廠中達到單位運營成本最低、規(guī)模效益最好、經(jīng)營管理最優(yōu)，具有國際先進管理水平的發(fā)電企業(yè)，成為中國發(fā)電行業(yè)的旗幟。
為了確保規(guī)劃的科學性、戰(zhàn)略性、前瞻性和可操作性。我們從以下幾個方面對規(guī)劃進行了全面的討論和推演。
不能存在“重硬輕軟”的傾向。很多情況下，受考核體系的驅(qū)使，規(guī)劃往往容易過多地關注“看得見摸得著”的“硬”指標，比如經(jīng)濟指標、工程項目、形象面貌等，而較少關注或容易忽視那些既看不見，又見效慢的方面，比如制度創(chuàng)新，機制建設、科技興企、企業(yè)文化等。我們的規(guī)劃不但包括了四期工程建設規(guī)劃綱要，而且就科技環(huán)保，信息化建設、安全管理、人力資源開發(fā)和企業(yè)文化建設等方面進行了規(guī)劃。
不能存在“重短輕長”的傾向。短期能出效益的工作往往成為人們競相角逐的焦點，而涉及企業(yè)長遠發(fā)展、需要投入大量資金和精力的重大事項卻反而容易被丟在一邊。追求產(chǎn)出的速度本來也無可厚非，但如果因此而對長期性項目漠不關心，或者只是口頭上強調(diào)，而不推動不執(zhí)行，那就是典型的短期行為。為了給企業(yè)發(fā)展提供足夠的后勁，我們把科技環(huán)保和人力資源開發(fā)作為重點進行規(guī)劃，較好地貫徹了集團公司“以人為本”的思想。
不能存在重顯輕隱的傾向。許多人重視顯性政績的創(chuàng)造，而輕視甚至忽視隱性政績的創(chuàng)造，愿意在地上蓋樓，不想在地下打基礎。為了避免這方面的問題，我們提出了建立安全管理長效機制、實現(xiàn)安全生產(chǎn)長治久安、確保安全生產(chǎn)“可控在控”，逐步實現(xiàn)“零傷害、零職業(yè)病、零設備事故、零環(huán)境損壞”的目標。同時也適應時代需要，把信息化建設作為重要的基礎工作納入規(guī)劃范疇，體現(xiàn)了企業(yè)對基礎事業(yè)的高度重視。
不能存在重易輕難的傾向。一個時期的工作有難易之分。在一定的時空范圍內(nèi)對工作作出先后安排也是必要的。但是如果長時間避重就輕、知難而退，必然造成矛盾的積累和問題的激化。我們認為一些地方之所以干群關系緊張隊伍不穩(wěn)定，很大程度上是因為領導決策或工作不到位造成的。工作重點和難點應該是我們制定規(guī)劃的著眼點和出發(fā)點。
不能存在重局部輕全局的傾向。有的干部習慣于站在本單位利益思考問題，安排工作，一旦涉及部門利益與企業(yè)利益、局部利益與全局利益沖突時，就擺不正位置。比如，在環(huán)境保護方面，我們有的同志認為花那么多錢不合算。我們及時進行了引導、并把職工的認識統(tǒng)一到企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)保效益不能偏廢的認識上來，維護了*集團環(huán)保的形象。
隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深化，國有企業(yè)的市場化改革進入了改革的攻堅階段，國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型將面對著復雜而多變的內(nèi)、外部環(huán)境，因此需要將企業(yè)的一切活動納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展框架下進行管理。只有正確認識企業(yè)戰(zhàn)略管理，緊抓環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定及效果評估三個關鍵環(huán)節(jié)，并充分考慮轉(zhuǎn)型期中國社會的特點，才能確保企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、國有企業(yè)改革轉(zhuǎn)型與實施戰(zhàn)略管理的必要性
現(xiàn)階段，由于國有企業(yè)具有特殊的產(chǎn)權制度和融資渠道，被授予了超越商業(yè)利益以外的經(jīng)營目標，造成了國有企業(yè)的自主決策權受到一定限制，企業(yè)的積極性和經(jīng)營效率相對較低，市場適應能力不強，國有企業(yè)經(jīng)營者、勞動者的競爭壓力和危機意識相對較弱。國有企業(yè)自身的這些特點導致了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及進一步市場化改革的進程中面臨諸多困難與問題。
通常來說，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變首先起始于管理方式的轉(zhuǎn)變。實際上，西方發(fā)達國家的企業(yè)的管理主題也曾經(jīng)經(jīng)歷過以生產(chǎn)管理為中心向營銷管理為中心再向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變的過程。歷史經(jīng)驗表明只有按照戰(zhàn)略的思維來管理企業(yè)，將企業(yè)的一切工作都納入戰(zhàn)略管理的框架之下，才能適應時展的要求。改革開放至今僅經(jīng)過了30年，中國的經(jīng)濟體制迅速由政府主導的計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟體制。由于對外開放，跨國企業(yè)的大量涌入給國有企業(yè)造成了巨大的市場競爭壓力。可以說，中國國有企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的環(huán)境，是前所未有的劇變的環(huán)境。要在這樣的市場環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，沒有戰(zhàn)略性的企業(yè)管理是不可想象的。因此，構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是國企轉(zhuǎn)型的第一要務。與此同時，由于中國的國有企業(yè)具有許多完全市場經(jīng)濟體系中的企業(yè)所不具備的特點，因此絕不能照搬西方的理論，而必須結(jié)合自身情況，做出符合自身情況的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。
二、正確認識企業(yè)的戰(zhàn)略管理
中助制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的前提，是正確的認識企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容及實質(zhì)，抓住其精華的核心思想，針對自身情況特點制定相應的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略管理實際上是要求企業(yè)決策者實時的根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化，有針對性的制定公司的發(fā)展策略，從而使企業(yè)在面對市場環(huán)境時具有更強的適應性。其強調(diào)的核心內(nèi)容無非是“環(huán)境分析”，“戰(zhàn)略選擇”和“效果評估”。
企業(yè)的戰(zhàn)略首先必需建立在對企業(yè)所處環(huán)境進行了充分徹底的分析的基礎上。脫離了對環(huán)境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企業(yè)戰(zhàn)略的。對企業(yè)所處環(huán)境的分析既包括對企業(yè)所處市場中的消費者和競爭者、機遇與挑戰(zhàn)以及會對企業(yè)產(chǎn)生影響的科技、政治和社會因素等外部環(huán)境的分析；也包括對企業(yè)的財政狀況、技術優(yōu)劣勢、勞動效率及企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境分析。戰(zhàn)略管理要求對環(huán)境的分析要具有全面性，既要分析企業(yè)目前所在的市場，又要分析潛在市場；既要分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，還要分析競爭對手的優(yōu)劣勢；不僅要分析現(xiàn)階段靜態(tài)的市場環(huán)境狀況，還要分析自身或競爭者采取了相應戰(zhàn)略選擇之后對市場造成的影響以及市場可能發(fā)生的變化。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的另一個關鍵點是戰(zhàn)略的選擇。在完成了環(huán)境分析之后，企業(yè)將能夠確立明確的戰(zhàn)略目標，并且得到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的一系列執(zhí)行選項。能否在眾多選項中選出最優(yōu)解，關系到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的成敗。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇有三個關鍵性的判據(jù)，即：適宜性、可行性和可接受性三個標準。適宜性標準，即所選擇的戰(zhàn)略能否奏效；可行性標準，指的是戰(zhàn)略方案能否實現(xiàn)，是否超出公司的能力范疇；而可接受性，則需要考慮具體執(zhí)行戰(zhàn)略的人能否接受這樣一個方案，從而全身心的投入到執(zhí)行工作中去。這三個要素對于任何一個成功的戰(zhàn)略選擇都是不可或缺的。
對于企業(yè)戰(zhàn)略的效果評估機制，是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否成功的關鍵一環(huán)，也是中國企業(yè)往往容易忽略的一環(huán)。西方跨國企業(yè)做的最成功的一點就是能夠?qū)ψ陨淼膽?zhàn)略執(zhí)行情況進行持續(xù)系統(tǒng)且細化的評估。只有持續(xù)不間斷的進行系統(tǒng)性的戰(zhàn)略評估，企業(yè)管理者才能夠及時掌握企業(yè)戰(zhàn)略真正得到執(zhí)行，以及目前的戰(zhàn)略能夠適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并且能夠做出及時的調(diào)整。
可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理并不僅僅是一種管理方法，而是強調(diào)制定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。只有正確地認識企業(yè)戰(zhàn)略管理，抓住其核心要點，才能根據(jù)具體環(huán)境制定出成功的企業(yè)戰(zhàn)略。
三、適應國情的企業(yè)戰(zhàn)略選擇
對于處在轉(zhuǎn)型中的中國國有企業(yè)來說，市場情況要更為復雜，不應該也不可能照搬西方理論方法。現(xiàn)行的西方管理學理論是建立在其成熟的市場機制基礎上的，而中國的商業(yè)環(huán)境存在許多具有中國特色的內(nèi)容，生搬硬套的結(jié)果必然是將企業(yè)推入進退兩難的境地。作為轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)的管理者，必須抓住企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個關鍵過程，將其嵌入到中國特殊的市場經(jīng)濟體系環(huán)境中進行長遠考慮，來制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略。
從環(huán)境分析的角度來講，中國市場具有許多不同于完全市場經(jīng)濟制度的特點。特點之一是市場發(fā)展的不平衡性。不同行業(yè)市場開放程度、參與者、競爭壓力和游戲規(guī)則都相差極大。這要求企業(yè)戰(zhàn)略要有明確的市場針對性。另一個特點是，市場中的非市場因素不可忽略。對于國有企業(yè)而言，政府是其重要的利益相關方，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會受政府發(fā)展政策的影響，其自身在承擔政府所賦予的功能性任務同時，也能夠從政府方面獲得額外的制度和資金的紅利。因此，在進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的過程中，需要認真考慮如何最大限度地利用自身角色所帶來的優(yōu)勢，同時要避免企業(yè)發(fā)展受到非正常影響。第三個特點是市場的參與者具有非典型行為。由于不少行業(yè)發(fā)展不成熟，相應的游戲規(guī)則和制度也不完善，市場參與者往往會尋求通過一些非正常手段來獲取商業(yè)優(yōu)勢，這些行為給企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行帶來很大隱患。在進行環(huán)境分析的過程中必須要將這樣的風險計算在內(nèi)并進行備案。總的來講，國內(nèi)的市場經(jīng)濟制度會隨著改革的深化而逐步與世界接軌，但轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)在不得不適應新制度的同時要受制于就制度。因此，必須綜合的動態(tài)的考慮國內(nèi)經(jīng)濟、政治環(huán)境的特點，有預見性地分析有利與不利因素，才能正確的把握企業(yè)所處的環(huán)境，才能做出相應的戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略制定的環(huán)節(jié)，必須緊緊抓住三個關鍵性判據(jù)，即適用性，可行性和可接受性。許多國有企業(yè)往往忽略以此來衡量自身的戰(zhàn)略決策，從而導致了一系列問題。戰(zhàn)略選擇缺乏適用性會導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際、缺乏重點；可行性缺失往往導致企業(yè)戰(zhàn)略行為實施不力，執(zhí)行效果差；而缺乏可接受性，則造成員工士氣渙散，戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳。除此之外，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是長期的，而不是短期戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。從現(xiàn)實來看，這一點的確是國有企業(yè)的短板。由于國企領導層更換頻繁，每一任領導上臺后都可能有自己不同的目標，導致企業(yè)發(fā)展方向經(jīng)常變動。這不僅使國有企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏積累，也使得執(zhí)行者感到無所適從，造成執(zhí)行能力低下。因此，企業(yè)必須以市場為導向，制定長遠而明確的、具有可操作性的戰(zhàn)略目標，在此基礎上通過完善內(nèi)、外部環(huán)境分析，依照三個重要判據(jù)制定出相應的戰(zhàn)略規(guī)劃路線，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，才能實現(xiàn)長期發(fā)展目標。
最后就是要抓好企業(yè)戰(zhàn)略實施過程的效果評估工作。這里面也有三個要注意的方面：一是做到實時連續(xù)的評估。企業(yè)在實施了企業(yè)戰(zhàn)略之后應盡可能的了解反饋信息，從而為下一步?jīng)Q策提供足夠的依據(jù)。二是切忌報喜不報憂，管理者應該有足夠的心胸來接納戰(zhàn)略決策的缺陷，并及時作出調(diào)整和補救。三是要以更科學的方式去分析評估結(jié)果。優(yōu)秀的評估方法能夠通過多種的渠道獲取所需的數(shù)據(jù)，并通過不同的方式對評估數(shù)據(jù)進行分類分析。從不同角度去看評估結(jié)果，不僅能從中確認現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略成功與否，還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的新的可能性及預測潛在風險，給企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供充分而科學的依據(jù)。因此，采用一種科學合理的評估手段也是企業(yè)戰(zhàn)略評估成功與否的關鍵所在。
四、結(jié)論。總而言之，目前國有企業(yè)所面對的是非典型的、具有中國特色的、各種因素相互交織的內(nèi)部和外部環(huán)境。在制定企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃時，要抓住戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，即環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定和效果評估，并且在這些過程中過程中充分考慮具有中國特色市場，政策以及文化因素。只有這樣才能揚長避短，在激烈變化的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。
參考文獻：
[1]龔紅，寧向東.國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中宏觀與微觀權利關系的漸進式變革.財經(jīng)科學，2007，（1）：81-88.
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-01
在企業(yè)戰(zhàn)略化發(fā)展過程中，如何可以建立一個合理化的長期發(fā)展戰(zhàn)略方向，是企業(yè)在整個發(fā)展過程中需要迫切研究的問題。通過合理的配置企業(yè)化管理相關資源，對環(huán)境中不斷變化提高自身的競爭優(yōu)勢和管理水平，保證企業(yè)的整個利益方向。企業(yè)的戰(zhàn)略基點是企業(yè)起始的方向，為了保證和逐漸提高合理的競爭，尋求合理穩(wěn)定的關注于全局的整體規(guī)劃和布局，企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和管理是具有大的宏觀環(huán)境，事宜的行業(yè)環(huán)境，行業(yè)相對競爭的形式和自身資源的相互利用性的，通過對企業(yè)管理的戰(zhàn)略分析可以很好的找到企業(yè)的發(fā)展立足點，從而找到企業(yè)的合理定位，選擇確定合理的戰(zhàn)略實施方案，優(yōu)化企業(yè)管理方法，從而更好的在企業(yè)行業(yè)中尋找到合理的競爭方向。
一、企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的起源
企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃這個概念早在二十世紀初期就漸漸開始實行起來，到二十世紀六十年代時開始逐漸發(fā)展起來，從初步的理論形成階段、經(jīng)典理論整理階段、競爭理論實踐階段和現(xiàn)在的適合當代的企業(yè)戰(zhàn)略管理階段、通過各個階段的逐步發(fā)展可以了解到企業(yè)管理戰(zhàn)略管理在企業(yè)的發(fā)展中是至關重要的，是和企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一前進的。
1.初步的理論形成階段
對于早期的企業(yè)管理理論主要是研究企業(yè)中各要素對企業(yè)的影響，以及這些要素之間相互影響的問題。通過早期學者的研究確立了企業(yè)的基本管理職能主要是計劃管理、組織管理、指揮管理、協(xié)調(diào)控制管理。而計劃管理是整體管理中的重中之重，更是最基本的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想。企業(yè)管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的品質(zhì)，如何將企業(yè)與環(huán)境組織相適應可以作為現(xiàn)代戰(zhàn)略企業(yè)研究的方向。
2.經(jīng)典理論整理階段
對于經(jīng)典理論整理階段，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模隨著理論整理的發(fā)展逐漸形成，不斷壯大，管理的理念不斷深化和提高，管理的規(guī)模化要求不斷形成，逐漸的企業(yè)的經(jīng)營與管理從初期的單一形式逐漸形成多元化的管理模式，企業(yè)管理理論的整理階段要注重研究與環(huán)境形式的內(nèi)外相互的結(jié)合研究。其中分為設計企業(yè)的發(fā)展管理戰(zhàn)略理念，對企業(yè)的整體實力和機制有一個明確、清晰、合理的管理方針；對計劃確立一個合理的可控制、有意識的過程；對管理目標、項目情況和預算狀態(tài)有一定的分析，確定企業(yè)在發(fā)展過程中的行業(yè)地位，保證企業(yè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)分析和競爭地位；對戰(zhàn)略的基本形成有一個合理的信息處理能力、獲取相關知識、確立認知能力；對企業(yè)戰(zhàn)略管理相應的學習觀點有一定的了解，對市場所處的自然環(huán)境和不可預知能力有一定的判斷力，通過了解和學習，逐漸認識到環(huán)境組織的復雜程度，有助于確立相對合適的解決辦法；對于組織文化可以提高企業(yè)整體管理的人員的思想培養(yǎng)的提高；對政治因素的處理要保證合理的關注相關利益；對于企業(yè)管理中合理的分析方法和使用技巧可以對外界環(huán)境有一定的影響，管理者可以通過自己處理問題的思路合理的應對和解決；對于企業(yè)戰(zhàn)略管理權利問題上的研究主要針對各個方面的意見進行分析和判斷，從而確定合理的戰(zhàn)略意圖；對于企業(yè)戰(zhàn)略文化體系的研究主要是組織各種合理的因素進行整合，從而發(fā)揮合理的作用效應，其整體效果不會超過企業(yè)整體戰(zhàn)略理論和企業(yè)文化問題；對于企業(yè)環(huán)境與結(jié)果上的研究主要針對如何可以提高人們現(xiàn)有的環(huán)境，從而獲得更加受人關注的組織生態(tài)情況和結(jié)果，從而獲得結(jié)構(gòu)與環(huán)境綜合的統(tǒng)一。
3.競爭理論實踐階段
合理的將企業(yè)行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)布局、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略資源發(fā)展相互結(jié)合起來。通過運用經(jīng)濟學方法對企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)布局進行合理的分析，將結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心能力、結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略資源的發(fā)展相互適應，創(chuàng)造合理的企業(yè)競爭戰(zhàn)略實踐階段 提高競爭優(yōu)勢模式，通過培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭能力，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尋找較為有價值的核心競爭能力，這需要企業(yè)長期而持久的基礎發(fā)展，在企業(yè)結(jié)構(gòu)的大框架下，合理的組合和分配，從而獲得合理的有一定代表性的競爭實際方式，再利用合理的企業(yè)管理運行方式提高企業(yè)的管理獨立運行能力，從而保證企業(yè)的整體實際競爭能力。
二、企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論延伸和發(fā)展
在競爭的企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展過程中，行業(yè)間競爭的趨勢日趨明顯，環(huán)境情況的變化程度和發(fā)展程度是不可以預知的，這造成了在實際規(guī)劃管理過程中，如何可以提高企業(yè)戰(zhàn)略上的行為和意圖，保證戰(zhàn)略矛盾不受到產(chǎn)業(yè)的影響，防止相關產(chǎn)業(yè)受到產(chǎn)業(yè)鏈上的依賴，在企業(yè)管理上要合理的控制企業(yè)的戰(zhàn)略矛盾，明確高層管理在適應性學習過程中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。注重多元化轉(zhuǎn)型過程，利用生態(tài)基礎理論、動態(tài)分析方法、成本分析法等方法確定合理的戰(zhàn)略分析方法，從而用于管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中遇到的各種問題，保證行業(yè)競爭市場的持續(xù)發(fā)展和良好創(chuàng)新性的突破，創(chuàng)新思想的建立可以保證企業(yè)管理戰(zhàn)略的合理利用，保證戰(zhàn)略目標的持續(xù)性發(fā)展。
三、結(jié)論
綜上所述，通過企業(yè)戰(zhàn)略性管理發(fā)展過程的相關介紹，可以對其形成的整個過程有一定的了解和認識，對于企業(yè)管理者對于日趨激烈的技術創(chuàng)新發(fā)展，對于豐富的需求、對于信息科技等商業(yè)活動的競爭逐漸加快，企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展理論必將面對強大的沖擊情況。伴隨著企業(yè)發(fā)展地位和角色的轉(zhuǎn)變，多形式下的戰(zhàn)略模式可以保證企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的快速化和穩(wěn)定化，這有利于未來我國各行業(yè)企業(yè)之間合理的搭建形式多元化的理論形式，保證結(jié)構(gòu)的合理發(fā)展，理論的相關融合，未來企業(yè)管理中戰(zhàn)略性發(fā)展將勢不可擋，必將以快速優(yōu)質(zhì)快發(fā)展的節(jié)奏大步向前。
參考文獻：
一、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化
（一）戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略就是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相互關方的期望。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略在每個階段的實施在一定程度上都是為了企業(yè)該階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而完成企業(yè)的使命。
（二）企業(yè)文化
企業(yè)文化主要是指企業(yè)在長期進行生產(chǎn)活動時，形成的具有特色管理思想、方式、員工意識以及價值觀念和規(guī)范的總稱。企業(yè)文化通常被劃分為三個層次：首先，核心層。企業(yè)文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德等；其次，制度層。企業(yè)文化的制度體系層面，主要是指企業(yè)職工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；最后，物質(zhì)層。企業(yè)文化的形象層，是企業(yè)文化的表層部分，也是企業(yè)精神的載體，它往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學。
（三）戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化的關系
企業(yè)文化在一定程度上影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，企業(yè)的價值觀不僅是企業(yè)內(nèi)部事務和資源價值的取向，企業(yè)外部事務和價值資源的取向，同時也是企業(yè)的共同價值觀，在一定程度上是企業(yè)行為選擇的主要指導性方針。企業(yè)從成立開始，就必然具有自己的意識形態(tài)、價值觀念、行為準則和道德規(guī)范等文化因子，正是這些企業(yè)潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業(yè)獨有的文化氛圍，也正是在這種企業(yè)文化影響下，形成了企業(yè)自己的戰(zhàn)略選擇。良好的企業(yè)文化既是企業(yè)制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的重要條件之一，更是獲得成功的主要條件，在一定程度上能夠突出企業(yè)的特色，并進一步形成企業(yè)成員共同的價值觀念。個性鮮明的企業(yè)文化有利于企業(yè)制訂出不同的制勝戰(zhàn)略。一個企業(yè)制定了自己的戰(zhàn)略管理措施以后，就要求上至領導下至基層員工共同努力貫徹實施這一戰(zhàn)略目標，而企業(yè)文化正是一個企業(yè)凝聚人心，煥發(fā)員工激情和統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。
二、企業(yè)文化建設中存在的問題
（一）企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行不力
在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執(zhí)行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用。企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營脫節(jié)。只關心經(jīng)營活動，認為文化和經(jīng)營活動無關。企業(yè)文化缺乏一致性和連續(xù)性，常隨著管理者或者周圍環(huán)境及市場的變化而盲目變化，改變了企業(yè)文化的核心價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節(jié)。過于僵化，企業(yè)文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業(yè)在不同階段的發(fā)展總戰(zhàn)略，執(zhí)行無力。
（二）企業(yè)整體文化與局部亞文化脫節(jié)
企業(yè)的整體文化可能與某些部門的亞文化存在一定的沖突和不適應，強勢的亞文化會對企業(yè)文化全面整合帶來困難并降低企業(yè)的整體效能。就企業(yè)內(nèi)部而言，為了提升企業(yè)運營管理的效率，成立各個部門，分別負責企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人力資源、財務、客服等方面的工作。但是，由于各個部門日常密切的互動，逐漸發(fā)展為它們自己獨特的語言、規(guī)范、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，企業(yè)專業(yè)分工的結(jié)果，造成了企業(yè)內(nèi)部的分化和亞文化的過度發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略實施要求企業(yè)整體在觀念上和行動上一致，而企業(yè)要協(xié)調(diào)整合各分化的部門，必須承受一定的代價。
（三）妨礙企業(yè)進行必要的戰(zhàn)略合并。
戰(zhàn)略購并主要的目的，是要改善財務狀況或讓雙方產(chǎn)品都能享受益處。不論購并后的財務報表有多吸引人，購并是否能成功，都要先看看并購雙方的文化有沒有辦法融合。企業(yè)文化是伴隨企業(yè)的發(fā)展而逐步形成的，這種結(jié)果長時間形成的企業(yè)文化會對企業(yè)的各方面產(chǎn)生深刻的影響，而這些影響是企業(yè)進行并購戰(zhàn)略所要克服的，否則就算是財務并購很成功，也可能因為企業(yè)文化無法兼容而導致并購失敗。
三、應對策略
（一）強化企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行力
要讓企業(yè)文化戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，需要員工參與到企業(yè)文化戰(zhàn)略定位與選擇的決策中，這可以提高員工的認同感，為企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行打下良好的基礎。企業(yè)還必須促進企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略，市場營銷和人力資源管理等經(jīng)營管理工作的深度融合，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，為企業(yè)文化戰(zhàn)略執(zhí)行尋找有力的經(jīng)營載體。更重要的是，企業(yè)要逐步建立健全相關制度以保障企業(yè)文化的一致性與連續(xù)性。使企業(yè)文化的執(zhí)行在因管理者或周圍環(huán)境變化時不改變核心價值理念，確保企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展。
（二）全面整合企業(yè)文化
第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結(jié)果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業(yè)任務陳述與企業(yè)實際不吻合，片面追求規(guī)模生產(chǎn)的光環(huán)效應。在國內(nèi)企業(yè)間流行一種定向思維，即認為企業(yè)的規(guī)模越大越好，隨之而來的是企業(yè)瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯(lián)合和強弱聯(lián)合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協(xié)調(diào)，難以形成相互關聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略管理整體，并不能真正發(fā)揮出規(guī)模效應和協(xié)作優(yōu)勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際
第一，新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結(jié)構(gòu)也應該發(fā)生相應的變化，因為組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經(jīng)營領域、產(chǎn)品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結(jié)構(gòu)去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結(jié)果毫無效果可言。
第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。由于國內(nèi)許多企業(yè)原有文化是建立在計劃經(jīng)濟基礎上的，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟的管理模式，也就是說這些企業(yè)目前還沒有一個適應市場經(jīng)濟、適應現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化，所以這些企業(yè)在市場經(jīng)濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調(diào)一致，企業(yè)文化就形不成戰(zhàn)略管理實施的統(tǒng)一基礎。企業(yè)文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續(xù)性，當新的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)文化與之相互配合時，企業(yè)原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業(yè)文化常常會對新的戰(zhàn)略管理實施構(gòu)成阻力。
第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定時，成功實施戰(zhàn)略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰(zhàn)略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業(yè)的決策者在企業(yè)經(jīng)過一段高速發(fā)展期、已具有一定規(guī)模的情況下，只看到新的戰(zhàn)略管理所能給企業(yè)帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業(yè)是否具有合適的實施這些戰(zhàn)略管理的人才，就匆匆將新戰(zhàn)略管理付諸實施，結(jié)果就出現(xiàn)了沒能將個人的能力與戰(zhàn)略管理實施任務相匹配的現(xiàn)象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業(yè)片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發(fā)揮其作用，甚至還有高才低就現(xiàn)象發(fā)生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰(zhàn)略管理實施會偏離正確方向，企業(yè)不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略管理規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。
（四）戰(zhàn)略管理控制滯后
我國企業(yè)戰(zhàn)略管理控制存在的主要問題就是戰(zhàn)略管理控制和評價不能持續(xù)進行，評價顯得過于遲鈍。企業(yè)在制定自己戰(zhàn)略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰(zhàn)略管理進行控制，采取相應行動使戰(zhàn)略管理不偏離方向。但是國內(nèi)企業(yè)習慣在特定時期的期末或在問題發(fā)生后才對實施的戰(zhàn)略管理作評價和修正，總結(jié)出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰(zhàn)略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業(yè)競爭如此激烈，戰(zhàn)略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰(zhàn)略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數(shù)字時代的到來，各種信息技術大量涌現(xiàn)，企業(yè)只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰(zhàn)略管理評價是靜態(tài)的，完全跟不上當今信息時代企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度，所以企業(yè)也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策
（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實際
企業(yè)規(guī)模擴大并不等于規(guī)模經(jīng)濟。那種認為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)并在短時期內(nèi)迅速膨脹就構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理目標時，應從企業(yè)實際出發(fā)，不能片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發(fā)揮規(guī)模效應。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略管理；其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰(zhàn)略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。
（二）根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要調(diào)整和完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
建立與組織發(fā)展戰(zhàn)略管理相適應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，應本著“適才適用，精于高效，優(yōu)勢互補”。的原則，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在分工和整合上能體現(xiàn)生機和活力，提高工作效率，發(fā)揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經(jīng)濟做出反應，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應市場經(jīng)濟的需要。建立與戰(zhàn)略管理相適應企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還應取決于企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略管理，一般來說，如果企業(yè)面對的是狹小的市場和單一的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定，其組織結(jié)構(gòu)就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)集中控制。反之，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理目標是在市場競爭中保持創(chuàng)新者的地位，并通過產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結(jié)構(gòu)。只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理達到最佳配合時，才能有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。
（三）建設與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的企業(yè)文化
加強企業(yè)文化建設，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應適應并服務于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領導應該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源
企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業(yè)的員工的個人能力與戰(zhàn)略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰(zhàn)略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結(jié)束。企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理以前，應該客觀正確地評價企業(yè)員工的個人能力，避免在戰(zhàn)略管理實施中才發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工的能力并不滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些所謂“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。事實上，采用新戰(zhàn)略管理或調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)正好擁有所需要的恰當?shù)募寄芎腿藛T是極其少見的。所以企業(yè)可以通過員工的調(diào)動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現(xiàn)象的發(fā)生。
（五）建立科學的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制
企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導致戰(zhàn)略管理實施的過程和結(jié)果偏離原來的目標。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領導的注意，沒有對其做出評價，當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機制。同樣，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業(yè)必須而且應該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了對策。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。
參考文獻
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