全面預算管理工作計劃匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇全面預算管理工作計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

現階段，世界500強公司基本上都實行全面預算管理工作，被公認為最為有效的企業管理工具之一，但是，全面預算管理在中國，特別是民營企業中的運行工作卻是困難重重。往往想法很多，也很好，財務人員花了很大的精力編制了一套全面預算，但是總因執行不到位，被束之高閣。究其原因，很多公司全面預算編制不科學、以財務部為主，而且關于細節設計不合理，財務部根據歷史數據，脫離戰略規劃，憑空編制，缺少可執行性；另外，公司高層參與不夠，既增大了執行難度，又導致年度中間經常會發生變動。

本文作者認為，全面預算是公司戰略的體現，是公司資源的分配計劃，是各部門工作目標的具體體現。因此做好全面預算管理工作對公司來說具有重大的意義。作者經過研究總結，得出了關于全面預算在民營企業中有效推行的一些實際操作經驗和體會，希望能夠幫助一些存在類似問題的企業。

一、從上到下，制定全面預算管理戰略規劃

在制定全面預算管理戰略規劃時，最主要是要制定預算編制目標，一方面預算編制目標要結合公司的內外部環境，復合實際情況，經得起實踐的考驗，要具有一定的彈性，能夠應對市場的變化；另一方面，預算編制目標要考慮到民營企業客觀的生產能力和員工的整體素質。其次，在制定預算編制的時候，既要結合眼前，保證預算編制目標和各個部門以及車間的目標相協調，便于預算的執行以及考核；又要考慮到公司的長遠發展，能夠銜接公司不用階段的預算。

編制全面預算應采用自上而下的編制方法：首先，公司董事會或決策層應制定至少三年的清晰的戰略規劃，并形成文件下發給公司管理層；其次，公司管理層根據決策層的戰略規劃，進行預算細化，使得預算的制度、責任以及費用等各個方面都能夠分解到每一個職位上，提高預算的執行效率。因此，可以制定公司三年的經營計劃，統計公司的營業收入和成本費用，計算出現金流量，并以此作為公司預算編制的重點內容，例如制定各年度總的投資計劃、銷售目標、盈利目標等具體硬指標；然后，在各個部門以及車間，包括公司的管理階層建立相應的預算管理工作責任制，并且各部門要根據管理層的年度指標，制定自身的年度工作計劃，以及所需的資源配備及瓶頸。例如在銷售部制定各大產品銷售計劃（老產品、需要公司支持的新產品推出等），各大區域銷售計劃（需要設立的辦事處、需要新招聘的人員等），產品推廣計劃（需要參加的展會等），同時形成月度工作計劃及工作目標。

二、從下往上，逐級匯總，實行全面預算編制工作

在實行全面預算編制工作的時候，要依照各個部門制定的工作計劃和工作目標，并以此作為標準，確定所需資源，按照月度編制預算；同時，根據各個部門的不同性質，采用不同的編制方式。其中預算的編制方式有滾動預算和固定預算以及綜合預算，和固定預算相反的，還有彈性預算，這幾種預算方式都巧妙的運用了現代化的信息技術。對于民營企業來說，要結合企業的實際情況，在不同的發展階段，結合不同的經濟內容，采用不同的編制方法，防止出現預算編制模式化。而企業的整體編制方式采用從下往上，逐級匯總的全面預算編制方式，這樣可以進行預算目標約束，避免預算目標和公司整體目標不相符。

例如：銷售部可以按照業務員的銷售指標流程：個人的銷售指標——小部門、小區域銷售指標——整個銷售部指標，逐級匯總編制，并依照影響，逐級進行資源分配工作；制造部可以根據銷售目標，以車間為單位編制生產計劃，同時估算產能是否足夠，需要配備的人員數量以及需要的設備數量等；而行政部、人力資源部等一些后勤部門，則可根據自身需要完成的目標，結合銷售、生產、客服等一線部門的需求，進行相應的配置。這樣就可保證，預算工作能夠落實到每個部門，甚至每個人。

時，在預算中要恰當的引進現代信息技術，進行電子預算編制工作，可以促進預算的匯總整理，加快預算調整，便于預算過程的操作，從而提升了預算編制效率。

三、全面預算管理工作的匯總、修改以及平衡

制定任何一個預算，其關鍵都是為了執行，如果沒有執行力，那么這個預算這是失敗的，所以，當各個部門的預算編制工作完成之后，交由財務部負責匯總，同時，為防止年末發生預算偏離的現象，要進行初次審核，并將初審意見反饋給編制部門進行修改。初步審核時要審核預算草案和預算目標是否相一致，以及是否符合年度工作計劃，還要進行預算數據來源真實性的審核。初步審核是由責任中心的預算管理人進行的。然而，關于預算的修改，必須經過充分的溝通，以保證最終的執行。在第一稿預算匯總后，如果達不成公司目標，需要預算委員會或總經理跟各部門主管溝通后，進行預算調整，并最終達到公司的目標，如真達不到目標，則需要修改公司的年度目標。

在預算的執行過程中，公司每一個月都要召開預算執行情況分析例會，結合公司每月的經營銷售情況，分析預算完成情況，結合每一個品牌和辦事處進行詳細分析，找出在預算執行過程中的問題以及一些先進指標的執行經驗。同時，在每一個季度和年中，要依照每次例會情況進行預算指標的修訂工作，保證全面預算管理工作的平衡。

四、全面預算管理工作的簽批

全面預算編制完成在完成之后，要提交董事會進行簽批。董事會在進行簽批時，要從以下兩個方面進行審核：

第一、預算方案是否符合企業的發展戰略；第二，預算編制要以各個責任中心的利益為主，符合企業的年度目標。

第二、經過簽批的預算，原則上是不能夠在年度內進行修改的；但是如果在執行的時候，計劃出現變更，需要增加新的項目，則需要另行編制項目預算，然后從原年度預算考核中剝離。

五、全面預算管理中的分析與考核

任何計劃和目標，為了保證順利執行，必須時時進行檢查和分析。所以要加強對于全面預算管理的監督和分析工作，在月度報表中對比預算差異，然后從中分析出差異的原因以及預算管理工作中的漏洞，最后有針對性的由相關部門提交預算執行改進計劃。同時，為了保證預算工作的順利執行以及各項指標的全面完成，必須對預算進行考核，考核的指標和制度一定要做到公平、公正。一方面結合部門利益和個人利益以及相關的工作業績來制定考核方法，借以調動相關責任單位的工作積極性，整體提升企業的經濟效益；另一方面，考核指標要全面考慮預算差異出現的原因，更不能摻雜個人情感，避免考核流于形式。關于預算考核的方法，建議使用聯合基數法。

六、結束語

綜上所述，真正的預算管理工作一方面可以實現資金的間接管理，另一方面也能夠幫助企業進行投資和融資的預算管理工作，為企業的領導者和決策層提供正確的決策參考，避免出現盲目的投資現象；另外，全面預算管理工作本質上屬于一種管理手段，而不是目標，所以，在民營企中實行全面預算管理的時候，要由人性化的管理向制度化的管理階段過渡，最終再次回歸人性化管理的階段，這樣才能夠真正的實現全面預算管理目標。

參考文獻：

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篇（2）

一個企業要進行高效科學的全面預算管理，必須要設立一套高效的預算組織機構。煙草行業根據董事會統一要求，按照統一領導、集中決策、分級管理、歸口控制的原則，全面預算管理組織體系需設有六層組織架構：

1.董事會，是預算決策機構，確定企業發展戰略目標，下達年度預算管理主要（重點）目標指導意見，審定企業年度預算及調整方案。

2.預算委員會，是董事會預算管理的決策支持機構，對董事會負責。負責審查總經理辦公會通過的年度預算及調整方案，將審議意見和建議報董事會。

3.總經理辦公會，是公司全面預算的組織實施、執行控制、監督考核主體。負責審議預算管理辦公室匯總平衡編制的年度預算及調整方案，研究確定預算考核事宜。

4.預算管理辦公室，是全面預算管理的日常工作機構，對全面預算管理工作實施指導和監督。具體負責組織企業預算的編制上報、下達、指標分解、執行控制、反饋分析及預算考評等具體工作。

5.歸口管理部門，具體負責本職能歸口業務涉及的預算的編制、執行、控制、調整、反饋、分析、考核等工作。

6.預算執行部門，是指公司所屬各中心、部門、工廠，具體負責本單位全面預算管理工作，重點負責預算指標分解、過程控制、執行考核、情況反饋等工作。

（二）健全完善預算編制工作

一個符合企業發展實際的預算編制工作必須要對企業的各個部門和各個單位的實際運營進行深入的研究后才能進行，這樣才能確保預算方案的真實性和可操作性。預算編制質量的好壞直接影響經營運行控制水平、企業經營目標的實現。一個好的預算編制必須要做到以下幾點：

1.預算編制必須要符合國家出臺的法律法規。煙草企業預算編制不但應符合企業的經營宗旨和體現企業的年度工作計劃要求，還必須符合國家煙草專賣局、中國煙草總公司的相關規定。

2.設立職能歸口管理體系。企業應將預算編制內容進行分類和細化，按職能分工將預算管理職責分解到歸口管理部門，形成職能部門各負其責的全面預算管理體系。

3.實現公司工作計劃與預算協同效應。在預算編制的過程中，必須要反映出公司的各項工作的貨幣變化和資源的配置過程，實現企業工作計劃與預算編制的同步化。

4.做好預算與核算的對接。在制定工作計劃時，要清楚的對業務活動對應的預算項目進行判斷和分類，確保預算項目與財務核算科目進行逐一對接。

5.建立公司預算的年度目標分解、編制審核、匯總申報等工作程序，明確各環節的工作內容，確保預算編制工作能夠有序進行。

6.按照規定程序做好預算草案審議、正式預算方案審定和上報總公司批準、備案工作。

（三）強化預算執行與控制

預算執行控制是預算目標實現與否的關鍵，具體包括預算執行、控制、反饋及監督等各個環節，預算一經公司批準，必須要及時下達，各個單位必須要認真組織實施，嚴格執行控制。各單位要把預算控制作為經營活動的基本依據，把年度的預算細分為季度和月份預算，確保每期的預算目標均能實現。要注重生產成本、業務招待、宣傳促銷等重點費用的控制；要強化資金流的預算管理，對資金、資產、資源進行安全的管理和合理的分配。設立健全的預算分析制度，定期或不定期的對預算執行情況進行分析，要從不同層面、不同范圍、用不同的分析方法進行，應融合會計核算等系統，對預算執行過程進行及時的掌控，對發現預算管理中存在的不足及時加以改進。要制定考核機制，建立預算硬約束，加強預算考核、落實責任制。各單位實施全面預算管理，要加強預算責任分解、責任到人，及時進行預算分析和預算評價，對考核結果及時獎懲，形成從預算編制到決算的完整閉環，促使企業不斷夯實預算管理基礎

（四）加快推進全面預算管理信息化建設

如何使全面預算管理實施到位、成效顯著，預算控制系統的建立最為關鍵。煙草工業要以流程梳理、系統集成為重點加快推進全面預算管理信息化建設，通過信息系統固化預算組織的管理權責，固化預算管理內容、預算管理流程和預算管理制度的主要規定，努力實現預算信息系統與業務管理系統、存貨管理系統、會計核算系統、資金監管系統、辦公協同系統等信息系統的集成，為管理水平的提升提供有力的技術支撐。實現網絡信息化平臺上的預算控制、權限設置、數據聯查、執行分析、指標預警、核算管理、資金管理等一系列功能，使預算管理逐漸由手工預算轉變為計算機控制，從人為的軟性約束轉變為系統平臺的硬性約束。

篇（3）

目前，醫院各個層面都對預算管理的重要性認識不足。領導層認為醫院資金基本靠日常運行取得，只要醫院財力允許，經過集體討論后，不管怎么開支都可以，編制預算僅是財務部門為了應付主管部門的工作要求。而職工認為：報銷費用只要經過領導簽字財務部門就必須同意，財務預算是財務部門的事。正是這種現狀的存在，嚴重影響到醫院職工參與全面預算管理意識的建立。

（二）預算約束力不強

由于前述參與預算管理意識的不強，造成目前各醫院預算編制與預算執行工作相分離，預算執行與預算考核僅作為財務部門一家的工作。財務審核中無預算額度審核流程，對預算的執行與監督均為事后，預算執行分析、考核是財務部門應付等級醫院評審、主管部門檢查而需完成的無效工作，且有無預算不影響經費支出報銷人員的日常工作流程。

（三）預算管理手段落后

目前醫院院內預算編制、下達、執行及考核基本上仍采取手工方式（報主管部門已采取信息手段），未將醫院預算按項目分解落實到責任部門或責任人，從而落實預算管理的責任。財務部門在預算控制與分析時僅能做總額控制、總額分析；同時，由于醫院業務規模大、性質復雜，手工登記項目預算支出情況工作量大，又不能及時、準確反映各部門的預算編報、執行情況，使得醫院內部預算管理工作流于形式。

二、醫院預算管理開放式信息平臺主要功能

筆者所在醫院于2013年年中開始啟動醫院預算管理信息系統建設，經2014年試點與功能完善，2015年開始執行按系統管理預算，系統運行一年來對規范醫院預算管理的效果顯著。預算管理信息系統是基于財政部門預算編制流程工作原理，結合醫院資金審批制度、全面預算管理制度等財務管理制度，以及現行預算公開的要求，實行醫院全面預算管理與向財政部門預算申報的統一，又與醫院賬務系統、辦公自動系統建立接口，實現預算執行情況自動統計與計算。該系統融合在醫院辦公平臺OA系統中，是一個對院內職工授權開放的管理平臺，預算編制與執行人可以在其權限內隨時隨地查詢部門（項目）預算執行明細、預算指標可用額度和指標分析等情況。

（一）預算編制功能

預算編制模塊根據財政部門預算“二上二下”工作流程及零基預算的編制要求，要求預算編制人嚴格按項目編制預算，并充分說明編制依據和計算過程。主要包括預算申報、下達及預算追加等功能。“一上”是執行醫院全面預算管理制度的規定流程，須經預算部門編制人、職能科室負責人、分管院領導逐級審核后，財務科方能接收到其預算，財務科將接收到的各科室預算匯總、整理、分析后提交醫院預算管理委員會等預算審批機構討論，并將討論意見通過預算管理系統反饋給各科室，科室按要求修改“一上”預算后再次申報（二上），財務科接收到各科室“二上”預算再次匯總、分析，并據此編制醫院向主管部門申報的預算草案，經醫院領導集體討論和院長簽字后向主管部門報送，同時將預算正式下達給各科室（二下），才完成預算申報的整個過程。為嚴肅預算申報工作，強化預算控制力度，預算追加也須執行“二上二下”流程，并受時間限制。

（二）預算執行功能

預算執行是預算管理工作的核心，預算信息系統將預算控制前移到預算執行環節，增加預算執行透明度，降低財務部門的預算執行控制壓力，充分體現了信息系統對全面預算管理的促進作用。具體流程：經辦人員辦理資金支付審批流程，必須先進入預算管理系統，選擇相應項目預算，填寫預算執行申請，提交職能科室負責人、分管院領導審核；財務科接收到預算審批機構討論通過的預算執行申請單后才能對報銷憑據進行審核，辦理資金支付業務。預算執行功能的關鍵是杜絕經辦人員無預算或超預算報銷行為。培養業務部門在處理業務時“有預算有支出、沒預算不支出”的觀念，開展業務前首先要查詢部門經費預算編制、執行、結余情況，對臨時緊急的業務如無預算必須先辦理預算追加手續，否則業務處理完成后無法支付費用。同時，為順利推進預算管理信息系統的實施，財務部門可以對項目經費根據性質設置總額控制、科目控制，即對業務招待費等“三公經費”實行超預算無法報銷政策，而對其他費用只要項目經費預算額度內可通過調整預算予以報銷。這種原則性和靈活性的結合，使業務部門更易接受實施預算管理信息系統的管控，又可以讓職工參與到全面預算管理工作中來，促進全面預算管理工作質量的提高。

（三）預算考核與公開功能

預算考核與公開功能是預算管理開放平臺的亮點，將原有的事后、匯總考核升級，實現按項目、部門對預算執行情況進行實時考核，每個職能部門都可以隨時查詢本部門的年度預算執行情況，也可查詢自己負責項目的預算執行率（可以是明細項目、預算科目的預算執行率），實現了部門主動參與預算考核工作。也實現了預算執行過程的實時公開，提高了預算執行效率，簡化了預算公開手續。平臺分醫院層面和部門層面考核，醫院層面主要是按預算科目進行匯總，反映一定時期內醫院預算執行情況，部門層面可按預算科目或按項目進行匯總分析，提供各自分類的預算執行情況表，并且，對本部門預算執行情況可以進行同期對比分析、支出結構分析等工作。

三、建立醫院開放式預算管理信息平臺的積極意義

（一）強化職工的全面預算管理意識

因開放式平臺將預算管理環節的控制前移，減輕財務人員在預算管理中的壓力，同時又讓每個員工養成按年度工作計劃與預算處理業務的習慣，并實現超預算、無預算支出審批控制環節在其自身。通過此類強制性控制與要求，經過幾年時間的努力，將逐步提升職工主動參與醫院預算管理的積極性。

（二）推動全面預算管理工作的深入

平臺的設計理念基礎就是全面預算管理：實行全員參與醫院業務活動全過程的預算管理。通過平臺將醫院全面預算管理的各個關鍵控制點落實到責任人，實現醫院處室年度工作計劃、預算管理統一化，服從于醫院整體的發展目標，部門年度工作計劃的完成保證了醫院發展目標的實現。

（三）完善醫院支出管理績效評價體系

醫院開放式預算管理信息平臺的實施，能實時做到項目支出管理績效評價的跟蹤，客觀公正并及時反映醫院支出預算的執行情況，從而逐步促進科室預算編制的科學性、合理性，實現了將部門預算編制、執行情況納入部門考核指標成為可能。

四、醫院預算管理開放平臺系統建設中應注意的事項

（一）取得領導的理解與重視

從手工管理邁入開放平臺系統管理的是醫院預算管理的巨大進步，提高了醫院預算執行的透明度，強化了預算執行的約束力，使預算管理的嚴肅性得到真正體現，是對以往財務工作流程的顛覆改革，要保證這種改革的順利推進，最重要的保障是醫院領導的支持。從工作計劃的制訂、實施等過程都要考慮年度預算資金的安排情況，避免了領導決策的隨意性，是對其權力的限制，是自己對自己利益的改革。所以，沒有領導的支持無法建立、運行有效的開放式預算管理平臺信息系統。

（二）過渡期要統籌兼顧原則性與靈活性

開放式平臺使預算管理剛性化，改變以往部門業務處理的隨意性，影響到各部門年度考核成績，是與部門、職工切身利益相關的改革，職工的支持是改革順利進行的必要條件。只有確定一個合適的過渡期，讓職工理解預算管理的重要性，能夠有時間調整已編制的預算，適應信息系統的剛性化管理，在有限時間內培養職工參與全面預算管理的意識。所以，推行醫院預算開放式平臺管理的過程是一個統籌兼顧原則性與靈活性的過程，也是一個循序漸進的過程。

（三）明確預算管理責任單元與責任人

由于開放式平臺是按“部門——項目——經濟科目”實行三級管理，每個部門必須明確自己的工作范圍與職責，才能編制完整的年度預算。否則，可能由于部門間的分工不明確引起少編預算或重復編制預算，影響到醫院業務的正常運行。

（四）預算管理工具與管理制度須同步完善

制度是醫院管理的依據，而開放式預算管理平臺是醫院執行預算管理制度的手段，采用信息技術手段推進醫院預算管理水平的提高，更容易將預算管理工作完成得較原制度規定更好。此時，如果未及時修訂醫院預算管理制度，將不利于醫院預算管理水平的進一步提高。

五、體會

（一）提升了醫院預算管理水平

利用信息化手段強化了醫院預算的剛性，要減少財務審批環節，提高辦事效率，使各部門更重視預算的編制工作，促進工作計劃與財務資金預算做到完美結合，才能在考核中取得較好的評價。

（二）完善了醫院內部控制體系

信息內部公開是醫院內部控制的重要手段，開放式預算管理平臺是一個對醫院所有職工開放的信息系統，職工根據其權限享受可以查閱醫院預算信息的權力，實現了預算管理全過程的公開。這種預算控制結合信息內部公開的管理模式，促進與完善了醫院內部控制體系建設。

篇（4）

引言

我國對醫療事業服務的要求進一步提高，再加上市場經濟體制的建立發展，醫療行業迅速成長，醫院數量、種類的增加意味著市場競爭的激烈程度進一步提高，在這樣的背景下，醫院必須提升自身的醫療能力，加快管理改革，促進醫院轉型升級和長遠發展。其中，預算控制管理是醫院管理改革的重要內容，預算的管理能夠加強醫院對資金和各類資源的控制和配置能力，提高資源利用效率。然而，傳統的預算管理制度已經不能滿足如今醫院的發展，而全面預算管理制度作為一種新型的管理制度，對醫院的預算控制具有現實意義。

1全面預算管理工作對醫院發展的意義

1.1實施全面的預算管理制度，推進改革進程

全面預算管理制度的實行，能夠讓醫院減少不必要的開支，找到支出和成本不合理和不合規的情況與漏洞；還能夠針對醫院的實際情況對各科室的支出狀況進行全面了解和調整，在滿足各科室的正常支出情況下，提高資金與醫療資源的利用效率，減少科室人員因為預算報銷漏洞而多報的情況，從而加強醫院的內部整治與管理。另外，全面預算管理制度會細化醫院的預算內容和環節，在保證總體預算目標的情況下，能夠細化到各個科室的具體預算指標和報銷比例，并重新梳理預算配置流程和環節，加大預算管理的執行和監督力度，從預算方面延伸到醫院全部工作的調整與改革，促進醫院改革。

1.2為決策進行提供科學的支持

預算是醫院工作規劃的基礎，在醫院實行各個項目以及各個科室的工作計劃時，都需要考慮預算的合理性與科學性，而準確的預算規劃能夠促進項目和工作計劃有序進行。傳統的預算管理制度已經不能滿足醫院工作的需要，因此在醫院進行工作決策時容易產生誤導性，不能為決策提供資金計劃上的支持。全面預算管理制度符合如今醫院的發展趨勢，可以根據目前醫院的現狀以及發展趨勢對醫院的預算進行合理規劃，讓管理人員對內部的經濟狀況有更加清晰的了解，因此在制定決策時能夠為工作提供經濟情況上的信息支持，幫助策劃人員提供更加清晰科學的決策方向。

1.3有助于醫院內部的溝通與合作

在全面預算管理制度中，預算不僅是醫院財務人員的工作，也涉及了各個科室的日常工作以及預算成本規劃，因此全面預算管理在推進整個醫院的過程中，各個科室的工作人員需要進行預算環節的工作，這樣有利于醫院內部的溝通，尤其是財務管理部門與各個科室的聯系，因為全面預算管理制度具有很強的細化性，需要在了解每一個科室的工作情況以及對預算要求的基礎上，順利推進預算計劃。因此，醫院各個科室的工作人員也能對自身的預算比例以及支出情況有更加清晰全面的了解，對工作的發展也是有現實意義的，尤其是在工作開支和報銷上，減少資源的浪費，提高資源的利用效率。

2全面預算管理在醫院財務控制中出現的弊端

2.1缺乏對全面預算管理意識的認知

推進全面預算管理制度的重要前提是對全面預算管理具有較為清晰的認識，了解全面預算管理制度的執行流程以及注意事項。然而，醫院對全面預算管理制度的重要性認識不夠，更加重視在醫療技術和管理方面的提升，忽視了預算管理對醫院工作的重要性，導致管理人員對全面預算管理制度不夠了解，影響了全面預算管理制度在醫院的推進；另外，全面預算管理制度需要深入各個科室管理，因此除了醫院的財務人員，各個科室的工作人員也要對全面預算管理制度有所了解，但是工作人員對財務方面沒有專業的認識，再加上高層對預算管理的不重視，導致工作人員對預算管理的重視程度也不高，加大了全面預算管理制度的推進難度。

2.2缺少完整的預算編制

最大限度地發揮全面預算管理制度的效率需要全院工作人員的參與，這樣財務人員能夠更加了解醫院目前的經濟狀況以及各個科室的財務情況，所制定的制度才能更加準確科學。然而，在實際操作中，讓全院參與到全面預算管理制度中是較為困難的事情，因為各個科室的工作內容不同，所有人員共同參與全面預算管理編制的決策不夠現實。這樣會導致編制不完整，很難滿足所有科室的預算需求，全面預算管理制度的效果會下降，后續工作也難以持續下去。

2.3醫院工作人員的專業素質偏低

雖然全面預算管理制度是全員參與，但是重點還是在財務人員的管理上。然而，在很多醫院中，財務人員本身對全面預算管理制度了解不夠全面和深入，不了解全面預算管理制度的工作推進機制，所制定的預算規劃不夠合理。另外，醫院的財務人員本身專業素養不夠，在財務方面的專業知識不足以應付醫院預算管理的工作，遇到全面預算管理制度推進過程中的突況也不能妥善解決，最終導致全面預算管理制度的實行效果不夠理想。

3提升醫院全面預算管理工作有效性的建議

3.1明確對全面預算管理工作的認知

想要高效地推進全面預算管理工作，首先要加強相關認知，意識到預算管理的重要性。因此，首先，醫院的高層管理人員應了解全面預算管理制度對醫院管理改革的有利作用和意義，并對全面預算管理制度有一個正確認識，在全醫院中宣傳和推廣；其次，財務人員要繼續加強全面預算管理制度的學習，認識到全面預算管理制度與醫院內部經濟情況的聯系，制訂合理的推進計劃；最后，醫院各個科室的工作人員要樹立起預算管理意識，認識到預算管理對自身工作的現實意義，根據醫院的預算計劃開展工作。

3.2以長遠發展的眼光看待預算編制工作

預算編制工作的制定關鍵是以醫院的實際情況為依據，這樣預算編制能真正落實到醫院的預算工作中，并加強各個科室的參與性。首先，預算編制工作需要了解醫院人員內部的情況，加強與各個科室之間的溝通，了解他們對預算工作的看法，從而進行初步規劃；其次，還要將預算編制工作分為3個階段，包括短期計劃、中期計劃和長期計劃，根據醫院的人員調動以及預算實際執行情況進行調整和優化，盡可能由小逐步推進，讓醫院科室的工作與編制工作相結合，逐步適應全面預算管理制度；最后，加大執行力度，在制訂編制計劃后要嚴格執行，尤其是短期規劃要如實進行，并對長期計劃進行逐步調整，最終實現計劃的合理推進。

3.3引進和培養預算管理人員

財務人員是全面預算管理制度實行的關鍵，他們需要根據醫院的實際情況制訂全面預算管理制度的工作計劃，因此需要具有較強的財務專業知識水平以及管理經驗。首先，在引進方面，醫院要在招聘財務管理人員時注意審查他們的知識能力和專業素養，對他們的管理經驗進行考察，在引進過程中盡可能選取專業能力較強的人才；其次，不斷地培訓他們，讓他們能夠學習到財務方面的前沿資訊和專業知識，并深入學習全面預算管理制度的運作機制和經驗，應用到本醫院中；最后，提高管理人員的薪資待遇，制定專業的績效考核標準，對財務人員的工作進行考核，鼓勵和獎勵對預算管理工作有貢獻的人員，盡可能留住人才，加強醫院的工作建設。

4結語

在市場競爭愈發激烈的背景下，醫院必須加強自身實力，除了醫療技術和管理方面，還需要對醫院的預算管理進行合理規劃。全面預算管理制度就是一個能夠適應目前醫院發展的有利制度，能夠提高資金的利用效率，減少不必要的醫院開支，減少資源浪費，對醫院的長遠發展具有現實意義。當然，在推進過程中，醫院的預算認識不足、管理人員素質不高以及編制的問題是推行的阻礙，醫院需要克服這些問題，加強全面預算管理制度的實際應用，提升醫院的預算管理能力。主要

參考文獻

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［6］張娟.全面預算管理在醫院財務內控中的應用［J］.中國總會計師,2018(5).

［7］范軼.芻議全面預算管理在企業內部控制中的作用［J］.中國鄉鎮企業會計,2010(1).

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關鍵詞 ：初創期；發展戰略；全面預算管理；集團公司

一、引言

企業發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。全面預算是在企業戰略目標的指引下，在對未來環境預測的基礎上，以貨幣或其他計量形式反映企業預算期內生產經營、投資決策、資產運作等活動的具體計劃安排，是由業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。廈門軌道交通集團有限公司成立初期確定的發展戰略對集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期強化全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及應關注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的結論。

二、集團公司推行全面預算管理面臨的主要困難

1.集團公司成立初期的固有限制

由于集團公司處于初創期，各項制度和組織框架還不完善，需積極推進企業內部規范化管理進程，建立有效的內部控制措施，以滿足公司經營業務發展的需要。其中，推行全面預算管理，建立全面預算管理信息系統是集團強化內部控制，防范風險，貫徹、監控集團公司戰略目標和經營目標實施的重要舉措。但是和其他處于初創期的企業一樣，集團公司的全面預算管理工作的推行也面臨著公司成立初期的人力、物力、組織不健全等方面所導致的固有限制。

2.全面預算管理執行力度弱

隨著公司資產規模的不斷增長，建設項目的不斷增加，造成了公司資本鏈條長、管理層級多、管理跨度大等問題，再加上各建設項目存在一定的差異，這都給建設初期的預算管理工作提出了新挑戰，加大了全面預算管理推行的難度，特別是有些項目的負責人存在著“重建設、輕預算”的思想，對預算管理工作存在著一定的抵觸情緒，也使得全面預算工作的難度增加。

3.缺乏全面預算管理的專業人才

軌道建設項目涉及領域廣泛，項目類型繁多，投資數額巨大，這就使得城軌企業的全面預算管理工作具有一定的復雜性和特殊性，也就對城軌企業的全面預算管理工作提出了更高的要求。城軌企業不僅需要實施全面預算管理工作的專業人員，也需要各種技術和管理人才，這些人才是集團公司全面預算管理工作的實際參與者、執行者。他們素質的高低在很大程度上都影響著全面預算管理的成功與否。然而公司目前缺乏高素質專業人員，員工整體素質較低，全面預算管理的參與意識也不強，這些都給全面預算的推行增加了難度。

三、集團公司推行全面預算管理采取的具體措施

1.重視相關規章制度的建立健全工作

在推行全面預算管理工作之初，集團公司的領導就十分重視相關規章制度的建立健全工作，在不斷建立健全這些規章制度的基礎上，力爭在推行過程中不斷修訂和完善這些規章制度。針對集團公司尚處于初創期，各項規章制度還不太完善的現狀，集團公司組織相關部門，進行跨職能團隊合作，陸續建立健全了推行全面預算管理的相關規章制度。

2.完善全面預算組織框架

根據《廈門軌道交通集團有限公司全面預算管理辦法》，集團公司將全面預算的決策機構設定為“預算管理委員會”，由董事長擔任主任，委員包括其他高管人員、主要職能部門（財務部、辦公室、總工辦、綜合開發部）等；設立預算辦公室負責全面預算管理的具體工作，根據集團組織框架現況，將預算辦公室設在集團財務部，工作人員由財務部人員以及各職能部門指定預算專員參加；集團公司各職能部門為全面預算責任單位。

3.強化全面預算管理信息系統的建設

為了推行全面預算管理信息系統，集團公司財務、人事、工程等相關部門的人員，從基礎工作抓起，強化信息系統建設的各項基礎工作：（1）努力做好系統實施前和各項準備工作，比如，系統測試、實施方案討論與修改；制訂全面預算實施方案，主要包括預算編制說明、預算編制步驟、編報時間要求、編制責任單位等內容；做好宣傳培訓工作，組織相關預算人員對全面預算信息系統進行上線培訓，并宣傳預算管理系列知識；（2 ）設計預算基礎表格。針對集團的業務特點并有針對性地對預算編制涉及的相關表格進行了個性化設計，在預算表格設計上既體現統一性，又體現了差異性；（3 ）規劃與設計全面預算管理的信息系統。集團公司經過多方比較與權衡，最終選用金蝶EAS 預算管理系統，并制訂預算管理業務藍圖，藍圖主要內容包括：預算管理目標、預算編制組織、預算管理報表、預算編制方法、預算管理模式、預算業務流程、預算分析等。建立起一套組織嚴密、流程順暢、制度完善、權責明確、管理目標清晰的全面預算管理體系；（4 ）預算系統的運行。通過預算過程與業務過程的集成，將業務計劃、計劃審核、計劃執行與控制、計劃調整、經營績效考核等過程通過信息集成與預算編制、預算審核、預算執行與控制、預算調整、預算分析與考核連接，對業務進行優化，實現業務過程和預算過程的資源共享和應用協作。

四、推行全面預算管理工作的主要成果

在城軌企業推行全面預算管理工作，不僅有利于落實集團公司發展戰略，而且大大促進了城軌企業的投資、融資、開發建設、運營、維護和經營管理等各項經濟活動的順利開展，取得了一些可喜的成果：

主要成果一：細化并落實了集團公司的發展戰略

集團公司通過全面預算管理工作細化并落實了集團公司的發展戰略，有效地推動了各項工作的有序開展。集團公司根據國家發改委2012年5月11日印發的《廈門軌道交通近期建設規劃（2011-2020 年）的通知》，制訂了集團發展戰略規劃，為了能落實集團公司發展戰略，公司領導與各預算執行部門一致認為應將發展戰略細化并制定具體的落實措施。全面預算管理的推行有利于完善財務管理體系，加強資金、成本等的管理控制；細化工作安排，使財務各項工作及時、有序、自動進行并保質保量完成。通過全面預算管理，大大促進了集團公司戰略規劃的實施，優化了資源配置，大大節約了費用。

主要成果二：強化了集團公司的資金管理

集團公司通過全面預算管理體系來強化資金管理。公司承擔著軌道交通設施的投資、開發建設與運營，軌道建設項目項目投資數額巨大，項目類型繁多，資金投入量大，僅1 號線一期工程造價就達231 億元，資金一旦投入后，在較短時期內很難對投入資金的金額與使用方向進行調整。另外，軌道交通項目建設工期長，一般要5年，涉及環節多，各種利益關系錯綜復雜。所以對資金進行財務管理，有效控制地鐵建設資金，顯得尤為重要。集團公司在創立初期，正是憑借著全面預算管理體系，有效地加強了資金控制，提高了資金使用效率，實現了對資金的集中管理。資金管理上，既保證了工程建設的資金需求，又控制了資金成本。

主要成果三：形成了建設資金的立體式監管模式

集團公司正通過全面預算管理體系實現了對建設資金使用的過程控制，逐步形成政府職能部門對城軌企業的資金監管、城軌企業和銀行對承包商的資金監管、城軌企業內部資金管理的立體式資金監管模式：（1）加強政府審計部門對軌道交通建設項目的跟蹤審計，實行過程控制；（2 ）加強財政和國資委對工程資金使用的監管作用，發揮財政審核中心的審核職能；（3 ）建立第三方資金監管機制，由發包方、承包方和銀行三方簽訂資金監管協議，充分發揮金融機構在資金管理上的專業優勢和技術優勢；（4 ）加強企業貨幣資金的內部控制管理，包括對下屬公司的資金管理。要在資金的預算管理、計劃管理的基礎上，建立資金內控體系和財務工作定期檢查制度，防范財務風險。

主要成果四：建立了強有效的投融資體制

建設初期，尤其是1 號線的建設，面臨的投融資工作壓力極大：一方面要積極爭取各項政策支持，盡快落實沿線土地出讓、物業開發等政策，做好土地綜合開發和利用；另一方面要協調項目資本金的到位，保證資本金按工程進度與銀團貸款資金同比例到位。只有通過全面預算管理體系來形成強有效的投融資體制，才能保證軌道交通的投融資、建設、運營幾項工作的協調一致，相互促進。推行全面預算管理不僅保證了既定建設目標的完成，也有利于在項目建設期內集中力量，完成大規模、高強度的投資、建設、運營任務，適應了城軌企業的業務特點并有效地降低了建設與運營成本。全面預算管理體系的建立健全促進了城軌企業內外部多元化的投融資體制的形成，使軌道交通建設的投融資體制和運營模式形成一種相互促進的良性循環的局面，既保證了建設所需要的巨額資金，又提高了地鐵企業的運營效率和盈利能力。

主要成果五：完善了軌道建設項目的全過程管理

集團公司通過全面預算管理體系的建設，運用預算控制手段，融入軌道建設項目的過程管理，嚴格遵守建設程序，把握工程立項、工程招標、工程造價、工程建設、工程驗收等各個環節的關鍵控制點，實現了地鐵建設項目的全過程管理。工程建設項目全過程包括項目決策、設計準備、設計、施工、動用前準備、質量保修六個階段。必須嚴格按照建設程序執行，只有在完成上一環節工作后方可轉入下一環節，循序漸進，扎實推進，才能真正控制工程建設風險。即保證工程建設質量，加快建設進度，節省投資，又保證安全，以獲得最大經濟效益、環境效益和社會效益。

主要成果六：建立健全各項規章制度，強化工作計劃管理

為了保障集團公司發展戰略能按進度及時實施，集團公司在制定全面預算管理工作計劃時就對好各項工作的計劃都作了安排，制定了一系列的規章制度，具體如下：《經營計劃管理制度》、《地鐵工程建設資金計劃管理辦法》、《財政投融資項目資金申撥管理辦法》、《采購管理辦法》、《部門績效考核管理制度》、《內部審計制度》、《經營授權管理辦法》等等。目前，集團公司管理制度體系分為公司法人治理制度、黨工團、紀檢制度、企業管理制度、人力資源管理制度、財務管理制度、經營管理制度、行政后勤管理制度、技術管理規定、綜合開發管理制度、安全生產管理制度、工程管理制度、運營籌備管理制度、過程控制標準化制度、安全文明標準示范圖冊等15 大類。制度體系的制定，基礎管理制度的出臺，保證了公司起步期間各項工作的順利實施，也為公司提升管理水平奠定了基礎。

五、推行全面預算管理工作過程中應關注的要點

企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。從目前預算執行的總體效果來看，全面預算對集團整體發展戰略的實施起到了良好的推動作用，但是在推行全面預算管理工作過程中也應關注以下幾個方面：

1.要正確處理好發展戰略與全面預算的關系

全面預算管理是以企業發展戰略為指引的，是落實企業發展戰略的一種有效手段。發展戰略是為了企業的生存和長期利益，全面預算是為了實現某一時期的經營活動目標。發展戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正發展戰略。通過全面預算管理，使預算的執行與企業發展戰略的實現成為同一過程，預算管理過程其實就是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。

2.要充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性

全面預算管理作為一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，涉及到集團公司內各級責任部門和個人，只有得到全體員工的認可和支持才能取得實效。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要他們的參與。為此，集團公司注重充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到全面預算管理中來，保證預算管理目標的全面達成。同時，將全面預算管理與公司“勇于承擔、永無止境”的企業精神相結合，增強員工主人翁責任感和事業心，培養開拓進取，勇于奉獻的精神。通過企業文化引領全面預算管理，大大激發員工參與預算管理的積極性，促進了全面預算管理水平的提升。

3.要善于抓住全面預算管理的核心點

城軌企業建設期的全面預算管理有兩大核心點，一是以現金流量為核心，二是以概預算為核心。所以，要圍繞以現金流量為核心和以概預算為核心建立全面預算管理體系。

（1）建立以現金流量為核心的全面預算管理。地鐵建設項目資金需求巨大，適合采用以現金流量為核心的全面預算管理模式，根據地鐵建設項目的現金支出預算合理安排資金的籌集和使用，提高資金使用效率，減少資金占用，達到節約成本目的。財務部門根據各個責任部門編制的年度、季度、月度資金支出預算，匯總審核資金支出預算，并將經批準的預算下發給各責任部門執行，同時，根據資金支出預算統籌安排，適時籌集資金，最大限度的減少資金占用。在現金預算執行過程中，預算內支出的，按有關審批流程辦理；對于預算外支出或超出現金預算范圍的，需由經辦人員詳細說明原因，按照預算外審批程序，報預算管理委員會批準后方可辦理執行。

（2）建立以概預算投資為核心的全面預算管理。為了嚴格地鐵工程的投資管理，及時掌握地鐵工程概算投資的支出完成情況，需要對工程建設的概算執行按年度計劃與預算進行控制，通過各個責任部門對年度計劃與預算的有效控制，對項目的實施狀態進行周密、全面的監控，及時糾偏，并重點核查工程量變更鑒證，把投資的發生控制在批準的概算總額之內，保證項目投資管理目標的實現。

六、結論

自集團公司成立以來，通過全面預算管理系統的建設，有力地推動了集團公司各項建設項目與工作的開展，取得了良好的經濟效益與社會效益。實踐證明：通過全面預算管理，將更有效落實集團公司軌道交通項目的開發建設等各項工作計劃的完成，為集團公司發展戰略的實施奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]李蘭香.國有企業預算管理中存在的問題及對策[J].中國內部審計，2013（1）：82-84．

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一、醫院財務預算管理工作中存在的問題

醫院財務管理是醫院管理的重要組成部分。是以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把發揮現有資產效益的最大化作為理財目標，并滲透到醫療經營活動整個過程的管理體系。財務預算管理制度由預算編制、預算執行和控制、預算考評等構成。目前醫院預算管理工作中還存在一些不足和實際問題，主要表現在：

1．醫院財務預算工作缺乏積極性、主動性和目的性。財務預算就是醫院財務部門按照上級主管部門的具體要求，編制符合部門工作的預算報表，就是為了完成上級主管部門安排的工作任務和爭取上級主管部門預算撥款，對單位管理工作并沒有實質意義，對單位沒有起到控制管理的作用。

2．個別部門缺乏相應的財務預算管理評價機制．在對工作質量評審工作過程中，為了實現工作目標，虛做預算收支表以及對比分析表，沒有在實際工作中去加以控制和執行，也就失去了財務預算的管控作用。

3．個別人的思想上認識模糊，把財務預算管理工作只看做是財務部門的管理行為，沒有提升到醫院全局性管理工作行為。

4．財務預算編制的方法和程序不規范、不科學；財務預算的執行沒有形成制度性安排。

綜上所述種種現象無疑大大降低了財務預算的權威性和管控能力，造成了財務預算對醫院財務管理的約束不力，并沒有真正把預算控制作為醫院內部控制的重要手段。使財務預算管理工作在醫院管理中起不到應有的作用。

二、提高醫院財務預算管理工作科學化水平

1．更新觀念，確立財務預算管理工作思路。在財務預算管理工作中，轉變財務預算管理觀念是市場經濟形勢下醫院財務管理工作的重要基礎。首先是醫院的各級領導。要認真學習、提高認識、轉變觀念，與時俱進，適應迅猛發展的形勢，進一步提高對財務預算管理工作能力和水平，并且積極主動地融入到日常的管理工作中去，為醫院的財務預算管理工作把脈引航。其次，要向職工宣傳財務預算管理的新理念、新方法，使醫院在激烈市場競爭中，取得良好的經濟效益和社會效益。

2．加強領導，制定切實可行的目標責任制。一是整合醫院各部門力量預算工作是關系到全院的未來發展的大事，因此，首先要整合各個部門的力量，成立由院長辦公室、財務科、基保科、總務科、醫教科、藥械科、護理部等職能科室組成的“綜合預算組織”，院長辦公會負責審批醫院年度預算方案及追加調整方案，同時建立一整套科學有效的管理機制。這樣既是實行醫院全面財務預算的有力保障，又能有效控制全面財務預算管理工作的主觀性和隨意性。由財務部門負責年度預算的具體工作，本著預算工作既要服從于市場經濟的客觀規律，又要準確把握國家宏觀經濟政策取向、衛生體制改革的總體方向，以及周邊醫療市場資源配置狀況、本地區國民收入發展情況，市民醫療消費需求、醫療服務收費價格的變化等重要影響因素，認真進行研究。對醫院收支目標進行合理分解，并層層落實到科室。根據業務科室的歷年經營狀況及技術水平，結合科室的人員結構、設備投入情況、醫院對科室的扶持政策、科室所承擔的職能來分解落實工作目標和其他相關指標。在此基礎上各職能科室配備預算管理員，對預算工作進行監督控制。以保證預算工作順利有序的進行。

3．實行預算，全面提高醫院資金使用效率。具體流程在全面了解醫院工作的基礎上，盡可能加強醫院預算管理，有利于合理配置醫院資源、實現收支平衡并協調醫院各科室的工作。因此在編制預算時要科學合理。

之一。編制醫院財務預算時要參考以前年度預算執行情況．根據預算年度收支的增減因素測算、編制收入、支出預算。將醫院的預算分解到各職能科室，各職能科室編制本部門對口管理的預算。在上年末各職能科室根據本科室的年度工作計劃負責制定本科室預算控制內容的預算。職能科室將各科室上報的相關預算審核修正后匯總制定出本部門預算，上報主管院領導審核簽字，上報預算小組審核匯總，預算小組通過分析調整編制出全院的預算。經院長辦公會議研究通過后確定全年預算。

之二，編制支出預算時要根據各個職能部門的具體情況詳細周全，重點保證3類支出，即人員費用、基本公用費用、醫院發展費用(如設備購置、修繕等費用)。同時在具體實施過程中要對預算進行嚴格的控制。費用發生時，須由職能科室負責人簽字，同時預算管理員進行登記，經手人到財務科經預算會計核實在預算范圍內后加蓋預算章，然后按醫院正常報賬流程報賬。如超預算或無預算不予蓋章及報賬，視其情況，酌情處理。

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房地產企業為實現價值的最大化和較高利潤回報，以企業制定的戰略目標為前提，對房地產預算進行編制，對企業整體財務采取合理的控制和科學的執行，對管理人員實施個人評價以及獎懲激勵的方式就是房地產企業的全面預算管理。全面預算管理在房地產企業中的有效實施，使房地產企業在業務、資金、人員等方面實現了其戰略目標及資源的優化配置，最終推動企業穩步發展。正是全面預算管理在房地產企業中的重要作用，其存在的問題更需要人們深刻思考并盡快解決。

一、房地產企業全面預算管理中有哪些問題

（一）預算管理制度不健全

不健全的預算管理制度及體系無法正確指導房地產項目的開展，影響了企業整體經濟效益。過于形式化、制度松散是房地產企業在預算管理上的普遍現象。這種不健全的預算管理現象，致使企業在項目規劃上不夠具體，預算的工作人員與企業管理人員難以真正落實工作計劃，實現企業的戰略目標。同時，零散的預算管理制度導致編制、目標及考核都難以真正在企業中發揮作用。因此，不健全的預算管理制度嚴重阻礙房地產企業的發展，消減了企業的市場競爭力。

（二）較為零散的全面預算標準

房地產已經是推動我國經濟發展的主要行業之一，重要的經濟意義使市場上的房地產企業發展越來越快，然而，企業建立快速的同時全面預算標準的制定卻一直停滯不前。其原因一方面是由于新建立的房地產企業沒能盡快建立起預算標準；一方面原有的房地產企業的預算標準跟不上實際的市場變化，從而失去原有的正確度；最后由于受房地產多種項目的干擾，國家難以制定統一全面預算標準。零散、落后不具統一性的全面預算標準是造成房地產企業全面預算管理較為混亂的因素之一。

（三）戰略目標和全面預算的方式難以一致

以房地產企業制定的整年度經營計劃為依據，忽略了房地產項目開發，進而實施的預算是我國房地產企業常用的預算方式。過于保守傳統的方式使企業只看重年度項目運行計劃或某一個房地產項目的預算，忽視了項目的整體性預算，以偏概全導致預算與實際的資金數據不能相符，企業戰略目標無法和預算達成一致。

（四）控制與考核的力度不夠

許多的房地產企業因為沒有制定控制措施的意識，所以企業無法即時獲取預算信息，也無法對信息做到全面及時的預算分析，從而對預算既不能很好的進行控制且控制的力度也不夠。對于房地產企業預算工作人員的考核力度不夠，考核的內容、標準以及流程過于空泛且混亂，管理部門沒有形成對預算進行考核的意識，使考核留有形式缺乏實質，難以促進全面預算管理工作效率的提升。

二、如何解決房地產企業全面預算管理中存在的問題

（一）培養從整體進行預算管理的意識

全面預算管理工作人員應培養從房地產項目的整體進行預算的意識，以免造成預算數據與實際不相符，從而保證預算的科學與合理。企業可以從以下幾個方面進行預算管理意識的培養，首先是在思想上企業管理人員應給予預算管理一定的重視，其次預算管理活動應以企業的戰略目標為實施的中心，并保持高度的一致性，最后不論是預算管理的工作人員還是房地產企業的管理人員都應加入預算管理意識的培養中，提高員工的團體參與意識。

（二）加強對預算管理制度的健全和完善

健全的預算管理制度是提升房地產企業工作效率的先決條件，而預算管理能否順利展開工作同樣取決于管理制度的健全與否。健全的預算管理制度是以房地產項目的盈利為重點，確立預算管理可行使的權力范圍，承擔的責任內容以及帶來的經濟效益大小，從而制定出用以掌握預算主體、編制、執行等流程內容的管理制度。制度包括了管理的原則，預算方式及考核等，企業員工應嚴格按照制度執行。

（三）加強企業全面預算考核

全面預算考核力度不夠，許多房地產企業不夠重視，考核體系不夠完善是房地產企業全面預算考核的問題之一，只有加強全面預算考核的力度，制定完整的考核體系，才能推動房地產企業全面預算管理工作真正落實。企業可以根據預算部門及個人考核的結果實施獎勵與懲罰，以此推動部門及員工的積極性，加大員工的預算執行力度以保證盡快完成預算部門的目標計劃；以企業的年度計劃及預算部門承擔的任務量為考核的雙重目標，多種考核目標的制定有助于部門及員工從企業整體出發，按時按量的完成全面預算管理工作；制定多樣化的考核內容，作為房地產企業的全面預算管理，不僅影響企業的經濟與發展，同時管理的工作內容也非常復雜，所以房地產企業進行考核時應將預算管理以及行業經營的主要特點作為核心內容，預算編制、應用、企業成本計劃等為考核的輔助內容，員工的管理執行力以及工作的效率能力則是作為員工個人指標進行考核，將理論與實踐結合，多樣化的考核內容促使員工全方位掌握全面預算管理工作，提高工作效率。

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中圖分類號：F253.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）011-000-01

隨著社會經濟的快速發展，我國的財政體制改革也不斷深入，事業單位受到財務管理改革的影響作用，在事業單位管理層面也進行了相應改革。但財政管理體系的改革進程重點在于預算編制和預算執行兩個方面，事業單位的預算編制和執行管理方面仍存在制度缺乏、內部監控不足以及管理人員法律意識淡薄等問題。隨著財政管理體制改革的進程加快，預算管理作為科學的事業單位管理方法，應當逐漸適應事業單位財務管理體制改革的需要，轉變傳統觀念，明確認識事業單位預算管理存在的問題，加強事業單位預算管理的水平。

一、事業單位加強預算管理的作用

事業單位預算管理水平的強化，能夠合理配置事業單位的公共資源，事業單位的資金來源大部分來自財政撥款，通過合理的預算管理能夠通過控制財務收支指標，來確保資金的合理運用，對有限的資源充分進行分配，減少財政資源浪費問題的同時，還能夠提升事業單位財政資源的配置優化程度和使用效率，實現合理資源配置。在事業單位內部管理層面，事業單位加強預算管理能夠優化財政支出結構，提升內部管理水平，事業單位的預算管理有著控制、編制、監督、執行等作用，因此加強事業單位的預算管理水平，能夠改變財務收支不平和支出低效的情況，提升事業單位的內部管理水平。將預算管理作為事業單位工作質量和工作效率的考核標準，加強事業單位內部管理的考核性，根據不同部門的預算執行情況，對各部門的工作情況進行評定，制定完善合理的獎懲措施，提升事業單位員工的工作積極性，從而提升整個事業單位的工作效率。

二、事業單位預算管理存在的問題

1.預算編制方面

預算管理的覆蓋范圍較廣，但事業單位預算管理的全面性也使得編制時間延長，編制方法更為復雜。在事業單位中預算編制往往要花費較長時間才能完成，短時間的預算編制很難進行嚴謹的調查研究取證，缺乏科學性。而“零基預算”的預算編制方法，將全部的預算支出為零作為出發點，不受之前的預算計劃和執行情況影響。但在事業單位的預算編制過程中仍然大多使用以上一年實際支出為基礎，考慮新增加因素，從而對今年預算進行確定的編制方法，這種編制方法的預算與本年度的實際情況不相符合，并且上一季度的不合理支出沒有剔除，失去了全面性和有效性。

2.重視程度不足

預算管理工作作為事業單位的全面性管理工作，需要全體員工的配合才能充分發揮預算管理工作的成效。但我國大多數事業單位管理層及員工仍然對預算管理工作缺乏相應重視，這主要是由于預算管理與員工工作的聯系沒有被明確認識，事業單位員工仍片面的認為預算管理工作屬于會計工作部分，并應由財務部門負責，與自身工作并沒有較大聯系。而事業單位的財務部門中，財務人員由于缺少預算編制的重點內容知識，忽視了預算管理的目的及重要性。加強預算管理工作需要在事業單位中建立有效的完整的預算管理體系，這就需要事業單位全體員工轉變傳統觀念，積極參與并配合事業單位預算管理工作，加強預算編制及管理的真實性，從而提高事業單位預算管理的成效。

3.執行力度不夠

事業單位的預算管理一經批準需要嚴格執行，不能隨意的進行更改。但在許多的事業單位預算管理的執行力度不強，隨意改變預算指標等現象時有發生，這主要是由于事業單位預算管理缺乏監管機制，預算財務指標不明確，缺乏對預算執行情況的監督、分析和考核，對下一年預算編制起不到借鑒作用。并且在事業單位預算管理的監督過程，由于缺乏合理的獎懲機制，只有在預算執行過程中給予表現良好的員工獎勵，懲罰預算執行過程中隨便增加支出、改變資金用途的員工，合理的將預算執行情況與員工績效評價相聯系，才能增強預算管理執行過程的有效性。

三、加強事業單位預算管理的對策

1.預算編制方面

事業單位應當明確認識到預算編制不僅是預算管理的核心工作，也是預算管理工作的基礎，當前事業單位的預算編制方法從基數法轉向零基預算，在預算編制過程中不再依賴上一年基數的情況，而是對本年度的預算管理進行合理科學的編制。加強預算管理的編制效率，需要結合事業單位的發展任務，合理分配單位部門的工作計劃，對每個項目的成本進行計劃，對資源進行合理分配。明確認識可用資源和單位機構設置，將人員編制作為最基本的資料，結合事業單位的新一年目標作為預算編制的基礎。根據權、責、利的可控原則，合理分配部門和個人在預算編制中的應享權利和應承擔的責任，將權、責、利加入獎懲機制，加強事業單位員工責任心，加強事業單位的預算編制效率。

2.預算執行

科學的編制預算需要按照嚴格的計劃才能進行，預算執行主要是按照國家和單位的相關規定，按照財務報銷的手續進行相關的財務基礎工作。因此事業單位預算管理的工作重心應當放在加強預算執行的有效性和合理性，在積累預算管理工作經驗的同時，也加強了預算執行的效率。事業單位應當明確認識到預算執行的主要內容，對資金調度和財務收支的合理性進行分析，加強與其他部門之間的溝通聯系，及時和業務部門交流情況，并完善資料的整理和歸類，從而提高預算執行效率。

參考文獻：

篇（9）

(1)增強預算的科學性。預算績效管理本質上是一種管理工具，行政事業單位可以借此發現預算管理中存在的問題。依托績效指標的設計和考核，挖掘預算管理中的深層次問題，為改進預算管理工作提供基本的依據及指導，從而推動預算管理水平得到進一步提升。

(2)增強預算執行的剛性。預算執行是行政事業單位預算管理的重點，預算執行的剛性不足是其中最顯著的問題，往往導致預算的編制與執行脫節，造成行政事業單位的預算資金被大量挪用，有限的財政資金沒能用到最需要的地方，嚴重影響了各項業務工作的正常開展。而推進預算績效管理工作，可以全面把握行政事業單位執行預算的情況，并及時調整資金撥付，規范行政事業單位預算執行，增強預算執行的剛性。

(3)提高資金使用的效率。行政事業單位大部分資金都源自財政撥款，開展預算績效管理工作能及時發現資金使用的問題，全程跟蹤資金使用，規范資金使用，從而提高資金使用效率。

二、行政事業單位預算績效管理的具體措施

1.行政事業單位建立相關組織機構

行政事業單位要想最大限度發揮預算績效管理的作用，就需建立統一、完善的管理機構，夯實組織基礎，從而保障預算績效管理工作順利開展。目前，除財政部門已建立相應組織機構外，大多數行政事業單位尚未建立起相關的組織機構。預算績效管理涉及很多內容，且范圍較廣，相互之間缺乏明顯的聯系或契合點，需要一個組織健全、規范有效的機構部門將其聯系在一起，如將行政事業單位的財務部門、社會相關組織及行業專家等密切聯系起來，通過合理、科學的方式對相關工作進行協調，同時對相關組織機構建立約束機制，對預算績效管理工作進行監督，考察工作開展程序是否合理，并科學分析預算績效管理的結果，提升行政事業單位預算管理工作水平。

2.加強溝通協調

溝通是績效管理的一個關鍵環節，對行政事業單位提高預算績效管理水平具有重要作用。在開始實施具體的預算績效管理之前，需加強宣傳介紹工作，促使行政事業單位充分認識到預算績效管理的重要性，同時減少錯誤認識，從而讓行政事業單位更好地開展預算績效管理工作;在預算績效管理實施的過程中，行政事業單位要與國庫支付中心保持良好的溝通協作，協調解決預算績效管理工作中出現的各種問題，提高行政事業單位預算績效管理工作的效率。另外，行政事業單位和國庫支付中心之間建立對接機制，委派專人負責落實相關協調工作，為深入推動預算績效管理工作提供人員支持。

3.強化行政事業單位預算績效管理目標

(1)強化績效目標制定。行政事業單位各部門要按照自身職能及長期規劃，細致研究各自的年度工作計劃，明確績效目標，涵蓋工作的內容、投入、產出以及預期效果、考核指標等，同時量化績效目標，將其分解到每一個職能部門，而各部門要加強研究項目可行性、制定工作方案，細化項目績效目標，為編制預算、排列項目實施順序等提供基礎支持。

(2)強化對預算編制工作的管理。行政事業單位要落實統計財務基礎數據的工作，將各項預算收入統籌起來，確保單位預算收支的準確性、完整性。行政事業單位的財務部門要積極和相關處室交流，通過落實目標預測、調查研究、論證分析等工作，提高編制預算的質量，從而密切連接業務工作和預算編制，增強預算的可操作性。另外，還需要加強預算編制精細化，尤其要細化編制項目支出預算，同時有效銜接上年預算執行和本年預算編制。

(3)科學建立內部資金分配機制。行政事業單位要進一步明確內部分配資金的決策程序、執行措施，按照職能情況建立起項目儲備庫，按照年度重點工作計劃進行項目審查，考慮項目的時效性，提升資金使用的效率。

4.全過程跟蹤管理

行政事業單位編制好預算之后，地區財政分局的績效評價科就要開始跟蹤各個項目的實施情況。從下發款項開始，對開展項目的有效性、使用資金的進度、項目支出合理與否等進行跟蹤管理，如果認為某項支出并不合理，財政部門應對該項支出提出整改建議并督促實施。當某一個項目的資金下撥之后，花費突然增大，或年度時間已經過去一大半還沒有使用任何項目經費，都要依據預算績效管理工作流程進行整改，行政事業單位將經費使用說明提交給財政局，由財政局績效評價科依據單位所交報告探索原因，查找資金使用的薄弱環節，同時進行重點監督、管理，在總結經驗、教訓后為編制下一年預算提供指導作用，促進行政事業單位提升預算績效管理水平。

5.加強預算績效評價結果的應用

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一、前言

從目前全球的企業經濟管理來看，凡是處在發達國家和世界前500強的企業，都比較注重預算管理工作的系統性和整合性。所以，國內企業應該充分的吸取這樣的先進經驗，要想實現管理和預算的雙贏目標，必須將企業的預算管理作為重要的企業管理內容來加以重視，確保其在企業經濟管理中能夠發揮更好的作用。從當前國內的企業發展過程來看，由于發展水平及管理能力有限，目前的預算管理中還存在一些問題，這些問題集中表現在：預算管理的概念沒有得到充分的肯定和重視；預算管理執行力度不夠；預算制定沒有與實際的企業自身發展情況進行有效的結合而顯得效率很低。總之，企業缺乏對預算管理的重要性認識，使得預算管理的完善還有很長的一段路需要走。

二、預算管理所涉及的管理內容

財務預算管理是綜合性比較強的一項價值管理工作，這種價值管理是其他職能管理所不能替代的。企業的發展必須以財務管理為核心，并且注重資金的管理。這是企業財務管理最明顯的特征。當前的企業財務管理主要是圍繞內部和外部環境兩個方面，外部環境以政府政策及相關機構的技術支持為主，內部環境則主要是企業自身的財務制度建設。同從企業的整體發展角度出發，對企業未來利潤及發展計劃進行科學的評估，并且隨著企業發展中財務管理內容的不斷豐富，使得財務預算管理還要在企業生產經營活動中發揮有效的監督作用。企業內部的財務預算管理涉及到企業的各個部門財務安排。為此，必須通過充分調動全體人員的工作積極性和責任心，才能確保企業財務預算管理體系的不斷完善。通過人員及企業經營活動的有效預算管理，確保企業的全面穩定發展。

三、預算管理的基本特征

（一）預算管理具有綜合性。企業的預算管理要對企業經營管理的全過程進行控制，具體包括企業預算的編制，預算的執行控制等。企業的預算管理需要通過所有部門的配合來共同完成，并不是單靠某個個人或者部門就能實現的。所以說，企業預算管理具有一定的綜合性。（二）對企業發展具有指示作用。企業要想取得穩定的收益，必須在企業管理中通過全面的預算管理來確保企業的自我發展和員工的利益。而通過預算管理能夠有效的為企業的經營決策提供一定的指示作用。（三）具有一定的效益型。預算的全面管理是實現企業經濟利潤最大化和企業穩定發展的基本保障。通過預算管理能夠對財務進行合理的規劃，確保資金得到最合理的利用，從而使得企業能夠獲得更好的經濟收益。（四）具有系統性。全面預算管理的有效執行是一個有機的整體，各個預算管理之間是相互聯系的。既包含預算編制、執行、考核及評估等縱向體系，又涉及每個部門之間的相互牽連，一旦某個部門的難度預算任務沒有完成，將會對整個企業的預算執行造成嚴重的影響。

四、預算管理在企業經濟管理中的重要作用

預算管理能夠實現企業對自身發展情況、現有資源及部門聯動性的有機整合和調配。在面對當前有限的生存空間下，企業必須重視自身的預算管理，才能確保企業發展中經營質量的提升。從當前成功企業中企業預算管理的分析來看，其重要作用主要體現為以下幾個方面：（一）全面預算管理有利于企業的戰略執行。通過企業預算管理的執行，能夠將單位的具體工作責任進行細分到人，實現了以企業整體效益為總體目標和發展方向的基礎上，部門目標和個人目標的明確。全面預算管理作為企業經濟管理中的重要內容，為企業的未來發展中戰略的轉型提供了有力的保障。有助于企業總體運營管理和經濟效益的穩步提升。企業發展的最終目的就是追求利潤的最大化，預算管理就能夠緊緊圍繞這個目標，通過企業資金的調度，使用合理規劃，確保企業在生產和銷售過程中的規范性。也可以說，沒有企業的預算管理作為支撐，企業戰略轉型也將成為空談。企業預算的規劃策略有利于企業對自身價值和競爭力的充分掌握。（二）預算管理有利于企業現有資源的優化和合理配置。企業發展中全面預算管理能夠具有一定的指導作用，通過計量，考核及控制等方式能夠對企業的各項經營活動所需要的成本進行運算，從而實現了企業資源的合理配置。并通過對企業當前和未來經濟效益的預算，為后續發展規劃做好充足的數據依據。預算管理講究的是全員參與性，通過鼓勵員工參與預算的流程編制，讓各個部門和員工能夠更清楚企業的發展目標和規劃。并通過科學的分析和衡量，確保企業人力、物力、技術等各項資源的利用合理性。（三）預算管理有利于企業業務流程走向標準化。預算管理是以企業的總體發展規劃為目標進行的，也就是要實現企業發展流程的整體控制。預算編制對企業業務流程進行事前控制，能夠有效的控制企業銷售和生產方面的預算。讓企業內部每個部門都能夠明曉企業經營目的和自身的責任。并為每個部門的工作標準規范提供可行性的動態參數對比，從而實現了對企業動態業務發展的跟蹤監督。預算考評作為一種事后控制，能夠對企業業務發展過程中的問題進行總結和分析，并不斷的吸取教訓，形成對全員團結一致加強事后控制的責任心和積極性。（四）預算管理能夠為企業業績管理提供有力的依據。任何企業的目標實現必須要有有效的績效管理手段。績效管理與預算管理之間是不可分開的，因為預算管理是績效管理的基礎和保障，績效管理各項指標的制定都是以精細化的全面預算作為基礎的。通過對預算管理的全面性和可靠性制定，能夠確保績效管理更加精準和科學。（五）預算管理有助于企業獎懲機制的完善和凝聚力的提升。企業預算編制堅持全員參與形式，通過這種預算管理使得每個員工都有企業歸屬感和榮譽感，強化了員工在企業的重要性，就使得員工的工作積極性比較高，且在工作中的目的比較單一，完成企業的總體目標、實現自己的獎勵獲取就是工作的目標，這就有利于企業結合預算來充分調動員工參與獎懲體系的積極性，有利于企業獎懲機制的健全。全面預算管理通過對企業凝聚力的提升，使得企業能夠更加具有面對風險的抵抗力。（六）預算管理有助于部門工作計劃的制定。對于一個企業來說，其中的任何一個部門都應該根據公司的總體目標規劃來制定自己部門的發展目標。而部門計劃的制定要以部門的預算為依托。比如：企業年度目標明確后，部門要清楚自己在總體目標中的任務和占比，同時對自身的部門計劃進行輕重緩解的衡量，以便于工作落實到個人，哪些工作需要協調資源，哪些工作需要其他部門的配合，通過緊緊圍繞預算的部門工作計劃才是有執行力的工作計劃。

五、關于進一步強化預算管理在企業經濟管理中的作用的措施

（一）企業要強化內部對預算管理的重視

預算管理在企業發展中的全面執行是具有一定難度的。這就要求企業以領導層為主的全體人員都應該增強對預算管理的重視。通過全體預算管理意識的提升，讓企業全體人員能夠積極的配合和參與預算管理工作的開展。

（二）不斷強化對預算管理的總體思路學習

企業的預算管理必須以市場經濟體制為導向，通過目標的預算和績效考核，確保企業具有不斷提升的競爭實力。企業員工都要從企業的管理、發展及規劃中形成對整體預算思路的全面了解，通過預算在企業發展每個環節的滲透，使得企業風險概率最小化，實現企業現有資源的合理分配。這就要求企業要通過組織定期的研討和培訓，讓全體員工能夠認真的學習和了解總體預算思路，從而保證各項發展規劃的有效落實。

（三）預算管理要以企業經營目標為基礎

企業的未來經營規劃是企業發展的命脈，預算管理要以有助于企業經營管理為目標來進行詳細的方案制定。企業在進行未來經營發展規劃的時候，要在整體目標考慮的同時，強化不同時期的銜接性，這就要借助預算管理來進行全面的協調。只有通過以企業經營為基礎的預算管理，才能夠確保預算的全面性實施和調控，并通過所有部門的參與來實現預算的整體性規劃。

（四）預算管理要嚴格依托企業相關業務流程

企業的預算管理要實現對管理機制、資源分配、經營業務核算等的層次和類別的預算管理。企業的財務預算需要對企業業務總體收支增減和濟寧狀態進行全面測算。以零基礎預算、動態預算、彈性預算等多種方式來實現企業預算的靈活運用。

（五）預算管理要剛柔相結合

企業預算管理要能夠細化到月度、直至周、日的預算計劃，堅持實事求是的對預算計劃中的困難和特殊情況進行評估和分析。預算管理要做到剛柔結合，剛性是指預算管理中要嚴格遵守相關的法律法規來強化對每個部門的預算管控，柔性預算管理則是要面對企業的實際生產環境，對各部門在不同時期及不同期待值方面，進行預算協調，確保企業預算管理的長期性穩定性。

（六）預算管理要適當的進行循序漸進的管理推進

對于企業全面預算管理的開展來說，企業可以結合自身的實際情況通過對部分環節管理制度比較健全，各項價格及定額管理比較完備的部分進行試點，然后在通過以點帶面的形式，逐步的進行全面預算管理的實施。

六、結語

綜上所述，預算管理是需要從整體和系統進行全面規劃的一個過程，在企業的經濟管理中有著非常重要的作用。全面預算管理能夠通過對企業內部人力、財力、物力的全面整合和調配，在實現資源節約的基礎上確保資源得到合理的利用。全面預算管理還能夠有助于企業更好的參與企業預算編制工作，有利于企業內部凝聚力和工作熱情的全面調動。相信通過深入研究，企業能夠以良好的發展策略為基礎，取得更好的市場竟能和管理能力，更好的幫助企業實現全面的發展目標。

作者:徐曄 單位:日照港集團有限公司

參考文獻

[1]于召慶.全面預算管理在企業管理中的重要性與策略分析[J].經營管理者，2014（35）.