銀行績(jī)效考核方案匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行績(jī)效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第三條本績(jī)效工資考核分配方案是支行對(duì)各科、室、處、所的考核，不再細(xì)分到個(gè)人。對(duì)個(gè)人的考核由各部門依照本處的內(nèi)部考核方案再行考核。

第四條本方案實(shí)行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以2003年3季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進(jìn)行環(huán)比考核。

第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。

第二章指標(biāo)設(shè)定

第六條參與考核的指標(biāo)有四大類，分別是：業(yè)務(wù)性指標(biāo)、安全保衛(wèi)指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)及服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。

第七條每類指標(biāo)針對(duì)于各部門自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)分別在各自的指標(biāo)體系中占不同的權(quán)重（即分值）。

第八條為貫徹安全性、從嚴(yán)性原則，本方案所涉及的安全保衛(wèi)指標(biāo)，通過(guò)支行《安全保衛(wèi)工作考核辦法及細(xì)則》進(jìn)行考核后，所得正分不得超過(guò)該指標(biāo)在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負(fù)分，擠占別的指標(biāo)分值。

第九條為加強(qiáng)服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，本方案所涉及的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，除在本方案中進(jìn)行扣分外，還要并罰上級(jí)行處罰數(shù)。

第三章業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效工資考核分配方案

第十條分理處及儲(chǔ)蓄所分兩大類指標(biāo)參與考核：即業(yè)務(wù)類指標(biāo)和其它指標(biāo)。其中，業(yè)務(wù)類指標(biāo)占40%，其它指標(biāo)占60%。

第十一條業(yè)務(wù)類指標(biāo)是指：①各項(xiàng)存款，占比為35%；其中，分理處對(duì)公存款占比15%，儲(chǔ)蓄存款占比20%；②中間業(yè)務(wù)，占比為5%。

第十二條其它指標(biāo)是指：①安全保衛(wèi)，占比為25%；②內(nèi)部管理，占比為25%；③服務(wù)質(zhì)量，占比為10%。

第四章內(nèi)部科室績(jī)效工資考核分配方案

第十三條內(nèi)部科室分業(yè)務(wù)發(fā)展類、業(yè)務(wù)支持類和業(yè)務(wù)保障類進(jìn)行考核。其中，業(yè)務(wù)發(fā)展類科室包括：個(gè)金金融業(yè)務(wù)科和公司業(yè)務(wù)科；業(yè)務(wù)支持類科室包括：計(jì)財(cái)結(jié)算科和技術(shù)保障科；業(yè)務(wù)保障類科室包括：辦公室和保衛(wèi)科。

第一節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績(jī)效工資考核分配方案

第十四條業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績(jī)效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為40%，定量指標(biāo)占比為60%。

第十五條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為25%；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為10%；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5%。

第十六條定量指標(biāo)細(xì)分為：①存款指標(biāo)，占比為15%；②貸款指標(biāo)，占比為15%；③資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，占比為15%；（注：資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)按五級(jí)分類進(jìn)行考核，公司業(yè)務(wù)科取絕對(duì)數(shù)，破產(chǎn)企業(yè)貸款清償不在考核之列；個(gè)金業(yè)務(wù)科取相對(duì)數(shù)。）④收息率指標(biāo)，占比為10%；⑤其它指標(biāo)，占比為5%。（其它指標(biāo)是指，中間業(yè)務(wù)和新型業(yè)務(wù)的管理和推廣。）

以上四項(xiàng)指標(biāo)，除第②項(xiàng)貸款指標(biāo)外，其它指標(biāo)兩個(gè)科室要綜合進(jìn)行考核。

第二節(jié)業(yè)務(wù)支持類科室績(jī)效工資考核分配方案

第十七條業(yè)務(wù)支持類科室績(jī)效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為45%，定量指標(biāo)占比為55。

第十八條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15%；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20%；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5%；④其它指標(biāo)，占比為5%。

第十九條定量指標(biāo)是指，各科室的本職工作完成情況。

第三節(jié)業(yè)務(wù)保障類科室績(jī)效工資考核分配方案

第二十條業(yè)務(wù)保障類科室績(jī)效工資考核分定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行。其中定性指標(biāo)占比為40%，定量指標(biāo)占比為60%。

第二十一條定性指標(biāo)細(xì)分為：①內(nèi)部管理指標(biāo)，占比為15%；②服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，占比為20%；③安全保衛(wèi)指標(biāo)，占比為5%。

篇（2）

中圖分類號(hào)：F830.33　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國(guó)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績(jī)效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績(jī)效考核機(jī)制、優(yōu)化績(jī)效考核方法已成為我國(guó)商業(yè)銀行亟待解決的問(wèn)題。20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計(jì)分卡”

(Bal.anted Score Card，簡(jiǎn)稱BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效的方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等4個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效衡量，形成了一套新的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核系統(tǒng)。其顯著特點(diǎn)是將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)具體的目標(biāo)和指標(biāo)把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺(jué)行動(dòng)，其核心理念是：只有“根深”(學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力強(qiáng))、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財(cái)務(wù)效益高)。這一核心理念對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核具有積極的借鑒價(jià)值。

二、基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核的設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在整個(gè)商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國(guó)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化和完善。

1.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想

商業(yè)銀行在平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)實(shí)行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系。其中，銀行分行卡對(duì)應(yīng)分行整體績(jī)效評(píng)價(jià)，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在兩大條線的進(jìn)一步細(xì)化。一般地，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個(gè)方面：首先，商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在各項(xiàng)指標(biāo)(如對(duì)私存款指標(biāo)、個(gè)貸指標(biāo)、VIP客戶數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo))的設(shè)計(jì)上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進(jìn)行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要突出客戶基礎(chǔ)指標(biāo)、減少績(jī)效考核均衡指標(biāo)、同時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等規(guī)模指標(biāo)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制等均衡指標(biāo)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)分行與總行卡指標(biāo)對(duì)口銜接。在平衡計(jì)分卡績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅(jiān)持以利潤(rùn)為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補(bǔ)充市場(chǎng)占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴(kuò)大市場(chǎng)份額的要求。最后，銀行各個(gè)管理部門的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要考慮各部門之間共性、個(gè)性工作，重點(diǎn)突出總行卡分管專業(yè)指標(biāo)、部門重心工作、基礎(chǔ)項(xiàng)目推進(jìn)、定期反饋等主要指標(biāo)。

2.確定平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的關(guān)鍵因素

一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)銀行的具體實(shí)際，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的關(guān)鍵因素不超過(guò)8個(gè)，同時(shí)必須兼顧銀行的多個(gè)層面，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面取得平衡。對(duì)商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20％的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)。因此，銀行在確定平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的指標(biāo)體系時(shí)，必須要有針對(duì)性，要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出平衡計(jì)分卡績(jī)效考核關(guān)鍵因素。

3.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

國(guó)外對(duì)于商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)研究開(kāi)展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀(jì)30年代國(guó)外銀行就確立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。20世紀(jì)80年代以后，理論界和實(shí)務(wù)界愈來(lái)愈認(rèn)識(shí)到商業(yè)銀行原有的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開(kāi)始重視內(nèi)部程序管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等無(wú)形資產(chǎn)方面的因素，銀行績(jī)效考核指標(biāo)受到越來(lái)越多的非財(cái)務(wù)因素的影響。由此可見(jiàn)，只有處理好非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有選擇性地將客戶管理、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的因素融人績(jī)效考核指標(biāo)體系，商業(yè)銀行績(jī)效考核體系才是完善的。

本文依據(jù)平衡計(jì)分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標(biāo)之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面，設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系(如表1所示)。首先，財(cái)務(wù)層面。商業(yè)銀行績(jī)效考核財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)和不良貸款監(jiān)管達(dá)標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值、非利息收入等指標(biāo)。其中凈資產(chǎn)收益率是評(píng)價(jià)營(yíng)運(yùn)資金及其積累獲取報(bào)酬水平的指標(biāo)，通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的綜合對(duì)比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業(yè)銀行是一個(gè)真正以客戶為導(dǎo)向的行業(yè)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核客戶層面的指標(biāo)體系時(shí)，可設(shè)置獲取目標(biāo)客戶數(shù)、客戶關(guān)注度指標(biāo)。但是，績(jī)效考核客戶層面的指標(biāo)體系也有其局限性，比如客戶關(guān)注度、客戶滿意度的評(píng)價(jià)是客戶的主觀態(tài)度而不是其客觀行動(dòng)，因此還需要與客戶保持率等指標(biāo)相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，推進(jìn)流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品和部門的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績(jī)效考核可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強(qiáng)員工滿意度，使員工能成為訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績(jī)效考核指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

確定合理、科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重是商業(yè)銀行進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的重要前提。針對(duì)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的特征，本文認(rèn)為商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識(shí)別方法結(jié)合起來(lái)，其中，定性確定方法主要有“頭腦風(fēng)暴法”及德?tīng)柗品ǎ看_定方法可以用層次分析法。一般地，由于財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績(jī)，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)可以占比

40％左右；而對(duì)于像員工流失率這樣的指標(biāo)，雖然在實(shí)際工作中對(duì)銀行未來(lái)的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實(shí)際工作中銀行對(duì)其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對(duì)銀行各個(gè)支行及不同部門的不同工作特性，各個(gè)層面指標(biāo)的權(quán)重也會(huì)有所不同，相應(yīng)的會(huì)各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過(guò)30％，權(quán)重過(guò)高容易導(dǎo)致“抓大放小”對(duì)權(quán)重相對(duì)較小的指標(biāo)不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會(huì)使得考核的指標(biāo)缺少影響力而相關(guān)的部門不予以足夠的重視。總之，對(duì)于商業(yè)銀行而言，通過(guò)一段時(shí)間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點(diǎn)的指標(biāo)體系的權(quán)重的。

三、商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核是商業(yè)銀行追求精細(xì)化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計(jì)分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：

1.目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理

首先是下級(jí)行的平衡計(jì)分卡必須與上級(jí)行平衡計(jì)分卡銜接，各部室的平衡計(jì)分卡要與本行的平衡計(jì)分卡銜接，崗位客戶經(jīng)理或?qū)T的平衡計(jì)分卡與部門的平衡計(jì)分卡要銜接。其次是時(shí)間銜接。年度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到月度。同時(shí)，為了避免銀行管理層在多項(xiàng)指標(biāo)中耗費(fèi)大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動(dòng)中花費(fèi)的時(shí)間和資源，測(cè)評(píng)的指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多，要堅(jiān)持精而不多，控制在20個(gè)以內(nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

2.突出戰(zhàn)略重點(diǎn)

設(shè)立商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核不封頂指標(biāo)，對(duì)公為對(duì)公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)；對(duì)私為儲(chǔ)蓄存款日均、個(gè)貸時(shí)點(diǎn)、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)，采用按絕對(duì)值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

3.注意溝通反饋

在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核是一項(xiàng)需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對(duì)銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。因此，在執(zhí)行過(guò)程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會(huì)議等形式及時(shí)收集反饋意見(jiàn)，根據(jù)需要修正績(jī)效考核計(jì)分指標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核的方案和流程，相關(guān)部門同時(shí)根據(jù)溝通及反饋的意見(jiàn)不斷地對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行有效的監(jiān)測(cè)、評(píng)估和測(cè)算。

4.建立獎(jiǎng)懲制度

為了使平衡計(jì)分卡績(jī)效考核順利實(shí)施，真正將基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核結(jié)果利用起來(lái)，商業(yè)銀行需要在各部門及個(gè)人層次上將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績(jī)效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的優(yōu)越性。

5.成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，專人負(fù)責(zé)

篇（3）

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競(jìng)爭(zhēng)性，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特征越來(lái)越明顯的情況下，要想能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營(yíng)實(shí)體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績(jī)效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績(jī)效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫(xiě)作思路如下：基于目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，期望完善商業(yè)銀行的整個(gè)績(jī)效管理體系，提高銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、績(jī)效管理概述

（一）績(jī)效管理概念

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績(jī)效循環(huán)都不完整。

（二）績(jī)效管理實(shí)施原則

1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績(jī)效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績(jī)效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用。

3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于績(jī)效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核難以推行和實(shí)施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性。績(jī)效管理是企業(yè)的一種管理方式，其整個(gè)管理過(guò)程必須是可掌控和可實(shí)現(xiàn)的。

5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績(jī)效考核沒(méi)有多大意義，對(duì)員工、管理者等沒(méi)有任何的督促、

警惕作用，而一個(gè)有價(jià)值的績(jī)效考核是需要將績(jī)效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

不難發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績(jī)效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過(guò)去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績(jī)效管理循環(huán)，特別是對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績(jī)效計(jì)劃制定其實(shí)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和根本，對(duì)整個(gè)循環(huán)起到的作用也很大。雖然績(jī)效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤

商業(yè)銀行績(jī)效管理不佳的絕大部分原因就是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤，試想對(duì)一件事情的認(rèn)知方向都沒(méi)弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯(cuò)誤主要有以下幾方面：①績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事；②績(jī)效管理僅僅是績(jī)效考核；③績(jī)效管理僅僅追求量化指標(biāo)。

1.績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事

對(duì)于績(jī)效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對(duì)績(jī)效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫(xiě)績(jī)效考核資料、表格等東西還費(fèi)時(shí)費(fèi)力，影響我們正常工作的開(kāi)展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績(jī)效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個(gè)銀行的績(jī)效管理效果。

2.績(jī)效管理僅僅是績(jī)效考核

很多商業(yè)銀行最初制定績(jī)效管理制度時(shí)，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績(jī)效管理就是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，將兩者完全等同起來(lái)。如果銀行的一位員工績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績(jī)效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會(huì)遭受到員工的強(qiáng)烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。

3.績(jī)效管理僅僅追求量化指標(biāo)

績(jī)效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績(jī)效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績(jī)效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績(jī)效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來(lái)進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用。績(jī)效考核的目的就是為了能更好的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性和主觀能動(dòng)性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來(lái)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無(wú)疑有悖于績(jī)效考核的目的。

（二）績(jī)效管理人才匱乏

目前的情況是我國(guó)商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員對(duì)商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤(rùn)，而諸如人力資源、財(cái)務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來(lái)的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對(duì)比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，要想使制定的績(jī)效管理計(jì)劃發(fā)揮最大效用，績(jī)效管理人才是一個(gè)至關(guān)重要的因素，一旦績(jī)效管理人才匱乏，制定的績(jī)效管理計(jì)劃就很難得到貫徹的落實(shí)，很多績(jī)效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個(gè)績(jī)效管理工作的開(kāi)展和執(zhí)行。

（三）績(jī)效管理制度不完善

績(jī)效管理制度的不健全其實(shí)是一個(gè)根本問(wèn)題，制度是一項(xiàng)事情執(zhí)行的開(kāi)始，一個(gè)完善的制度往往能夠起到很好的開(kāi)頭，最終帶來(lái)事半功倍的效果。商業(yè)銀行績(jī)效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來(lái)盈利的，然而在放J的過(guò)程中商業(yè)銀行對(duì)借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績(jī)效管理制度的不健全有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由于制度的滯后性和延遲性，并沒(méi)有針對(duì)這些新風(fēng)險(xiǎn)的績(jī)效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問(wèn)題之一。最后，我國(guó)商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，忽視了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動(dòng)力和積極性去超額完成相應(yīng)的績(jī)效。

（四）績(jī)效管理流于表面

雖然目前我國(guó)商業(yè)銀行都建立了績(jī)效管理制度，但是績(jī)效管理真正貫徹執(zhí)行下來(lái)的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績(jī)效管理僅僅是流于表面。績(jī)效管理想要真正發(fā)揮效力，需要將績(jī)效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)。

三、商業(yè)銀行績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)原則

目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理存在的問(wèn)題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績(jī)效管理體制對(duì)商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績(jī)效管理制度將會(huì)十分有利于健全銀行的激勵(lì)與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動(dòng)力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績(jī)效管理制度在今后將會(huì)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個(gè)完善的商業(yè)銀行績(jī)效管理方案的時(shí)候必然會(huì)遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時(shí)性原則、區(qū)別對(duì)待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績(jī)效管理制度的制定就是為了以此來(lái)考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過(guò)程中，需要遵循公平公正的原則，對(duì)待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績(jī)效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問(wèn)題，以便在今后多加注意；同時(shí)，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對(duì)比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動(dòng)力十足。

3.及時(shí)性原則

績(jī)效考核需要注意時(shí)間的限制，考核是一個(gè)固定的時(shí)間段，一個(gè)時(shí)間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時(shí)間越久考核效果越不好，及時(shí)考，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)改正。

4.區(qū)別對(duì)待原則

在績(jī)效考核的過(guò)程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績(jī)效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對(duì)待。

5.前瞻性原則

績(jī)效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對(duì)未來(lái)完全忽視，時(shí)代瞬息萬(wàn)變，制度也需與時(shí)俱進(jìn)，因此在制定績(jī)效管理制度時(shí)一定要立于當(dāng)下，展望未來(lái)。

要想制定出一個(gè)完善的績(jī)效管理制度，只具備上面的五項(xiàng)原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項(xiàng)原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開(kāi)放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績(jī)效管理計(jì)劃時(shí)予以執(zhí)行和堅(jiān)持。

（二）商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容

商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；②完善績(jī)效考核的管理環(huán)節(jié)。

1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系

目前我國(guó)商業(yè)銀行主要的績(jī)效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因?yàn)橛行┦马?xiàng)是不能定量化的，而有些事項(xiàng)是只能部分定量化，因此很有必要針對(duì)商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績(jī)效考核的管理環(huán)節(jié)

績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個(gè)環(huán)節(jié)都不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理價(jià)值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績(jī)效考核評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)，而對(duì)其他三個(gè)環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績(jī)效管理效果欠佳。績(jī)效計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對(duì)性地制定出來(lái)，符合商業(yè)銀行自身特色；績(jī)效輔導(dǎo)溝通其實(shí)是這四個(gè)環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因?yàn)槠匠T工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對(duì)員工、管理層進(jìn)行績(jī)效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒(méi)有時(shí)間，另外一方面是績(jī)效輔導(dǎo)溝通帶來(lái)的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個(gè)環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒(méi)有真正存在過(guò)，有的也只是單純的走過(guò)場(chǎng)，并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待；績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績(jī)效結(jié)果找出自己存在的問(wèn)題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯(cuò)。簡(jiǎn)言之，針對(duì)目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可的績(jī)效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效管理作為商業(yè)銀行一項(xiàng)重要的管理方式上，是各個(gè)階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績(jī)效管理的方式方法與考核下屬，同時(shí)員工也有義務(wù)以此作為評(píng)估自己工作成果的方法。績(jī)效管理對(duì)于員工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個(gè)促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。總之，績(jī)效管理現(xiàn)如今還處于一個(gè)不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)逐步走向完善和成熟。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳敏.我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)淺析[D].安徽大學(xué)，2014

篇（4）

績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵(lì)及人事安排的有效性。對(duì)于銀行而言，不合理的績(jī)效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問(wèn)題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績(jī)效考核體系成為各個(gè)銀行提升自我競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。這其中，國(guó)有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績(jī)效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國(guó)有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國(guó)有銀行的全面績(jī)效考核體系，對(duì)管轄范圍內(nèi)分支機(jī)構(gòu)（部門）和各類員工，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績(jī)，并將考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類管理，形成了一個(gè)完整的銀行分行績(jī)效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念

績(jī)效管理由美國(guó)管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績(jī)效、績(jī)效考核、衡量績(jī)效和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。其中，績(jī)效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動(dòng)、員工所得回報(bào)的主要依據(jù)；績(jī)效考核方法是支持績(jī)效管理的工具。目前在績(jī)效管理實(shí)踐中取得良好效果的考核方法主要有：強(qiáng)制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效考核等。

二、銀行業(yè)全面績(jī)效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面績(jī)效考核體系通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐層落實(shí)，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過(guò)建立全面績(jī)效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個(gè)員工在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價(jià)值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績(jī)效考核體系明確了員工的績(jī)效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績(jī)效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績(jī)，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的合理和多樣化運(yùn)用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績(jī)效考核體系的執(zhí)行過(guò)程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來(lái)制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績(jī)效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵(lì)和監(jiān)控能力；管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對(duì)員工的工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。因此，全面績(jī)效考核體系的實(shí)施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國(guó)有銀行省分行全面績(jī)效考核體系建設(shè)

某國(guó)有銀行省分行近年來(lái)在工作實(shí)踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績(jī)效考核體系，該體系在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，對(duì)員工形成了較好的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提高。該體系方案具體如下：

1.考核方案

全面績(jī)效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對(duì)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核和對(duì)員工的崗位績(jī)效考核。（1）對(duì)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核針對(duì)分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核方案。就分支行的績(jī)效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級(jí)支行三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級(jí)的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對(duì)內(nèi)設(shè)部門的績(jī)效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實(shí)主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個(gè)方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績(jī)效指標(biāo)與全行績(jī)效指標(biāo)、員工績(jī)效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績(jī)效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實(shí)部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。三是基于部門特點(diǎn)進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)程度，對(duì)部門進(jìn)行差異化績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。對(duì)特殊部門的績(jī)效考核應(yīng)該注意各級(jí)分支行的營(yíng)業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。此外，對(duì)于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場(chǎng)部等，也應(yīng)制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。（2）對(duì)員工的績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效考核可分為對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考核及對(duì)柜員、管理類員工的績(jī)效考核。客戶經(jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營(yíng)銷業(yè)績(jī)?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營(yíng)銷業(yè)績(jī)?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。對(duì)柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績(jī)效與行為表現(xiàn)。崗位績(jī)效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷業(yè)績(jī)，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實(shí)際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營(yíng)銷業(yè)績(jī)主要考核柜員營(yíng)銷和客戶維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評(píng)價(jià)”方式確定，評(píng)價(jià)人為二級(jí)支行長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)主管和本二級(jí)支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績(jī)效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評(píng)價(jià)得分。同時(shí)將年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級(jí)。考核結(jié)果作為績(jī)效薪酬發(fā)放、星級(jí)晉升、崗位調(diào)整、評(píng)先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級(jí)內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績(jī)效考核應(yīng)與所在機(jī)構(gòu)（部門）的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運(yùn)用

（1）構(gòu)建全員評(píng)價(jià)體系全員評(píng)價(jià)體系是指對(duì)管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的相關(guān)政策、制度和工作機(jī)制。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了不同崗位員工的價(jià)值和同一崗位不同員工的價(jià)值。通過(guò)樹(shù)立正確的價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營(yíng)造了良好的工作氛圍。（2）構(gòu)建分類管理體系將員工的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工的分類管理,對(duì)通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運(yùn)用于制訂不同的績(jī)效考核辦法。總的來(lái)說(shuō)，將全面績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類管理,構(gòu)建起全面績(jī)效考核體系、全員評(píng)價(jià)體系和分類管理三個(gè)體系,使得三個(gè)體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

參考文獻(xiàn)

[1]白海琦,彭永芳.商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考核困境及改進(jìn)策略[J].銀行家,2017(4):64-66

[2]中國(guó)工商銀行鎮(zhèn)江市分行課題組.商業(yè)銀行二級(jí)分行績(jī)效考評(píng)機(jī)制探討[J].金融論壇,2010(4):75-80

[3]徐向真,陳振鳳,董大海.現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核方法述評(píng)[J].華東經(jīng)濟(jì)管理,2008(10):129-132

[4]付小非.從績(jī)效考核看績(jī)效管理[J].人力資源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究,2013(3):88-93

篇（5）

1引言

在我國(guó)，絕大多數(shù)商業(yè)銀行己經(jīng)建立了績(jī)效考核制度，特別是對(duì)高層管理人員的績(jī)效考核日益重要，很多也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的卻比較少。本文從績(jī)效考核的現(xiàn)狀入手，通過(guò)方法比較，結(jié)合案例分析，研究了如何在商業(yè)銀行高層管理人員中建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度，利用考評(píng)結(jié)果，更好地發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。

2C銀行班子成員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

2.1現(xiàn)行的考核辦法

經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個(gè)人履職得分掛鉤。

（1）對(duì)機(jī)構(gòu)正職的季度考核

季度考核得分=營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個(gè)人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個(gè)人履職得分中，行長(zhǎng)權(quán)重占50%，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占50%。

（2）對(duì)機(jī)構(gòu)副職的季度考核

季度考核得分=營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)考核得分×行員掛鉤比例+個(gè)人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個(gè)人履職得分中，行長(zhǎng)權(quán)重占1/3，其他行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占1/3，支行行長(zhǎng)權(quán)重占1/3。

2.2 C銀行班子成員績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

以上通過(guò)對(duì)C銀行班子成員績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其存在一些問(wèn)題。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

班子成員的績(jī)效考核成績(jī)與其所在的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)得分、行員掛鉤比例、個(gè)人履職及加減分因素有關(guān)。考核指標(biāo)設(shè)置不能以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)，考核指標(biāo)不是從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)的，不能充分體現(xiàn)銀行的長(zhǎng)期利益。

（2）考核體系缺乏系統(tǒng)性考慮

由于在考核體系設(shè)計(jì)上缺乏系統(tǒng)的思考，如在華夏銀行太原分行對(duì)班子成員的考核過(guò)程中，并沒(méi)有明確的、系統(tǒng)的提出一些具體操作方案，如由誰(shuí)直接對(duì)班子成員進(jìn)行考核、考核將如何進(jìn)行、考核中的透明度及監(jiān)督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結(jié)果如何更好的運(yùn)用等一系列系統(tǒng)具體的問(wèn)題，從而導(dǎo)致考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)配合不好，考評(píng)流于形式，達(dá)不到預(yù)期的目的。

2.3C銀行班子成員現(xiàn)行績(jī)效考核問(wèn)題的原因分析

C銀行班子成員現(xiàn)行績(jī)效考核所存在的上述問(wèn)題，是由一定的深層次原因?qū)е碌摹?/p>

（1）績(jī)效考核目標(biāo)不明確

一個(gè)銀行要對(duì)一個(gè)群體制定一個(gè)適合的績(jī)效考核制度，首先就是要目標(biāo)明確，否則制定出來(lái)的方法肯定不能滿足預(yù)期的目的。因此，本文認(rèn)為在華夏銀行太原分行對(duì)其班子成員實(shí)施的績(jī)效考核方法中，績(jī)效考核目標(biāo)不明確是導(dǎo)致一系列問(wèn)題的首要原因。

（2）對(duì)考核沒(méi)有足夠的重視

人力資源部只把它當(dāng)作是一個(gè)日常所必須的工作去做，而沒(méi)有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結(jié)果使用激勵(lì)手段，從而產(chǎn)生了一系列諸如考核指標(biāo)設(shè)置不合理、考核系統(tǒng)不完善、考核內(nèi)容不全面、考核方法單一、考核結(jié)果運(yùn)用不合理等的問(wèn)題，究其原因，都是因?yàn)閼B(tài)度不夠重視所帶來(lái)的這些問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)引起考核部門的注意。

3C銀行班子成員績(jī)效考核體系構(gòu)建

3.1考核主體、客體及內(nèi)容

選擇較為客觀的考核者來(lái)進(jìn)行工作績(jī)效考核，是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進(jìn)行考核，同時(shí)加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準(zhǔn)確的考核班子成員的工作業(yè)績(jī)。

3.2考核方法及實(shí)施流程設(shè)置

本文將采用平衡計(jì)分卡的考核方法科學(xué)全面的對(duì)銀行業(yè)高層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核。具體流程為：每季度第一個(gè)工作周內(nèi)，各模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員及分行平衡計(jì)分卡管理機(jī)構(gòu)對(duì)本模塊數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理并提交分行考評(píng)委員會(huì)辦公室；分行考評(píng)委員會(huì)辦公室對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，形成考評(píng)結(jié)果；分行考評(píng)委員會(huì)辦公室將考評(píng)結(jié)果提交考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行審定；經(jīng)審定后的季度平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)結(jié)果交人力資源部進(jìn)行分配。

3.3考核指標(biāo)的選取

首先須對(duì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)進(jìn)行分類，可以分為：

指令性指標(biāo)：由總行下達(dá)的硬性指標(biāo)，直接與考評(píng)掛鉤，指標(biāo)賦有相應(yīng)的分值。其中，扣減性指標(biāo)不設(shè)置權(quán)重，扣減最高分不超過(guò)該指標(biāo)所在的維度權(quán)重分。

指導(dǎo)性指標(biāo)：未來(lái)考評(píng)方向性指標(biāo)，由于信息較難獲取，因此暫不與評(píng)價(jià)、考評(píng)掛鉤，當(dāng)年沒(méi)有分值，但要對(duì)指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

觀察性指標(biāo)：不與機(jī)構(gòu)考評(píng)掛鉤，但可作為對(duì)機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)班子整體工作情況評(píng)價(jià)的依據(jù)，沒(méi)有指標(biāo)值，但要對(duì)指標(biāo)執(zhí)行信息進(jìn)行收集。

指標(biāo)的選取按照平衡計(jì)分卡績(jī)效考核法的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面確定。

3.4績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

（1）高層管理人員選拔

通過(guò)績(jī)效考核可以為上級(jí)對(duì)分行高層管理人員的選拔提供后備儲(chǔ)蓄。績(jī)效考核結(jié)果為優(yōu)秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現(xiàn)空缺，上級(jí)可以立即從后備儲(chǔ)蓄中選拔。

（2）高層管理人員的薪酬方案

這是績(jī)效考核結(jié)果最為典型的運(yùn)用，因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果為增加報(bào)酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎(chǔ)，杰出的工作業(yè)績(jī)應(yīng)給予明確的加薪獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）高層管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

高層管理人員的職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展對(duì)個(gè)人非常重要。績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)在評(píng)價(jià)一個(gè)高層管理人員優(yōu)缺點(diǎn)

及確定其潛能時(shí)，都是十分重要的。

4結(jié)論

績(jī)效考核是一把“雙刃劍”，好的績(jī)效考核制度可以激活整個(gè)組織；但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生很多意想不到的結(jié)果。總之，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把組織推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

篇（6）

一、引言

在我國(guó)，國(guó)有商業(yè)銀行提供了絕大多數(shù)的社會(huì)存貸款業(yè)務(wù)，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要資金提供者，城市商業(yè)銀行作為資金和結(jié)算業(yè)務(wù)的補(bǔ)充者，面對(duì)巨大的生存壓力，想要發(fā)展必須吸收高質(zhì)量的人力資源，而客戶經(jīng)理是銀行業(yè)務(wù)的直接推動(dòng)者，但其績(jī)效考核體系較國(guó)有商業(yè)銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過(guò)改革客戶經(jīng)理考核激勵(lì)制度來(lái)提升城商行的競(jìng)爭(zhēng)力，降低管理和人力成本，防止優(yōu)秀人才流失勢(shì)在必行。本文針對(duì)我國(guó)城商行客戶經(jīng)理績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，尋求優(yōu)化措施，使其未來(lái)能夠更好地發(fā)展業(yè)務(wù)以及更為有效地與國(guó)有銀行競(jìng)爭(zhēng)人力資源。

二、客戶經(jīng)理績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

1.考核過(guò)程缺乏監(jiān)督和反饋

個(gè)別城商行客戶經(jīng)理考核過(guò)程中缺乏群眾和相關(guān)管理部門的監(jiān)督，考核后缺乏對(duì)被考核員工反饋意見(jiàn)的收集，導(dǎo)致考核過(guò)程只有少數(shù)人參與，缺少?gòu)?fù)核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級(jí)部門對(duì)被考核對(duì)象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現(xiàn)嚴(yán)重事故時(shí)才知道，監(jiān)管缺乏及時(shí)性。

2.考核方式不夠規(guī)范

個(gè)別城商行對(duì)客戶經(jīng)理的年度考核是通過(guò)定性的手段來(lái)開(kāi)展的，主要是自我評(píng)價(jià)以及民主評(píng)價(jià)，此種手段缺乏可靠的依據(jù)以及可靠的準(zhǔn)則，很多主觀的感受以及個(gè)人職位都能變?yōu)橛绊懣?jī)效考核可靠性的因素。另一方面，城商行對(duì)于客戶經(jīng)理的績(jī)效考核準(zhǔn)則訂立沒(méi)有足夠的理論依據(jù)以及經(jīng)驗(yàn)，受績(jī)效準(zhǔn)則訂立專業(yè)程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準(zhǔn)則以及權(quán)重系數(shù)無(wú)法全面地體現(xiàn)客戶經(jīng)理的真實(shí)績(jī)效，從而影響考核者對(duì)于最終成果的評(píng)估。

3.缺乏被考核人的參與

考核準(zhǔn)則還有權(quán)重系數(shù)的設(shè)置，均通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)還有相關(guān)部門來(lái)設(shè)置。準(zhǔn)則設(shè)置的時(shí)候缺乏客戶經(jīng)理的參與，具有相當(dāng)大的主觀色彩和個(gè)人感受。考核內(nèi)容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會(huì)比較低。考核是對(duì)于被考核者功過(guò)的評(píng)估，這一定會(huì)關(guān)系到其自身的利益，若被考核客戶經(jīng)理對(duì)于考核的內(nèi)容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開(kāi)展。

三、優(yōu)化績(jī)效考核體系的措施與建議

1.從通過(guò)分?jǐn)?shù)排名到科學(xué)管理

目前個(gè)別城商行進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不注重考核對(duì)象的特點(diǎn)，只注重分?jǐn)?shù)的高低，通過(guò)分?jǐn)?shù)的排名來(lái)管理客戶經(jīng)理，缺乏合理的且有針對(duì)性的解決方案，這樣，不但使得考核結(jié)果沒(méi)有評(píng)估功能，還不能根據(jù)結(jié)果來(lái)提高客戶經(jīng)理的工作效率和能力，無(wú)法促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機(jī)制，主要實(shí)施過(guò)程如下：

（1）計(jì)劃：要想科學(xué)地管理績(jī)效就需要有詳細(xì)的計(jì)劃，使其在整個(gè)考核過(guò)程中起到指引的作用。這個(gè)計(jì)劃需要包含以下幾個(gè)方面：

①績(jī)效考核的方式以及衡量的指標(biāo)和比例。②考核的內(nèi)容。③在考核的過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題以及應(yīng)對(duì)方案。

制定一個(gè)科學(xué)有效的計(jì)劃，需要部門所有成員的參與，因?yàn)楣餐邉澆坏梢允沟糜?jì)劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內(nèi)容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進(jìn)監(jiān)督，共同完成績(jī)效任務(wù)。

（2）指導(dǎo)：在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，由于考核所花費(fèi)的時(shí)間比較長(zhǎng)，因此需要人員在整個(gè)過(guò)程中持續(xù)指導(dǎo)，以防止考核方向發(fā)生偏離。這樣，不但可以保證考核的結(jié)果具有公開(kāi)性、公平性以及公正性，還有利于保證績(jī)效考核能夠按計(jì)劃執(zhí)行，使考核結(jié)果更具針對(duì)性，有助于被考核對(duì)象發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)，及時(shí)改正。

（3）考核以及反饋：管理是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，但是考核的結(jié)果也是非常重要的，管理者通過(guò)既定指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，并把得出的數(shù)據(jù)結(jié)合被考核對(duì)象的特點(diǎn)進(jìn)行分析，客觀地評(píng)價(jià)該對(duì)象的表現(xiàn)，對(duì)癥下藥，同時(shí)也要把意見(jiàn)及時(shí)地反饋給當(dāng)事人，提出相應(yīng)的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，有利于他們提高工作能力和個(gè)人素養(yǎng)。

（4）結(jié)果運(yùn)用：在考核過(guò)程中，通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)得出的結(jié)果能很好地反映被考核對(duì)象的工作能力，管理層可以通過(guò)結(jié)果所反映的情況，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)，這樣不但優(yōu)化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此，客戶經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果是一個(gè)非常重要的參考因素。

2.正確判斷績(jī)效考核的重要性以及考核的其他功能

如今評(píng)定客戶經(jīng)理是否稱職主要依靠績(jī)效考核，但是，若在考核的過(guò)程中處理不妥當(dāng)，就會(huì)打擊客戶經(jīng)理的工作熱情，破壞部門的團(tuán)結(jié)氛圍，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，考核者可以根據(jù)考核結(jié)果來(lái)對(duì)銀行不合理的制度或程序進(jìn)行修改、刪減，或根據(jù)客戶經(jīng)理的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，為其提供發(fā)展自身、提高能力的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為部門實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)作鋪墊。

四、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核應(yīng)該是一個(gè)全員參與的過(guò)程，城商行在對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經(jīng)理充分參與到銀行的管理過(guò)程中，將考核過(guò)程變成銀行和客戶經(jīng)理為完成共同目標(biāo)進(jìn)行雙方溝通的過(guò)程。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊勇.基于平衡計(jì)分卡中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)創(chuàng)新[J].財(cái)會(huì)通訊，2012（20）

篇（7）

打造績(jī)效考核的運(yùn)行環(huán)境

運(yùn)行環(huán)境是考核機(jī)制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和條件，涵蓋農(nóng)商銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程。

第一，完善組織架構(gòu)，提增績(jī)效考核功能。結(jié)構(gòu)決定功能，圍繞“三會(huì)一層”的頂層設(shè)計(jì)非常重要，是農(nóng)商銀行實(shí)施科學(xué)績(jī)效考核必備的基礎(chǔ)。

股東大會(huì)：通過(guò)決定經(jīng)營(yíng)方針、投資計(jì)劃、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效考核的總體把控。董事會(huì)：通過(guò)制定戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度計(jì)劃，明確績(jī)效考核所要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度任務(wù)。經(jīng)營(yíng)層：按照董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定考核辦法和指標(biāo)體系，實(shí)施任務(wù)分解、下達(dá)和考核，確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。監(jiān)事會(huì)：收集考核執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的負(fù)面信息和影響因素，督促董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層作合理調(diào)整，保證激勵(lì)制約效果最大化。此外，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化和自身戰(zhàn)略需要，按照“高風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)流程、低風(fēng)險(xiǎn)短流程”的要求，適時(shí)調(diào)整和優(yōu)化組織架構(gòu)，避免不必要的流程拉長(zhǎng)、管理分散所造成的效率低下和競(jìng)爭(zhēng)力弱化問(wèn)題。

第二，實(shí)施戰(zhàn)略澄清，規(guī)劃績(jī)效考核目標(biāo)。績(jī)效考核服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。通過(guò)戰(zhàn)略澄清，明確規(guī)劃，使農(nóng)商銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的終極目標(biāo)和階段目標(biāo)梯次分明，輕重有度。經(jīng)營(yíng)層應(yīng)以財(cái)務(wù)預(yù)算方案為總依據(jù)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的年度任務(wù)和綜合管理的階段目標(biāo)，細(xì)分考核項(xiàng)目，緊貼全行改革發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向，合理調(diào)配考核資源，有針對(duì)性地向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)、亟待發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)業(yè)務(wù)和履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜。財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)考核導(dǎo)向的兼顧，預(yù)算方案應(yīng)為績(jī)效考核預(yù)留盡可能多的、與業(yè)績(jī)相關(guān)的財(cái)力支持。

第三，完善配套管理，強(qiáng)化績(jī)效考核保障。一是以培訓(xùn)提升績(jī)效。要更新培訓(xùn)理念，把員工培訓(xùn)看作對(duì)人力資源綜合效益的投資開(kāi)發(fā)，投入產(chǎn)出比會(huì)遠(yuǎn)高于物化投資。二是以溝通提升績(jī)效。部分員工面對(duì)壓力的調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)，績(jī)效表現(xiàn)停滯，單位領(lǐng)導(dǎo)要與其進(jìn)行必要的交流溝通和及時(shí)的心理疏導(dǎo)。三是以歸屬提升績(jī)效。銀行員工會(huì)更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求”，因此要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)員工的歸屬感和被尊重的需求，發(fā)揮精神激勵(lì)的巨大作用。四是以關(guān)懷提升績(jī)效。要建立健全員工關(guān)懷救助機(jī)制，支持幫助困難員工渡過(guò)難關(guān)，化解其對(duì)績(jī)效考核的負(fù)面情緒，改善績(jī)效表現(xiàn)。

構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系

農(nóng)商銀行的經(jīng)營(yíng)管理不同于一般企業(yè)，業(yè)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)管理的高要求，決定其業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置、人員配置的特殊性。對(duì)應(yīng)績(jī)效考核體系構(gòu)建，也應(yīng)涵蓋既依序開(kāi)展而又相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)步驟。

崗位管理

在既定的組織架構(gòu)下，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的崗位設(shè)置，所設(shè)崗位能夠承接部門職責(zé)，崗位名稱能表達(dá)崗位位置和功能特征，形成從高到低的崗位層級(jí)。建立崗位序列，將一系列類別相同、性質(zhì)相近、職責(zé)遞進(jìn)、層級(jí)清晰的崗位，由低到高排列，形成崗位序列，既可作為員工職業(yè)發(fā)展的主要路徑，也可作為員工橫向、縱向流動(dòng)的參考選項(xiàng)。

指標(biāo)設(shè)定

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)，考核指標(biāo)代表績(jī)效導(dǎo)向。農(nóng)商銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)或部門的考核指標(biāo)一般有：財(cái)務(wù)效益、客戶拓展、內(nèi)部控制、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大類；對(duì)員工的考核指標(biāo)一般有：工作業(yè)績(jī)、工作能力、職業(yè)道德、工作態(tài)度四大類。在此基礎(chǔ)上，針對(duì)不同對(duì)象，可采用不同維度，從每大類考核指標(biāo)中，細(xì)分出子指標(biāo)，形成考核指標(biāo)庫(kù)。

任務(wù)分解

要依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，確定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值，若處于高速成長(zhǎng)期，則規(guī)模擴(kuò)張是主要的；若處于成熟競(jìng)爭(zhēng)期，則穩(wěn)定收益是主要的。要平衡短期任務(wù)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略間的資源分配，把目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)階段，便于部門、員工分階段有序完成。與此同時(shí)，任務(wù)分解絕非簡(jiǎn)單的自上而下的單線下傳，要先自上而下發(fā)到部門、員工，接著由下而上收集反饋意見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)后再正式下達(dá)。經(jīng)過(guò)上下反復(fù)式的分解認(rèn)領(lǐng)，任務(wù)分解才更切合實(shí)際，更能被部門、員工接受并努力付諸行動(dòng)。

結(jié)果測(cè)評(píng)

要建立一套可以橫向、縱向比較的評(píng)估體系，使考核結(jié)果清晰、量化，同時(shí)部門、員工間要有一個(gè)公平、合理的參照系。建立一套規(guī)范的評(píng)估程序和方法，評(píng)估過(guò)程體現(xiàn)公平公正原則。當(dāng)然，開(kāi)發(fā)構(gòu)建一套功能強(qiáng)大的績(jī)效考核管理系統(tǒng)是必不可少的，以方便員工在第一時(shí)間掌握自己的績(jī)效薪資情況，增強(qiáng)激勵(lì)效果的現(xiàn)實(shí)性。

篇（8）

隨著經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，企業(yè)的管理模式已經(jīng)發(fā)生了重大的改變，其人力資源的管理也發(fā)生了改變，當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)將人力資源管理作為企業(yè)發(fā)生的核心。績(jī)效管理是人力資源管理中重要的組成，其有效的建立有助于企業(yè)每個(gè)崗位任務(wù)和每個(gè)人的管理，這樣可以有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于企業(yè)的發(fā)展和整體績(jī)效的提高。

一、績(jī)效管理的概況

1.績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理的方法，主要是指為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)而對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并且實(shí)現(xiàn)顧客期望的過(guò)程。一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程中有效的績(jī)效管理的核心，其主要的是通過(guò)建立績(jī)效計(jì)劃—績(jī)效實(shí)施—績(jī)效考核—績(jī)效面談與反饋—績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用的管理循環(huán)，將之前主要偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋以及發(fā)展員工的工作績(jī)效的系統(tǒng)化的管理模式。一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的結(jié)束是另一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的開(kāi)始，通過(guò)此種循環(huán)，個(gè)體和組織績(jī)效將得到持續(xù)的發(fā)展。

2.績(jī)效管理在人力資源管理中的地位和作用

傳統(tǒng)的人力資源管理通常情況下會(huì)被認(rèn)為是一項(xiàng)事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，隨之人力資源的咨詢作用以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用也日益的加強(qiáng)。隨之越來(lái)越多的企業(yè)逐漸的認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，當(dāng)前一部分企業(yè)將人力資源管理中員工的績(jī)效評(píng)定成績(jī)作為了衡量員工的執(zhí)行能力的一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)促進(jìn)員工的積極性的提高，致使企業(yè)的員工都希望通過(guò)自身的努力而能夠獲得自身應(yīng)該得到的利益，企業(yè)也希望能夠通過(guò)績(jī)效的考核而選拔一批優(yōu)秀的員工，所以績(jī)效的管理已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理作為人力管理當(dāng)中重要的組成部分，同樣也作為企業(yè)的發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)信息，也就會(huì)促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升。企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理可以有效的對(duì)員工的工作的情況進(jìn)行綜合的評(píng)定，可以準(zhǔn)確的了解到每個(gè)員工的專長(zhǎng)，將員工合理的分配到自身專長(zhǎng)的工作崗位，從而有效的實(shí)現(xiàn)人員配置的最優(yōu)化，將績(jī)效的考核的成績(jī)作為員工升降職的重要的依據(jù)，這樣就有利于實(shí)現(xiàn)公平合理的人員配置。

3.績(jī)效管理發(fā)展現(xiàn)狀

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效的管理還不能夠跟得上時(shí)展的步伐，績(jī)效的管理相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較落后的，由于企業(yè)對(duì)于員工的監(jiān)督還比較的缺乏，也沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)制度，這樣就會(huì)造成工作人員積極性不高的現(xiàn)象的發(fā)生。還有的企業(yè)根本就沒(méi)有將績(jī)效考核制度歸納到相應(yīng)的資源管理中去，或者是雖然建立了相應(yīng)的績(jī)效考核體系，但是在實(shí)際運(yùn)行的過(guò)程中并沒(méi)有發(fā)揮出作用，這樣很大程度上也就制約了企業(yè)的發(fā)展，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處在比較落后的位置，不利于企業(yè)健康快速的發(fā)展。

二、銀行績(jī)效管理的主要內(nèi)容

績(jī)效管理主要有績(jī)效專員負(fù)責(zé)，其主要的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)置和考核計(jì)劃管理、考核過(guò)程管理以及結(jié)果反饋等業(yè)務(wù)功能。績(jī)效指標(biāo)主要根據(jù)銀行每一年度的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行變動(dòng)與更新，考核計(jì)劃更具不同的崗位需求以及公司的經(jīng)營(yíng)需求進(jìn)行實(shí)際的更新。考核過(guò)程管理主要的包括對(duì)整個(gè)考試過(guò)程以及考核題目的設(shè)置，考核過(guò)程的監(jiān)督監(jiān)管，保證考核過(guò)程的公開(kāi)與透明。績(jī)效考核體系主要包含了以下內(nèi)容：首先是績(jī)效指標(biāo)設(shè)置，用戶可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需要靈活建立多個(gè)不同考評(píng)方案。依據(jù)企業(yè)職位體系，每個(gè)方案中對(duì)不同的考核周期、不同的考核對(duì)象采用不同的考核方式，應(yīng)該多個(gè)角度進(jìn)行考核。其次是考核計(jì)劃管理，考核計(jì)劃管理主要實(shí)現(xiàn)考核計(jì)劃基本信息記錄、被考核主體管理和考核主體管理，其中包括被考核主體的考核指標(biāo)及其考核目標(biāo)管理、考核主體的選擇以及其考核權(quán)限管理。第三是考核過(guò)程的管理，在績(jī)效考核過(guò)程中，企業(yè)人力資源管理人員對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行有效的控制是十分必要的。人力資源管理人員通過(guò)考核過(guò)程控制可以更好的實(shí)時(shí)監(jiān)控考核過(guò)程。績(jī)效考核的設(shè)置非常靈活，可以針對(duì)不同的考核項(xiàng)目設(shè)定不同的考核人和考核內(nèi)容，此外還可以根據(jù)需要佷用不同的考核方式，比如：網(wǎng)上考核等方式。

三、績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

1.績(jī)效管理中考核的標(biāo)準(zhǔn)不清晰

當(dāng)前在銀行進(jìn)行績(jī)效管理過(guò)程中的相關(guān)的考核的標(biāo)準(zhǔn)還不是很清晰，并且不科學(xué)、不統(tǒng)一。這樣就會(huì)造成績(jī)效管理得到的考核結(jié)果不夠全面，并且還會(huì)缺乏相應(yīng)的科學(xué)性以及公正性，從而使考核的結(jié)果不會(huì)得到相應(yīng)的考核者的認(rèn)同，這樣績(jī)效管理也就失去了其存在的實(shí)際意義。

2.績(jī)效管理的考核方式比較單一

當(dāng)前在績(jī)效管理的考核過(guò)程中，其考核方式還是比較單一的，也只是上屬對(duì)下屬的考核，這樣就會(huì)由于個(gè)人的因素存在，而導(dǎo)致績(jī)效考核的公正性受到情感因素的影響。另外考核者也有自身的不足，這樣就很難全面的了解到一個(gè)員工的整體，從而也就造成了信息的片面性，相應(yīng)的績(jī)效考核的結(jié)果也會(huì)出現(xiàn)偏差。

3.績(jī)效管理的考核不完善

當(dāng)前，工作人員都希望績(jī)效考核的成績(jī)能夠和自身的利益相結(jié)合，也可以以此來(lái)提升員工的積極性，使其能夠更加的投入到工作中，但是大部分的銀行只是將績(jī)效考核作為一種形式，并沒(méi)有實(shí)際的應(yīng)用。這樣就會(huì)對(duì)員工造成一定的影響，使其積極性得不到有效的保障，同樣也就會(huì)造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，不利于自身的發(fā)展提高。

4.績(jī)效管理考核的結(jié)果沒(méi)有及時(shí)反饋給考核者

有部分銀行會(huì)由于自身或者是客觀上的原因，在其績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后，不反饋給被考核者，這樣就會(huì)存在考核結(jié)果不透明化現(xiàn)象的發(fā)生，使被考核者沒(méi)有辦法真正的了解到相關(guān)的情況，不了解自身需要在什么地方進(jìn)行改進(jìn)和加強(qiáng)，這樣就會(huì)影響到績(jī)效考核的作用。

四、完善績(jī)效管理在人力資源管理中的有效措施

1.提升員工績(jī)效管理的理念

當(dāng)前，部分銀行管理者的管理的理念還比較的落后，對(duì)于績(jī)效管理還不夠重視，這樣將會(huì)嚴(yán)重的影響銀行的發(fā)展和提高。其管理層應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)來(lái)考慮提升績(jī)效管理的水平的提升，以此來(lái)有效的實(shí)現(xiàn)銀行的發(fā)展目標(biāo)，相應(yīng)的工作人員也要有相應(yīng)的績(jī)效管理的理念，不能夠以一種敷衍的方式來(lái)對(duì)待績(jī)效管理的制度。想要績(jī)效管理得到良好的實(shí)施，就應(yīng)該建立以績(jī)效管理為核心的企業(yè)文化，促進(jìn)運(yùn)功績(jī)效理念的提升，提升員工的積極性，科學(xué)合理的績(jī)效考核制度可以為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力，促進(jìn)其不斷的發(fā)展。

2.建立健全的績(jī)效管理體制

銀行應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展，并且結(jié)合今后的發(fā)展的目標(biāo)來(lái)確定相應(yīng)的績(jī)效管理體系，在此的基礎(chǔ)之上還應(yīng)該充分的發(fā)揮出人力資源管理中的其他的管理方式，以此來(lái)提高績(jī)效管理的效益，要不斷的對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行完善。此外還應(yīng)該加強(qiáng)和員工之間的溝通，以便及時(shí)的了解到績(jī)效管理中所存在的問(wèn)題，并且對(duì)其應(yīng)該及時(shí)的改正，找出最佳的解決的辦法，從而最大程度的發(fā)揮出績(jī)效管理在人力資源管理中的重要的作用。

3.制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)并及時(shí)對(duì)績(jī)效考核信息進(jìn)行反饋

在銀行績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于員工的考核，此外還應(yīng)該按照先關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠?qū)?jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)有更深層次的了解，這樣就有助于績(jī)效管理工作的順利的實(shí)施。在考核完成之后，要及時(shí)的將考核的結(jié)果反饋給相應(yīng)的被考核者，使其能夠直觀的了解到自身的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，促使其及時(shí)的改正自身的缺點(diǎn)，發(fā)揮出績(jī)效管理的作用。

五、總結(jié)

為了保障績(jī)效管理目的能夠得到實(shí)現(xiàn)，要通過(guò)和員工之間的溝通交流，建立完善的績(jī)效考核管理制度，發(fā)揮出績(jī)效考核的重要的作用，提升員工工作的積極性，使銀行的競(jìng)爭(zhēng)力得到很到程度上的提升，促進(jìn)銀行健康快速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]霍玉璨：淺析績(jī)效管理在人力資源管理中的重要作用[J].中國(guó)商貿(mào).2013，07（08）：67-72.

[2]向麗麗：企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的方法與技巧[J].中國(guó)高新技術(shù)企業(yè).2011，03（15）：142-150.

[3]林春英：績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中的目的與作用[J].科技與企業(yè).2013，10（03）：14-21.

[4]王 偉：企業(yè)人力資源績(jī)效管理的戰(zhàn)略分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2008，06（05）：69-75.

篇（9）

近幾年來(lái)，隨著教育體制改革的不斷深入，國(guó)內(nèi)高校辦學(xué)規(guī)模迅速擴(kuò)大，辦學(xué)經(jīng)費(fèi)不斷增多，高校財(cái)務(wù)呈現(xiàn)經(jīng)費(fèi)來(lái)源渠道多元化的顯著特點(diǎn)。隨著國(guó)家財(cái)政管理體系的不斷完善以及納稅人意識(shí)的增強(qiáng)，社會(huì)大眾對(duì)于經(jīng)費(fèi)使用關(guān)注度也在越來(lái)越高，高校，財(cái)務(wù)人員所從事財(cái)務(wù)管理工作的難度和復(fù)雜程度在不斷地提高。

高校作為非盈利組織，與偏重考核和激勵(lì)的企業(yè)相比，長(zhǎng)期以來(lái)高校財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核一直未得到重視。實(shí)踐中，績(jī)效考核是全面評(píng)估員工的一種制度，是現(xiàn)代組織不可缺少的管理工具，它通過(guò)系統(tǒng)的方法和方案進(jìn)行周期性地考核和評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。如何制定一套有效的工作量激勵(lì)方案，對(duì)于高校財(cái)務(wù)核算工作效率的提高和員工素質(zhì)提升都至關(guān)重要。

本文實(shí)行工作量激勵(lì)的主要對(duì)象從事高校財(cái)務(wù)中的核算人員，即在高校財(cái)務(wù)工作中從事基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算工作人員，也稱前臺(tái)工作人員。以核算人員為研究對(duì)象，一方面是因?yàn)楹怂闳藛T的工作具有同質(zhì)、可量化的特點(diǎn)，具有可比性；另一方面是因?yàn)楹怂闳藛T財(cái)務(wù)核算人員承擔(dān)著財(cái)務(wù)最基礎(chǔ)工作，對(duì)整個(gè)高校財(cái)務(wù)管理工作起著至關(guān)重要的作用。從核算人員考核試行績(jī)效考核，并將績(jī)效工作量激勵(lì)方案逐步推廣到高校財(cái)務(wù)人員，具有重大意義。

二、目前核算工作特點(diǎn)以及其他高校實(shí)施工作量激勵(lì)情況

（一）高校財(cái)務(wù)核算工作的特點(diǎn)

1.工作強(qiáng)度大

眾所周知，高校人事制度實(shí)行的是事業(yè)編制制度。受限于高校人事制度問(wèn)題，高校財(cái)務(wù)核算人員的增長(zhǎng)遠(yuǎn)跟不上經(jīng)費(fèi)的增長(zhǎng)速度，財(cái)務(wù)核算人員工作強(qiáng)度日漸加大，雖然不少高校通過(guò)積極運(yùn)用信息化技術(shù)、通過(guò)改進(jìn)報(bào)賬服務(wù)方式的手段來(lái)提高財(cái)務(wù)核算工作效率，但“師生報(bào)賬難”的現(xiàn)象仍然時(shí)有發(fā)生。

2.財(cái)務(wù)核算人員積極性亟待提高

在財(cái)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成上，高校基本上是采用基于職務(wù)和職稱的薪酬模式，這種模式較為單一、偏向平均主義，不能客觀地體現(xiàn)個(gè)體的能力、工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度和貢獻(xiàn)大小。

同時(shí)，受限于高校人事制度，財(cái)務(wù)核算人員用人制度不統(tǒng)一，有所謂編制內(nèi)編制外的差別，有固定、流動(dòng)甚至是臨聘以及勞務(wù)派遣等多種類別的用人制度，但是在核算崗位上，同工不同酬問(wèn)題突出，薪酬存在極大差別，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算人員積極性不一。

3.財(cái)務(wù)核算隊(duì)伍流動(dòng)性高

在高校財(cái)務(wù)管理工作中，由于前臺(tái)核算工作單一、工作時(shí)效強(qiáng)、考勤嚴(yán)格等原因，加上前臺(tái)核算人員中多數(shù)是實(shí)施人事的合同工，同其他財(cái)務(wù)管理崗位人員相比，前臺(tái)年輕員工待遇普遍偏低，發(fā)展前景不明朗，人才流失問(wèn)題嚴(yán)重。此外，由于核算人員是財(cái)務(wù)人員梯隊(duì)培養(yǎng)的基礎(chǔ)，每年除了離職的員工外，核算人員表現(xiàn)較為優(yōu)異的還可能被其他科室抽調(diào)走，核算隊(duì)伍較難保持穩(wěn)定，流動(dòng)性問(wèn)題突出。以A大學(xué)為例，以核算人員為例，40人的核算隊(duì)伍中，2012年有8-9個(gè)職工離職或者調(diào)離崗位。

因此，要解決財(cái)務(wù)人員工作強(qiáng)度大、老師報(bào)賬難問(wèn)題，除了需要進(jìn)一步通過(guò)信息技術(shù)上尋求突破外，還應(yīng)從調(diào)動(dòng)高校財(cái)務(wù)核算人員積極性的角度出發(fā)，通過(guò)制定有效的高校財(cái)務(wù)核算人員績(jī)效激勵(lì)方案，調(diào)動(dòng)高校財(cái)務(wù)核算人員的積極性，挖掘財(cái)務(wù)核算人員的潛力空間，提高高校財(cái)務(wù)核算工作效率。

（二）部分國(guó)內(nèi)高校實(shí)施情況

據(jù)筆者調(diào)研了解，浙江大學(xué)是比較早實(shí)施核算中心人員業(yè)績(jī)考核的部屬高校，在學(xué)校經(jīng)濟(jì)政策支持下已形成一套完整的工作量激勵(lì)方案且實(shí)施效果良好。南京農(nóng)業(yè)大學(xué)在完成達(dá)標(biāo)工作量的前提下，鼓勵(lì)多勞多得，重點(diǎn)是以解決排隊(duì)難為切入點(diǎn)，提高個(gè)人工作量，實(shí)施后非報(bào)賬高峰期師生排隊(duì)報(bào)賬現(xiàn)象沒(méi)有再出現(xiàn)，同時(shí)核算人員隊(duì)伍穩(wěn)定且工作效率提高顯著。還有一些高校也在進(jìn)行類似的調(diào)研和準(zhǔn)備。

A大學(xué)在充分調(diào)研、綜合考慮學(xué)校實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，制定了核算人員績(jī)效工作量激勵(lì)方案，選擇了分錄數(shù)和附件數(shù)這兩個(gè)最基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)要素作為考核指標(biāo)，較為全面反映核算人員的工作量；細(xì)化了崗位區(qū)分以及工作任務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，具有較高的參考價(jià)值和適應(yīng)性。下面以A大學(xué)為例，介紹高校財(cái)務(wù)核算人員的績(jī)效工作量激勵(lì)方案。

三、以A大學(xué)為例，制定高校財(cái)務(wù)核算人員工作量激勵(lì)方案

（一）考核的目標(biāo)

在已有的信息技術(shù)條件下，結(jié)合各崗位特點(diǎn)，最大化激勵(lì)財(cái)務(wù)核算人員的工作積極性，提高其工作效率和效果。

（二）擬定工作量激勵(lì)方案應(yīng)遵循的原則

1.科學(xué)性。高校財(cái)務(wù)核算人員績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)既要考慮到考核的目的，也要符合客觀現(xiàn)象本身的特點(diǎn)、性質(zhì)及其運(yùn)動(dòng)規(guī)律，指標(biāo)的設(shè)計(jì)不重復(fù)，不遺漏，指標(biāo)之間具有獨(dú)立性，通過(guò)全方位考核，使考核的結(jié)果更加科學(xué)合理。

2.定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合。根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方式，以直觀簡(jiǎn)明的重要數(shù)據(jù)及內(nèi)在聯(lián)系來(lái)構(gòu)建財(cái)務(wù)核算人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

3.導(dǎo)向性。財(cái)務(wù)核算人員績(jī)效考核體系的使用往往帶有導(dǎo)向性功能，鼓勵(lì)多勞多得。因此，考核體系應(yīng)充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，注重被評(píng)價(jià)人員的可持續(xù)發(fā)展能力。

4.通用性。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中要考慮指標(biāo)之間的通用性和可比性，要盡可能設(shè)計(jì)出一套滿足考核不同核算崗位人員的指標(biāo)體系，使指標(biāo)具有充分?jǐn)U展、分解組合的功能以保證指標(biāo)考核的權(quán)公正性。

5.有效工作量考核原則。在衡量績(jī)效中，采取有效工作量考核方法。即針對(duì)短期內(nèi)承擔(dān)專項(xiàng)業(yè)務(wù)的，采用專項(xiàng)業(yè)務(wù)占用時(shí)長(zhǎng)剔除后計(jì)算有效工作時(shí)間，按有效時(shí)間還原其本人全時(shí)正常工作量的原則計(jì)算當(dāng)月有效工作量。

6.可行性原則。在設(shè)立財(cái)務(wù)核算人員績(jī)效考核體系時(shí)，要保證指標(biāo)體系所使用的全部數(shù)據(jù)可由現(xiàn)行的財(cái)務(wù)資料和會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)來(lái)提供，既充分利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；又增強(qiáng)可操作性。

（三）工作量激勵(lì)方案制定的難點(diǎn)

在制定一套行之有效的高校核算人員績(jī)效工作量激勵(lì)方案時(shí)，必須充分考慮以下幾點(diǎn)：

首先是切入點(diǎn)的考慮，究竟是從簡(jiǎn)單的做起，還是設(shè)計(jì)一個(gè)完整成熟的方案。A大學(xué)的工作量激勵(lì)方案?jìng)?cè)重于從簡(jiǎn)單做起，在充分考慮可行性的條件下，以財(cái)務(wù)核算人員工作量為試點(diǎn)，成功推動(dòng)了學(xué)校財(cái)務(wù)核算人員工作量激勵(lì)方案的制定和進(jìn)行。

其次是指標(biāo)選擇，任何考核指標(biāo)都可能引起趨利、誘導(dǎo)作用。單一指標(biāo)和多指標(biāo)應(yīng)該如何取舍，比重如何確定，這關(guān)乎到整個(gè)考核方案的公平性、公正性。

最后是激勵(lì)力度，如果考核體系設(shè)立了大量的考核指標(biāo)，但激勵(lì)效果不缺顯著，這就只會(huì)使考核變成束縛的框框，成為空談。在實(shí)際操作過(guò)程中，激勵(lì)力度不能太大也不能太小，要突出獎(jiǎng)勵(lì)效果。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)要慎重測(cè)算，太低了失去激勵(lì)效益，太高了容易激發(fā)同其他非核算崗位的矛盾。A大學(xué)的工作量激勵(lì)方案在初定后，經(jīng)過(guò)大量的數(shù)據(jù)測(cè)算，不斷調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，取得了較好的激勵(lì)效果。

（四）績(jī)效考核的指標(biāo)體系構(gòu)成

對(duì)高校財(cái)務(wù)核算人員的考核包括財(cái)務(wù)績(jī)效定量考核和定性考核兩個(gè)方面，財(cái)務(wù)績(jī)效定量考核從工作量的角度考核核算人員的績(jī)效情況；定性考核從核算質(zhì)量的角度考核核算人員工作質(zhì)量的情況。

1.財(cái)務(wù)核算人員考核主要指標(biāo)構(gòu)成

（1）會(huì)計(jì)憑證附件數(shù)

會(huì)計(jì)憑證附件是指會(huì)計(jì)憑證所附的原始憑證，又稱單據(jù)，是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生或完成時(shí)取得或填制的，用以記錄或證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生或完成情況的文字憑據(jù)。不僅能用來(lái)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生或完成情況，還可以明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作的原始資料和重要依據(jù)，是會(huì)計(jì)資料中最具有法律效力的一種文件。

（2）會(huì)計(jì)憑證分錄數(shù)

會(huì)計(jì)憑證分錄是指會(huì)計(jì)人員對(duì)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)明其應(yīng)借應(yīng)貸賬戶及其金額的記錄。會(huì)計(jì)分錄是由應(yīng)借應(yīng)貸方向、對(duì)應(yīng)賬戶（科目）名稱及應(yīng)記金額三要素構(gòu)成。按照所涉及賬戶的多少，分為簡(jiǎn)單會(huì)計(jì)分錄和復(fù)合會(huì)計(jì)分錄。

2.各崗位績(jī)效考核指標(biāo)

（1）審核崗位的績(jī)效考核

審核人員績(jī)效分為審核附件和審核分錄帶來(lái)的績(jī)效兩部分。計(jì)算公式如下：

審核人員當(dāng)月審核附件數(shù)和錄入分?jǐn)?shù)數(shù)同時(shí)超過(guò)達(dá)標(biāo)工作量時(shí)，可獲得超額審核附件和分錄帶來(lái)的績(jī)效；如果審核人員當(dāng)月只完成了審核附件達(dá)標(biāo)工作量或者分錄達(dá)標(biāo)工作量，只有兩者總績(jī)效大于零時(shí)，才能獲得達(dá)標(biāo)部分的績(jī)效，以示績(jī)效考核體系對(duì)超量工作達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）復(fù)核崗位績(jī)效考核

復(fù)核人員績(jī)效分為復(fù)核附件和復(fù)核分錄帶來(lái)的績(jī)效兩部分。計(jì)算公式如下：

在核定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，參照其他高校的設(shè)定思路以及實(shí)際工作情況，相對(duì)于審核人員，將復(fù)核崗預(yù)期獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)為審核平均達(dá)標(biāo)工作量的1.3-1.5倍。如果復(fù)核人員當(dāng)月復(fù)核附件數(shù)和分錄數(shù)同時(shí)超過(guò)達(dá)標(biāo)工作量時(shí)，可以獲得超額復(fù)核附件和分錄帶來(lái)的績(jī)效；如果復(fù)核人員當(dāng)月只完成了復(fù)核附件達(dá)標(biāo)工作量或者分錄達(dá)標(biāo)工作量，只有兩者總績(jī)效大于零時(shí)，才能獲得達(dá)標(biāo)部分的績(jī)效，以示績(jī)效考核體系對(duì)超量工作達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）銀行出納崗位績(jī)效

銀行出納崗位績(jī)效只考慮復(fù)核分錄數(shù)帶來(lái)的績(jī)效，且根據(jù)不同銀行賬戶分錄復(fù)核的難度，給予不同的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。計(jì)算公式如下：

由于負(fù)責(zé)國(guó)庫(kù)結(jié)算的出納人員工作內(nèi)容較為復(fù)雜且耗時(shí)較多。因此，給予負(fù)責(zé)國(guó)庫(kù)結(jié)算的出納績(jī)效系數(shù)高于基本戶的比例。當(dāng)銀行出納復(fù)核分錄數(shù)超過(guò)達(dá)標(biāo)工作量時(shí)，即可獲得相應(yīng)的績(jī)效。

（4）網(wǎng)報(bào)收單績(jī)效考核

網(wǎng)報(bào)收單崗位績(jī)效只考慮網(wǎng)報(bào)收單數(shù)所帶來(lái)的績(jī)效，在實(shí)行自助收單后，已參照審核人員業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了估算，因此不再?gòu)臅r(shí)間上折算對(duì)審核工作量的影響。

（5）其他專項(xiàng)崗位的績(jī)效考核

銀行對(duì)賬崗位績(jī)效考核與手工對(duì)賬分錄數(shù)及銀行賬戶管理數(shù)相關(guān)。但由于對(duì)賬崗位系統(tǒng)取數(shù)困難，目前推薦采用了審核人員平均獎(jiǎng)勵(lì)乘以一定系數(shù)計(jì)算替代。

現(xiàn)金出納崗是工作內(nèi)容相對(duì)單一的崗位，自身對(duì)業(yè)務(wù)量無(wú)調(diào)整空間，隨著無(wú)現(xiàn)金化的推行，現(xiàn)金崗工作量漸少，暫不工作量獎(jiǎng)勵(lì)的必要；但對(duì)其格外承擔(dān)的工作，可考慮參照加班標(biāo)準(zhǔn)或是審核平均獎(jiǎng)勵(lì)水平的一定系數(shù)進(jìn)行折算。

發(fā)票崗?fù)且蝗藢彛睋?jù)開(kāi)發(fā)票量無(wú)法控制的，并且工作量指標(biāo)較難提取且較難同其他崗位相比，系統(tǒng)取數(shù)不可實(shí)現(xiàn)，建議對(duì)發(fā)票崗工作量考核采用當(dāng)月審核人員平均獎(jiǎng)勵(lì)乘以一定的系數(shù)。

憑證裝訂崗，由于裝訂憑證量因無(wú)參照物，暫時(shí)按照所在校區(qū)平均審核獎(jiǎng)勵(lì)的一定比例折算。

專項(xiàng)崗位的，科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)按照所在校區(qū)的審核、復(fù)核崗位的平均水平計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)。

四、成功實(shí)施的前提條件

（一）信息化建設(shè)達(dá)到一定程度

A大學(xué)財(cái)務(wù)核算人員績(jī)效工作量激勵(lì)方案是建立在學(xué)校財(cái)務(wù)信息化建設(shè)已經(jīng)達(dá)到一定水平的基礎(chǔ)上，即已經(jīng)普及核算系統(tǒng)，所有涉及的指標(biāo)可以從財(cái)務(wù)系統(tǒng)中提取，分錄數(shù)和附件數(shù)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠直接從核算系統(tǒng)獲取，否則將無(wú)法進(jìn)行考核。

（二）摒除實(shí)施過(guò)程中來(lái)自其他部門的壓力

財(cái)務(wù)核算人員績(jī)效工作量激勵(lì)方案是針對(duì)財(cái)務(wù)核算人員制定的工作量激勵(lì)方案，并未在財(cái)務(wù)內(nèi)部其他部門實(shí)施。在方案實(shí)施的過(guò)程中，難免會(huì)遇到財(cái)務(wù)內(nèi)部其他部門的抵制和壓力，這就需要主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)要有相當(dāng)?shù)钠橇ν菩羞@項(xiàng)方案，否則考核將變成虛言。

五、還需完善的地方及改進(jìn)的方向

（一）工作難度與獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效不匹配

A大學(xué)在實(shí)際模擬測(cè)算中，目前估算的結(jié)果具體到個(gè)人時(shí)，出現(xiàn)個(gè)人承擔(dān)的崗位難度與獎(jiǎng)勵(lì)收入不匹配的問(wèn)題，造成工作難度和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效不匹配的情況，受限于財(cái)務(wù)系統(tǒng)取數(shù)指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，工作的質(zhì)量以及難易程度無(wú)法與具體的崗位進(jìn)行匹配，。

若全面實(shí)現(xiàn)工作量考核，所有的工作業(yè)務(wù)崗位應(yīng)打通安排，減少專人專崗，提高全員的工作能力，也方便人員安排和工作崗位流動(dòng)。

篇（10）

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，適者生存的硬道理得到了證實(shí)。銀行業(yè)與其他企業(yè)一樣，面臨著競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。銀行業(yè)與客戶打交道，提高服務(wù)質(zhì)量，推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓客戶滿意，是銀行業(yè)適應(yīng)金融市場(chǎng)的基礎(chǔ)。那么銀行業(yè)管理層如何制定出有效的績(jī)效考核方案，并加以科學(xué)地實(shí)施，讓員工的激情與潛力在工作中加以釋放，是銀行業(yè)績(jī)效考核的核心問(wèn)題。

一、目前銀行業(yè)績(jī)效考核管理存在的不足

1.理念有誤

我們知道員工績(jī)效考核的目的是促進(jìn)銀行整體經(jīng)濟(jì)效益的提升，因此應(yīng)該與銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。 但是看看我們目前銀行員工考核狀態(tài)，個(gè)人績(jī)效偏離整體績(jī)效，沒(méi)有很好地將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、整體利益有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而出現(xiàn)了個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突，從而影響了整體利益的實(shí)現(xiàn)。具體表現(xiàn)在銀行將指標(biāo)任務(wù)層層分解到個(gè)人，個(gè)人為了完成任務(wù)而不擇手段地去拉攏老客戶、發(fā)展新客戶，過(guò)多的承諾、有意地回避風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致一些客戶對(duì)銀行失去信任，進(jìn)而阻礙了銀行發(fā)展的進(jìn)程。上述銀行管理層只要結(jié)果而忽視過(guò)程的績(jī)效考核模式則導(dǎo)致了銀行業(yè)短期效應(yīng)的產(chǎn)生，影響了長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠全面

銀行員工績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的幾個(gè)重要指標(biāo)的羅列，而是完整的指標(biāo)體系的有機(jī)結(jié)合體，指的是在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前提下，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)與行為形成的過(guò)程與結(jié)果的共同考核與評(píng)估。這里強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)與行為、過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一，所以考核體系就要全面與完整。而我們目前的員工考核指標(biāo)的設(shè)定狀況是簡(jiǎn)單的重要的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相羅列，因此存在著業(yè)績(jī)性財(cái)務(wù)性指標(biāo)不完整，行為性非財(cái)務(wù)性指標(biāo)缺乏。具體表現(xiàn)在考核指標(biāo)突出了存貸款的數(shù)量與增量，不良貸款與回收狀況，利潤(rùn)空間等敏感財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽略客戶滿意度、員工創(chuàng)新等定性指標(biāo)，這將導(dǎo)致短期行?櫚某魷忠約壩氤て諛勘甑謀車藍(lán)?馳。

3.激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性

因?yàn)槭菍?duì)銀行員工的激勵(lì)，所以就要得到員工的認(rèn)可。我們先看看銀行激勵(lì)的模式，是總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核，分支機(jī)構(gòu)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考核，網(wǎng)點(diǎn)再對(duì)員工進(jìn)行考核，由于網(wǎng)點(diǎn)的考核指標(biāo)簡(jiǎn)單，只重視硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒(méi)有對(duì)每名員工進(jìn)行總體價(jià)值加以分析，讓員工心理產(chǎn)生一種不平衡感，在“不求有功但求無(wú)過(guò)”的理念指導(dǎo)下，績(jī)效考核顯得蒼白無(wú)力，流于形式。在這樣的氛圍與環(huán)境中，員工的工作質(zhì)量與工作效率很難得以提高，如果長(zhǎng)期任由上述情形發(fā)展下去，還會(huì)導(dǎo)致違規(guī)發(fā)展。

二、完善銀行績(jī)效考核管理的對(duì)策

1.將平衡計(jì)分卡科學(xué)管理理念引進(jìn)

考核理念要從片面性過(guò)渡到全方位的平衡。從原理上將平衡計(jì)分卡加以引入，即要從核心指標(biāo)財(cái)務(wù)的角度、外部環(huán)境客戶的角度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度、員工學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)的角度，做到全面平衡，又要根據(jù)銀行自身的特點(diǎn)，將個(gè)人利益、部門利益、銀行利益以及客戶利益有機(jī)整合，讓客戶利益最大化，讓員工收益最大化，進(jìn)而讓銀行整體利益最佳化，最終促進(jìn)金融業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。

2.選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系

績(jī)效考核不能等同于績(jī)效管理，其包含績(jī)效管理保護(hù)指標(biāo)體系的設(shè)定，過(guò)程的實(shí)施，結(jié)果的評(píng)價(jià)，因此指標(biāo)體系的設(shè)定十分重要。指標(biāo)的設(shè)定要從銀行的戰(zhàn)略出發(fā)，在突出業(yè)績(jī)的前提下，還要體現(xiàn)出工作流程的規(guī)范性，以及業(yè)績(jī)分析的指導(dǎo)下，還要體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范的抵御能力。總之指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要符合SMART法則，同時(shí)要注重指標(biāo)體系權(quán)重的選擇，防止“近因效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3.激勵(lì)機(jī)制要公平有效

激勵(lì)的目的就是要留住人才、用好人才，讓員工的能動(dòng)性得以充分發(fā)揮同時(shí)，更要以團(tuán)隊(duì)精神以及整體利益為重，以上這些都是讓員工從內(nèi)心的、發(fā)自肺腑的、心甘情愿的熱愛(ài)這個(gè)崗位、熱愛(ài)這個(gè)行業(yè)。這些都是在處理好公平與效益的前提下進(jìn)行的，所以激勵(lì)不能只考慮結(jié)果而不考慮過(guò)程，要考慮流程過(guò)程中的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，既要對(duì)作業(yè)進(jìn)行詳細(xì)劃分，還要考慮“度”的適當(dāng)性，在這基礎(chǔ)上，將網(wǎng)點(diǎn)員工所從事的作業(yè)性質(zhì)進(jìn)行仔細(xì)劃分，再進(jìn)一步地將新的、有效的薪酬激勵(lì)模式加以引進(jìn)。同時(shí)體現(xiàn)出質(zhì)量與效益的統(tǒng)一，定性與定量的統(tǒng)一。如對(duì)高管以及核心人員實(shí)行股權(quán)激勵(lì)模式；對(duì)中層管理人員實(shí)行年薪兌現(xiàn)形式；對(duì)基層員工實(shí)行高薪、高待遇、高福利等手段進(jìn)行激勵(lì)，當(dāng)然這些都是在透明公平的前提下進(jìn)行的。

4.強(qiáng)化考核的溝通環(huán)節(jié)