采購與供應鏈管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇采購與供應鏈管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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隨著電子商務、物聯網等日益興起，供應鏈也面臨新的挑戰。但供應鏈要解決的實質問題是不變的：其一，關系，即理順供應鏈伙伴之間的關系；其二，鏈接，即通過集成、連接供應鏈伙伴，提高供應鏈的效率。

篇（2）

一、相關含義界定

（1）采購管理的概念。采購管理是企業供應鏈管理中的一項基本活動，它是指物料從供應商移動到企業組織內部的管理過程。隨著供應鏈管理的發展和成熟，采購已經不像以前一樣僅僅關注于價格，只進行單純的物品買賣，如今采購已經逐漸轉變為適應市場競爭和尋求合作的戰略采購活動，成為了商品生產和交換整體供應鏈中的一項重要內容。這種轉變對企業提出了更高的要求，在這種趨勢下，企業不僅對內部運作進行合理安排。（2）供應鏈概述。關于供應鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個標準的、權威的版本。綜合來說，關于供應鏈的定義主要有以下幾種：供應鏈是關于規劃、調控以及控制物料、組件及成品從供應商到消費者手里的一系列活動。供應鏈是企業獲取生產原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產品傳遞至消費者的網絡。供應鏈包括產品流、信息流與資金流，它是一個雙向的流程，將供應商到消費者之間的所有成員聯系為一個虛擬的企業集合體，并且還可以將采購、制造、產品分配與服務的活動連結起來。

二、有關采購和供應鏈管理人才的現狀

目前，企業中的采購和供應鏈管理的專業人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業的發展，阻礙了企業市場競爭力的提高。雖然采購部門給企業帶來的利潤通常很大，但企業仍然十分缺乏對采購部門的重視和對采購人員的培養，造成了采購專業人才十分緊缺的局面。采購崗位對采購人員的技術能力、工作經驗要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計劃、成本、法規、行業特點等，還要對質量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應變能力和責任感，所以，采購人員必須具備全面的知識結構系統和很強的綜合能力。企業之間的競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是企業集群供應鏈與供應鏈之間的競爭。而職業采購人員作為供應鏈管理上的關鍵崗位，其地位和作用愈發顯得重要。因此，我國企業當前亟需建立完善的采購體系人才發展規劃，為企業的長遠發展選拔和培養一批具有較高工作熱情和專業素質的采購人才。

三、采購人才的培養

（1）人才的選拔。選拔專業的采購人才，企業應依據其自身的采購戰略，明確崗位設置及及相關崗位要求。企業首先要住內部進行初步篩選，參考采購體系內部人員的個人性格、興趣及其發展規劃，與企業崗位職責要求優先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據企業發展戰略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個人全權負責和機動處理，并且采取上級監督下級、逐級檢查督導的模式。也可以實行輪崗制度，將不同崗位進行交替輪換。輪崗制的實施要考慮到員工自身的個人規劃，幫助其提高個人的采購能力和綜合業務素質，也與其他崗位相結合，進行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵。對采購人員的激勵，可以通過兩種方式：職務晉升和物質激勵。對于具備領導能力且專業技能成熟的人員，可考慮其自身的發展規劃化對其進行行政職務晉升和技術職務晉升。另外，可參照采購人員的工作業績對其進行一定物質上的獎勵，如加薪、股權激勵等。

隨著經濟全球化、企業供應鏈競爭態勢的形成與加劇，企業更需要培養一批具有專業技能、適應企業發展需求的國際化采購人才。為此，我國企業應該塑造專業采購人才、培養專業團隊作為企業管理的第一要務，統籌規劃，全力打造，培養企業供應鏈競爭優勢，為我國企業更好的參與國際化競爭，為我國經濟的繁榮昌盛和健康持續發展做出貢獻。

參 考 文 獻

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.085

大數據正在逐漸為各行業創造價值，其所積蓄的價值將驅動經營和決策的管理變革、商業模式變革等，它將是創新、競爭和提高生產率的下一個領域，同時也蘊含著經營創新的新市場機會和新利潤空間。在各種數據技術越來越成熟的情況下，數據的分析與應用越來越全面，其價值對于各行各業都凸顯了出來。那么大數據在零售業的發展中究竟有什么價值，對零售業的采購與供應鏈管理產生了什么樣的影響呢？下面從五個方面來分析這些影響。

1 采購業務流程方面

近年來，越來越多的零售企業運用大數據技術優化其采購流程、變革其采購業務模式，且成效顯著。未來零售企業在商業模式轉型過程中都將因受到大數據影響而引發零售業采購業務流程的深刻變革，新的采購業務流程將能夠為企業降低采購成本、減少采購環節、提高采購效率，還能提供更為準確的預測性采購信息，避免采購中的黑洞，使采購更透明、更規范。

上品折扣曾是一家實體零售運營商，在電商和大數據的合力驅動下，上品開始了“O2O”的旅程，并全力打造它的全渠道運營模式，先進的物聯網和移動互聯網技術的支撐使這些活動順利開展開來，由此產生的大量的數據信息可以用來預測客戶需求，從而能夠更精準地預測庫存和采購需求信息，這在很大程度上改變了傳統的采購業務流程。

首先，傳統采購模式下的采購業務流程如下圖所示。該流程主要缺點是：缺乏必要的監督和控制機制；容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付賬款。其次，傳統采購模式下，業務信息共享程度弱、業務的可追溯性弱，出了問題難以調查；人員的崗位變動對業務的影響很大。最后，傳統采購模式下，對采購環節的控制往往是事后控制，會給企業造成不必要的損失。

傳統模式下的采購業務流程圖

大數據帶動企業商業模式的轉變，使采購業務活動變成了電子采購。而電子采購有以下優勢：第一，采購信息準確全面，方便管理層決策；第二，采購過程公平公正，提高采購透明度；第三，采購業務流程精簡，節約時間成本。

2 采購管理決策方面

大數據作為繼云計算、物聯網之后IT 產業又一次顛覆性的技術變革，對當前的零售企業的管理運作理念、組織業務流程以及營銷決策等產生巨大影響，使得零售企業的采購管理決策越來越依賴于數據分析而非經驗甚至直覺。傳統的零售業的采購活動往往更多地依賴經驗，而在有多種技術為支撐的大數據時代，作為企業運作始端的采購活動，其傳統決策理念也受到了沖擊。

2.1 決策主體由“精英式”過渡到“大眾化”

傳統采購決策的核心是精英式的企業管理層，而非員工和社會公眾。這些決策的依據均是相對靜止的、確定的結構化數據。而隨著社會化媒體和大數據應用的深入，廣大社會公眾和終端用戶都是數據的創造者和使用者，信息傳播的范圍和效力更加深遠，知識的共享和信息的交互更加廣泛，通過意見的表達、信息的傳遞，迅速形成信息共同體和利益共同體，他們成為企業決策的中堅力量，企業決策主體也從“精英式”轉向“大眾化”。

2.2 決策方式由“業務驅動”轉向“數據驅動”

隨著新一代信息技術的創新和應用普及，各種統計數據、交易數據、交互數據和傳感數據源源不斷地從各行各業迅速生成，種類廣泛、數量龐大、產生和更新速度加劇的大數據，蘊含著前所未有的社會價值和商業價值，數據越來越成為零售企業的戰略資產和創新的核心驅動力。在大數據時代，零售企業能夠通過收集和分析大量內部和外部的數據，獲取有價值的信息；通過挖掘這些信息，可以預測市場需求；最終企業將信息轉為洞察，從而進行更加智能化的決策分析和判斷。

2.3 決策過程由“被動式”演變成“預判式”

在大數據和互聯網共同發力的時代，當前科技正走向跨領域融合，產業界限正在模糊，市場環境瞬息萬變，各行業間充斥著大量的結構化與非結構化數據，如何保持競爭力？這要求企業不斷調整和完善自己的商業戰略，充分對當前數據進行分析和挖掘，對企業的業務發展、客戶需求、商業機會進行預判，制定出面向未來的決策。在社會化媒體中發掘消費者的真正需求，在大數據中挖掘員工和社會公眾的創造性，為企業的采購活動提供決策依據，推動企業決策模式從“被動式”向“預判式”演變。

3 供應商管理方面

零售企業應與供應商密切合作，建立長期穩定的交易關系，利益共享，風險共擔，把供應商作為企業資源的一部分進行管理，才能實現供應鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優勢互補產生1+1>2 的雙贏效果，從而提高整個供應鏈的效率。在大數據時代，大數據技術的出現和使用使得零售企業對供應商的管理和與供應商的合作變得更為容易、自然且密切，那么應用大數據技術實現這樣的供應商管理思想，最重要的是提高供應商服務水平，并與供應商建立長期的戰略伙伴關系。

3.1 提高供應商服務水平

需求預測是整個供應鏈的源頭，顧客偏好是顧客滿意度的一個重要影響因素，因此，基于客戶端產生的大量數據信息，通過大數據分析技術、預測模型可以得知顧客對商品的偏好及該商品的需求量，從而根據商品來自于哪家供應商即可確定企業采購部門應當選擇的供應商，并根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控，憑借大量的數據信息確立更為合理的供應商評價指標體系，對供應商各方面情況進行綜合調查，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以便之后進行供應商管理，從而達到擇優而錄的同時提高供應商的服務水平。這樣，不僅可以避免傳統采購方式的主觀因素、降低采購風險，還能給顧客帶來更佳的用戶體驗。

3.2 與供應商建立長期的戰略伙伴關系

企業采購部門通過數據平臺給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況，與供應商共享更多的信息，從而與供應商建立良好的合作關系，并利用供應商評價體系幫助供應商建立起促進和保證質量的機制，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。

好生活零售超市是一家綜合性的超市，最初幾年其糧油商品的供貨主要由樂萬家供貨，但由于好生活超市的商品結構與市場需求脫節，一直銷售不佳，僅僅依靠供應商的入場費、陳列費等來彌補經營上的不足，導致樂萬家等廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，而且供應商對好生活提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏與供應商的合作意識。而在近幾年由于各種技術的應用，尤其是通過大數據技術的分析預測，另外加之一些其他因素，好生活超市開始主動尋求適合合作的供應商，并通過信息共享以達到信息對稱，從而與樂萬家等供應商建立長期的合作伙伴關系。

4 供應鏈管理模式方面

隨著人工智能的快速發展，大量內外部數據信息進行深度計算分析后，能夠驅動各類智能系統覆蓋零售平臺，為業務提供及時的、可視化的供應鏈數據，提出全供應鏈的智能解決方案，從而提升整體供應鏈管理的效率。

目前，大數據技術的使用使得供應鏈管理能夠達到以下幾個目的。

4.1 更好地預測需求、監測客流

在競爭激烈的零售業中，產品的同質化已成為普遍現象。瞄準特定的顧客群體來進行營銷和服務是商家一直以來的追求。零售企業通過大數據分析每個顧客的購物記錄為其提供個性化的購物體驗，分析出顧客的消費習慣、消費偏好，以此調整正在進行的各種市場營銷活動。同時大數據系統的出現可以將海量的數據集成組合或切割分解，讓原本需要人力花費無窮無盡時間整理的數據亂麻變得有條有理，再通過大數據技術對這些分析整理好的數據預測客戶的各類不同的需求，同時監測客流的變化情況，有針對性地調整商品的采購量。為零售企業和消費者之間提供真正互動的交流平臺，從而更有利于深度了解并吸引消費者參與。

4.2 更快地優化庫存、適時促銷

大數據時代的采購管理是根據銷售需求及預測安排采購運營的，利用大數據技術和平臺可以與供應商實時共享信息和數據，供應商通過實時掌握零售企業的庫存、銷售預測及采購需求，而合理安排生產及供應，這樣可以大大降低庫存量、庫存成本，提高庫存周轉率。另外，在此基礎上，企業還可以根據實時庫存信息來合理、適時地安排促銷活動，從而達到減少庫存量、提高庫存周轉率的目的。

4.3 更優地定價、最大化收益

在對客戶需求預測基礎上，應用大數據技術還可以分析顧客對于質量與價格之間的偏好，分析其中的關系就可以進行合理的定價。

樂購（TESCO）已成為英國領先的零售商，并躋身全球三大零售企業之一。樂購不斷發展壯大，抓住各種有利商機，在諸多領域引領創新潮流。樂購目前已經開始運用大數據技術采集并分析其客戶行為。樂購首先在大數據系統內給每個顧客確定一個編號，然后通過顧客的消費金額、消費商品、售后服務等行為采集他們的相關數據，再用大數據系統建立特定模型，對每個顧客的海量數據進行分析，分析出每個顧客的消費習慣、近期可能需要的商品、對商品價格的偏好等，并用商品知識庫的數據分析與其他商品是互補還是替代關系，以此合理地制定商品價格并且有針對性地及時調整促銷計劃。從而在合理定價的基礎上，提高銷量、降低庫存，最終達到收益最大化。

4.4 更深地整合、打通供應鏈各環節

發揮行業協會、產業聯盟等中介組織的力量，以大數據應用為牽引，能夠加強數據采集、存儲、應用等供應鏈上下游企業間交流合作，能夠共享信息、整合資源，能夠優化采購與供應鏈管理中的成本和資源結構，還能夠打通供應鏈上的各環節，讓每一環節都能更有效的運行。

物流也是零售企業供應鏈的一個環節，而如今的物流雖然快速發展著，但是物流成本的問題仍未得到很好的解決。但是，目前已經成功轉型的蘇寧的物流系統在大數據的支撐下已經提高到一個非常有競爭力的水平。蘇寧IT總部相關負責人指出“如何在商品調撥、班車路線的排程以及整個路線的規劃上做到更高效，一方面讓用戶有很好的購物體驗，另一方面在成本上能進行有效的控制”，這是物流配送的關鍵點。蘇寧正是基于這兩方面，進行相關數據挖掘，并基于算法和模型進行優化。

由此可見，大數據在零售企業后臺的應用，能夠對整個供應鏈進行深度整合，令供應鏈各環節都能更為高效地運轉，同時也為各環節存在的問題帶來了更好的解決的可能性。

綜上所述，大數據分析方法與技術的應用，能夠推進零售企業的采購與供應鏈的轉型，能夠優化其采購與供應鏈管理中的成本結構，能夠有效配置供應鏈上有限的資源，能夠做到人財物最大化利用，對零售業產生了深刻地影響。雖然大數據的應用才剛剛起步，在應用過程中存在著一些問題，但不可否認的是，大數據分析與應用必將對零售業采購與供應鏈管理的可持續化、規模化發展起到核心的驅動作用。

參考文獻：

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篇（4）

一，傳統采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。

（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。

（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。

二，采購供應鏈管理概述

（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。

（二）采購供應鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。

3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游

（三）各元素之間的關系

采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應鏈管理理念

（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。

（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應鏈的合理構建

（一）提升采購功能定位。

為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。

（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。

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企業采購管理是供應鏈管理中關鍵的環節。我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。現代企業在供應鏈管理模式的驅動下，積極主動優化企業采購管理，進而對企業的生產經營產生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節點之間的聯系和依賴性進一步增強，對于降低企業的運作成本，提高企業競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應鏈模式對企業采購的影響

1.企業由為庫存采購轉變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執行生產部門確定的采購任務，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使企業采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.企業從內部采購管理向外部資源管理轉變。在供應鏈管理下，企業打破了原有的競爭界限，從內部采購管理開始向外部資源的管理轉變，建立了一種新的、不同層次的、精而優的供應商網絡管理體系。企業根據自身情況選擇適當數量的供應商，逐步優化網絡結構，更多地參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，協調供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。

3.企業從采購商品管理轉變為整個供應鏈節點企業的共贏。在供應鏈管理環境下，企業的“縱向一體化”經營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業，形成了上下游企業戰略聯盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關系，而是戰略伙伴關系，共同分享庫存的數據信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產品成本與質量等有關問題，同心協力降低采購成本。

4.企業采購從單一的計算機運用轉變為完善的信息系統。信息技術的全面發展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網絡信息技術的多重采購系統，大大提高了采購管理的效率。

二、供應鏈模式下企業采購管理的對策

1.實施戰略采購。戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力開展，以實現企業的遠景計劃。實施戰略采購是企業適應環境的必然，是企業提高管理水平的內在要求，因而企業應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業采購戰略，充分利用外部資源，有效配置內部資源，提高企業的競爭能力。

2.加快采購信息化建設。采購信息化是企業運營不可或缺的重要組成部分，也是現代企業采購發展的必然方向。企業要利用信息和網絡技術，積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，在企業內部搭建起采購管理信息網絡平臺，對企業采購全過程的各個環節進行管理。從而有效地整合企業資源，實現物流、信息流、資金流的統一，幫助供求雙方實現信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業效益。

3.以適時生產訂單驅動采購。隨著供大于求的市場變化，企業必須轉變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產的訂單驅動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序實現同步化生產，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業的庫存成本。同時企業要讓供應鏈上的其他節點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協調配合起來，最終創造更大的競爭優勢。

4.建立戰略聯盟。企業要與供應商之間保持長期的戰略協作伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業務培訓，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商提高產品質量和性能，實現資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。

供應鏈管理模式督促企業降低采購成本、降低庫存，從而協調整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業采購管理要適應供應鏈環境的要求，不斷優化采購模式，最大限度地服務于企業的生產經營活動。

參考文獻：

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中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01

供鏈的管理是種信息化、綜合化、集成化的管理思想，供應鏈在現代的物流產業中直接促進一體化物流服務的生產與發展。因為，電力企業擁有獨特的經營手段，使得供應鏈的系統能給物資提供有效地解決方法。本人通過對電力企業供應鏈管理的現狀以及以后的發展做出如下分析，希望能給我國電力企業供應鏈以后的發展提供建議。

一、電力企業供應鏈管理內涵

現如今，供應鏈已成為我國最為新型的管理理念，同時也受到了各界的重要關注。在供應鏈的管理過程中，不只有物料的流動，還有資金與信息的流動。簡單的說，整個供應鏈的流程包括采購、供應、再流向需求端（客戶）物流。同時，這也是有計劃的操作供應鏈的整體系統的優化、協調、控制等相關的各項活動，其中主要的重點就是達到需求端（客戶）的要求，將需求端（客戶）所需要的貨物，將貨物在準確的時間內，確保貨物的數量要求，同時保證質量，一流的服務態度，直到交至需求端（客戶），同時也將成本降到最低。

二、電力行業供應鏈的特點

供應鏈管理主要是利用物流、資金流、信息流的主要掌控，對主體的交易進行計劃、組織、溝通、協調的形成一體化的管理過程，在管理過程中，最基本的管理目標后就是建議的成本，和對需求端（客戶）均衡的服務水平，將供應鏈中的優勢進行整合，并將供應鏈的整體重新配置，促使供應鏈整體合力發揮其作用，將物資采購與其他業務進行統一管理。一直以來電力行業都屬于由國家控制和壟斷的公用事業，這是種垂直一體化的壟斷。相關供應鏈的采購鏈方面最普通的電力企業采購鏈主要包括需求鏈、采購鏈、供給鏈、運輸鏈、倉儲鏈等多個鏈節，由于，鏈長節的原因導致了鏈節權歸于不同的產業主體，在客觀主義角度來講，以上的鏈節之間增強了管理的難度與復雜性。

三、電力行業改革后供應鏈管理會產生的影響

1.垂直一體化壟斷

在電力行業改革的過程中，主要的重點核心就是打破壟斷機制，其中，很多家公司都被壟斷了，由于被壟斷的供應鏈上的各個環節，致使環節的分解，因此，引來許多的參與者與競爭者，在這樣的情況下，產品的價格也得到了調節。更合理的分配利潤，使整個電力行業的運行利益最終得到有效提高的目的。由于，相關供應行業門檻的降低，因此，引來很多有關的參與者，以此打破了之前被壟斷的局面，供應業務就變成了競價的環節。

2.物資管理的影響

電力企業物資供應管理中，多數零庫存管理屬于偽零庫存類型。為了提升電力企業中資金的使用效率、降低庫存物資的運輸成本以及存貨量，經常會運用零庫存管理理念，在電力企業的要求下將物資原料由供應商送到指定的地方，資金的流向方面應按照實際的消耗成本進行計算，物資供應商擁有路存的所有權，而電力企業擁有庫存的管理權與決策權，在這種管理理念下，來及時地提供物資供應。但是，其中維持運營和財務費用主要由供應商持有，電力企業需要承擔的將是消耗后計入企業財務成本費用中的一部分，用此類方式實現原材料庫存管理的目的。

四、電力企業中相關供應鏈管理的對策與有效措施

1.對組織結構設計的改進對策

現如今，我國的供應鏈管理是種新型的管理理念。供應鏈管理的生產是需要有相關組織保障的，面對著巨大的挑戰下，原有的供應鏈結構已經不能滿足現代化的供應鏈的管理需求。所以，需要按照計劃將原有的供應鏈組織進行改革，升級原有的管理激勵機制，確保供應鏈管理更好的實施與應用。將供應鏈管理建立新的流程，新組織與傳統的供應鏈管理相比，其中也具有一定的區別，建立不同的供應鏈管理形態，促使改革后的供應鏈以不同的方式出現，其中主要的重點也在于所運用的措施。

2.引入與培養供應鏈的管理人才

因為各方面的不斷影響下，相關的電力企業已經嚴重的缺少供應鏈管理方面的人才，供應鏈方面主要缺乏的人員部門有物流、采購、庫存管理等多數有關生產方面的主要人才。建立供應鏈管理方面人才知識方面的培訓，運營方面也需要具備相關的專業人才。在供應鏈中，物流是其中的主要組成部分，主要是根據需求端（客戶）的要求為基礎，對貨物、服務和相關的信息制定計劃、執行與流程的控制。根據事物不同管理職責，供應鏈管理具體包括有主管、管理人員、流程優化、供應鏈分析等相關的專業人員。

五、結束語

隨著電力市場的不斷改革，在未來的電力市場競爭中如何才能獲得優勢，如何確保電力市場的可持續性發展是當前的首要任務。現如今，我國的電力企業供應鏈管理也有了在市場上競爭的能力，如果想要不斷的升級與發展，就應當一直保持水平與能力的提高，現代的管理理念能夠保證傳統企業競爭力有效的提高，改革傳統的保守思想，以市場要求為重點，為供應鏈的更好發展做出更大的努力，其主要目的也是為了能達到需求端（客戶）的要求標準，在不斷發展的基礎上，更好的保障我國的發電企業供應鏈在市場上的穩定地位。

參考文獻：

[1]趙柱文.基于電力企業物資供應的供應鏈管理整合[J].物流技術，2009，02：125-126+139.

[2]楊海賢，李新威.電力企業應提升供應鏈管理戰略[J].開放導報，2005，03：130-131.

篇（7）

一、前言

采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種上下游協同采購方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。

二、協同商務理論

IBM的“網絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協同”,是指不同地區的人們可以利用網絡條件在一起工作”。我們所說的協同商務是一種供應鏈管理思想。協同商務意味著不僅要將企業內部部門之間,而且要將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯系起來,統一計劃和數據模式,形成動態聯盟和協同。所有供應鏈成員在統一計劃的運作下,進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業和供應商之間要形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系,實現供應鏈中所有企業的信息共享及業務協作,達成互動、公平、雙贏的局面。

協同商務利用Internet技術,整合企業的上下游產業,以中心制造廠商為核心,將產業上游供應商、產業下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構成一個電子商務供應鏈網絡,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展。它實現的關鍵是信息內部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業務流程的再造,一方面企業內部實現了信息集成和并行處理,使產品生產和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內幾乎同步對定單變化做出反應。協同商務具體體現在以下五個方面。

1.信息協同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關自己產品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。

2.產品生產協同。在整個動態聯盟進行統一計劃時,需要供應商的協同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質量改善和質量保證。

3.產品設計協同。客戶或內部企業科研部門設計個性化產品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產品開發和生產,更好地滿足自身需要。

4.采購協同。企業將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據企業的采購計劃和定單進行生產安排,并將執行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業,使企業對之有明確的了解,及時調整生產計劃或尋找其他方案。

5.預測協同。通過ERP(企業資源計劃系統),可以從市場的變化推算出企業對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調整自己的備貨計劃,加強風險能力。

三、基于協同商務的供應鏈采購管理――協同采購管理

傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式――協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯。

協同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現企業內部的資源整合，做到內部協同。對于企業來講，由于計劃變動的頻繁，其生產所應用的物料到料時間也就會發生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數量發生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關系管理系統，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內改變生產計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內外協同。排程可根據供應商的配額，使得系統自動根據這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。

1.企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。

2.企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。

3.實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。

4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。

5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。

四、實現協同采購管理的關鍵因素

實現協同采購管理的關鍵因素是建立供應鏈協同采購戰略、暢通無阻的信息交流和企業與供應商制訂的長期合作契約。

1.建立供應鏈協同采購戰略。根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定采購績效的主要因素。為在協同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。現在，頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。只有當一個公司發展其協同采購戰略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平。

2.建立采購管理中的信息處理系統。一個合適的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統分成內部信息交流系統和對外信息傳遞系統。

(1)內部信息交流系統。采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據庫和供應商情況數據庫，生成對供應商的聯系單（“聯系單”是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯系單，并回復一個聯系單。回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。回復聯系單中內容被確認后，將傳送到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數據庫。

(2)對外信息傳遞系統。信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。也產生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。

3.與供應商的長期契約的制訂。傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情況，這是很難做到的。

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1.引 言

最近一項關于供應鏈和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。

面對國內電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經濟全球化的加快的局面，現在任何企業都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。

2.精益供應鏈的概念和特征

精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應鏈模式；實現“一個流供應，一個流生產，一個流分銷”（參見MBA經典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結構體系簡單

生產和經營過程更加透明；非創造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產周期縮短。

2.3動態聯盟的組織形式

它是建立在“強-強”聯合思想之上，使企業從“公司制”變成“聯邦制”，使企業以最小的組織實現最大的權能。

2.4有著特殊性質的供應商管理體系；

首先供應商的數量將不斷減少；其次供應商行業的結構以不同的層面聯系起來；最后供應商獲得競爭優勢仍將以實現最優作業、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續改善為前提。

2.5企業信息系統的開放式

集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。

3.精益供應鏈采購模式的設計

基于電力生產企業自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質，使得他不可能像一般企業一樣；電力企業生產是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業生產成本。

3.1基本思路

首先企業需要整合內部資源，貫穿起各個業務環節來提高效率。其次在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。

3.2精益供應鏈采購模式

在精益管理系統的環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量，以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。

3.2.2訂單驅動

供應鏈采購計劃根據公司訂單驅動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現最大的權能。

3.2.3電子商務

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

4.展 望

基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數據庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。

用戶通過設計的功能模塊錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進行持續改善，很多公司在精益生產的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優化和持續改善。在整個供應網絡里，每個公司有自己的發展戰略，但總體的戰略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統后，企業才具有了抵抗行業風險的競爭力。

篇（9）

（一）建筑施工中企業供應鏈管理的現狀

眾所周知，我國建筑工程施工企業對供應鏈的認識和學習比較晚，在發展中受收到施工企業、相關上下游企業傳統觀念的限制，其供應鏈管理存在弊端和不足。首先，對供應鏈管理工作認識的不足，在供應鏈的管理構架和組織體系上也不完善。其次，供應鏈管理沒有明確的歸屬部門，通常都是非常片面的依靠采購部門來進行管理，不能充分發揮供應鏈管理的作用，單純的管理手段還有可能影響工程施工進度和工程質量。另外，受到建筑材料供應市場供求關系的不對稱影響，許多建筑施工企業對材料供應問題沒有引起充分重視，加之建筑市場大環境的影響，很多企業都面臨著物料、勞動力緊缺的問題。

（二）提升施工企業供應鏈管理的對策

對于建筑工程施工企業而言，必須對建筑工程施工行業的現狀有直觀和清晰地認識，從而針對建筑企業的供應鏈管理形成有效的對策。首先，要對建筑材料市場、設備物料市場、勞動力市場有清晰的認識，這樣才能把握好工程施工過程中各種因素的供應鏈的現實狀況，從根本上杜絕供應鏈斷裂的可能性。建筑工程施工企業必須不斷提高供應鏈管理的學習和實踐，建立起完整的供應鏈管理體系、完善供應鏈相關崗位的職責，從機制上保障供應鏈管理工作的順利開展。其次，人力資源也是供應鏈的主要環節，建筑工程施工企業必須建立完備的人力資源儲備系統，以此來避免因為人力資源而引發的供應鏈斷裂。另外，采購是現代企業供應鏈上的關鍵一環，由于單一的采購渠道極有可能造成供應鏈斷裂，影響施工進度和工程質量，因此針對建筑工程施工材料供應需求，施工企業應針對工程材料的需求狀況，建立多渠道的采購供應系統，加強采購管理，從根本上避免工程施工風險。最后，施工企業還要努力增強設備供應鏈的控制。要建立可靠的施工設備供應，在此基礎上在完備備用設備供應體系，通過完整、豐富的供應鏈預備系統，保障施工進度，降低施工設備故障風險。最簡單的例子，在混凝土澆筑工程中，為避免混凝土輸送泵故障影響澆筑施工的工程質量，要提前做好兩套混凝土輸送泵車的準備。

二、做好建筑施工企業的采購管理

當前，建筑企業和建筑市場競爭都非常激烈，建立和優化企業供應鏈已成為建筑施工企業發展的共識。在供應鏈管理中，不可否認施工采購管理在其中的重要性。采購管理是建筑企業供應鏈管理的重要組成部分也是企業項目增值的起點，對建筑企業有著重要的影響。眾所周知，建筑工程直接成本的構成包括勞務費、材料費和機械費，而材料費用的占比是最大的，通常能占到總額的一半以上，無疑，采購已成為建筑企業成本管理中最有節約潛力的部分。降低采購成本，可以降低工程總成本，使得項目工程造價得以下降，最終也提高了企業的利潤，企業的對外服務水平也會提升。采購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要的角色。可見，良好的采購管理，能夠實現企業供應鏈的無縫銜接，還能有效提升供應鏈的協調運作效率。

（一）扎實做好建筑材料的計劃管理工作

為獲取供應備料的依據，在建筑工程項目開始之前，要向企業的材料部門提出一次性的計劃；為了保證施工中正常的動態供料，在工程施工過程當中，必須把施工預算調整和工程變更結合起來，及時向材料部門提出供料調整的月計劃；另外，為得到供應部門組織加工以及向現場送貨的依據，必須做好完備的進度計劃和與此相應的加工制品計劃。

（二）供應商的選擇

首先，對于各個供應商企業的的誠信度、生產規模、經營狀況、服務情況等進行充分的調查研究；其次，對于各個材料供應單位分門別類的各種生產經營手續，必須進行充分完整的市場調研、核查；再次，要重點考察供應商企業的質量控制體系是否得到國家及行業的相關認證；最后，還要和業界同行多進行交流溝通，充分獲取供應商企業詳實、全面的信息。

（三）材料價格管理

在材料價格方面，首先，必須對材料市場信息進行充分把握。市場信息的掌握源于材料市場價格的收集，這個過程就是對建筑材料市場和建筑材料產地等對材料的價格信息進行搜集和整理調研的過程。必須結合市場的實際情況科學的進行價格采集，這樣才能客觀的反映出材料價格的真實水平。其次，要充分利用市場對材料運輸進行合理的安排。毋庸置疑，在材料采購費用中，運費支出是很大的一部分，運輸費用能節約多少就決定了材料采購成本能夠得到何種程度的降低。運輸費用的節約要充分考慮以下方面：一是訂貨之前就要將材料的運輸距離考慮進去，在滿足材料質量、性能、價格等要求的基礎上，要盡量選擇距離施工現場最近的材料供應點進行采購；二是材料的運輸盡量保證一次到位，避免和減少二次倒運以及裝卸費用。

（四）材料的存儲與發放管理

在建筑施工過程當中，由于施工周期的不同，不同周期所需要的材料也不同，這就需要考慮到未使用材料的存放成本以及施工后期所需要使用的材料等，因此，材料的存儲與發放管理就顯得尤為重要。集中儲存是儲備管理中最佳的方式之一，如果材料存儲過多就會造成浪費，而存量不足又會影響建筑施工的進度，可見，材料存儲中必須對材料數量和結構進行良好的控制。

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物資供應管理被稱為“第三利潤源”，是現代企業經營管理的核心部分。現代企業生產社會化程度高，專業性強，分工與協作關系早就跨越了國界，在生產、技術與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現為供應鏈之間的競爭。科學的物資供應管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉周期，提高采購物資的質量，為企業爭取新的經濟效益。可以說，能否搞好供應鏈管理是現代制造企業是否具有競爭力的標志，如何發揮企業物資供應管理的作用，是企業進一步發展和獲取利潤的關鍵。

1 制造企業采購成本

采購已經成為企業經營的一個重要戰略環節，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環節的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業在市場的競爭力，也是企業競爭優勢的來源之一。

采購成本是企業成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%左右。統計資料表明，采購費用每節約1%，企業利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況都會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。

2 制造企業供應鏈管理的目標

制造企業采購要實現高效，需企業各部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門，財務部門等。傳統制造企業的采購部門很少參與新產品開發，往往由技術部門負責新產品的開發和選擇供應商，采購部門只是被動執行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節使得產品規格的合理化難以推動。所以，采購模式優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程優化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調。充分發揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業發現機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當的方式分攤成本，采購經理就會根據產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業的供應風險與分類采購策略

所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。

制造企業應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。

4 制造業供應商管理策略

4.1 供應商的開發和管理

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

4.2 供應商的評估與選擇

供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程均體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。