績效考核與績效管理匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇績效考核與績效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、引言

自從績效考核在績效管理的平臺上得到升華之后, 不少企業和管理者對績效考核與績效管理在認識和實施中存在誤區。績效管理與績效考核雖然只有兩字之差，但涵蓋的內容、折射的理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認識兩者及其之間關系,績效管理的價值無法得到體現, 企業也不能通過績效管理來提高員工績效、進而提升企業的競爭優勢。

二、相關概念闡述

績效是指一定時期員工個人工作成績表現、團隊運作效率或者企業總體業績績效。從組織層次上來看，企業績效包括員工個人績效、團隊績效和總體企業績效三個層次（鄧婕，2008）。績效（performance）也被稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產生的成績和成果。績效還包括個體績效、團隊績效和組織績效（彭劍鋒，2003）。

績效考核是組織對組織內的成員一段時間的工作、績效目標等進行考核, 是前段時間的工作總結, 同時考核結果為相關人事決策( 晉升、解雇、加薪、獎金等)提供依據。這就指出了績效考核是事前控制，也有從績效考核的過程和結果來說明，如績效考核是依據既定的標準, 通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程度, 以確定其工作成績的一種管理方法（王長纓，2006）。績效考核也被稱為績效評價，只是側重點不同，有的學者就從評價的角度來認識績效考核。績效評價是指對某個單位、某個地區的工作，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，通過運用一定的數理方法，全面、客觀、公正、準確地評價它們所取得的業績和效益（馮英浚等，2003）。

通過對上述各位學者對于績效考核的理解，總結如下，績效考核是在工作一段時間或工作完成之后,對照工作說明書或績效標準,采用科學方法,檢查和評定員工對職務所規定的職責的履行程度, 對員工個人的發展情況,員工的工作結果進行評價，判斷他們是否稱職,并以此作為人力資源管理的基本依據，保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性（胡學群，2006）。

關于績效管理的含義可謂仁者見人，智者見智。績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展（崔風玲，2005）。在《績效管理理論概要》一書中, 著名人力資源管理學專家李業昆先生提出：“績效管理是從員工績效管理出發, 實現員工績效管理與組織的績效管理的整合, 包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整的系統。”成功的績效管理僅取決于管理本身,而且很大程度上取決于與管理相關聯的整個績效管理過程（游思遠、向映，2009）。

三、績效考核和績效管理的聯系

崔鳳玲（2005）認為，績效考核與績效管理的關系是績效考核是績效管理一個不可或缺的組成部分。通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

吳有倫、曹明華（2005）在談到認識績效管理和績效考核的聯系時指出，明確績效考核是績效管理的關鍵環節。如果只要績效考核而不談績效管理,那就是見樹木而不見森林。當然,脫離了績效管理的績效考核是無本之木,無源之水,推行不了多久就會失敗。

總的來說，績效管理始于績效考核，績效管理是對績效考核的改進，是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。

四、績效考核和績效管理的區別

王長纓（2006）認為，績效考核和績效管理的區別是：在以往, 績效考核是用來控制員工的, 也就是將其作為升遷、調職、解聘或加薪的依據，難免會引起員工的本能抗拒,藐視組織的要求, 而上級也就只好用哄騙、獎勵或是懲罰的手段來促使員工工作或合作。同時由于績效的多因、多維、動態等特點及主管的情感等因素, 考核難以取得令人滿意的效果。

而績效管理就是要創造一種組織環境, 使員工能同時達到個人及組織的目標, 因而績效考核就成為企業規劃中的一個重要工具。脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，主要原因就在于缺少員工的參與, 缺少考核雙方持續動態的溝通。

績效管理與績效考核的區別：

（一）對人性的假設不同

績效考核的人性觀是把人看作經濟人，這種人性觀認為員工在沒人監督的情況下會盡量少做工作或降低工作質量，而督促員工為企業做貢獻的辦法就是利用考核，通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效。現代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想，把人當成人，而不是當成任何形式的工具，人是世間的最高價值。作為人力資源管理的一個環節，績效管理恰恰體現了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權和被激勵。

（二）管理的目的不同

由于績效考核的地位和作用，是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環節，目的是從其作為績效管理環節這一角度出發的，即對照既定的標準、應用適當的方法來評定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。績效管理從人力資源管理的角度上看，其目的主要有：為人員的內部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據；為員工薪酬調整提供信息；為制定員工培訓與開發計劃提供依據，并在此基礎上幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，從而實現企業與員工的雙贏。

（三）管理者扮演的角色不同

績效考核中，管理者需要從各個方面給員工的績效表現做出評價，公平、公正是至關重要的。因此，管理者更像裁判員，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，績效目標制定以后，管理者要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升，從而幫助員工實現績效目標。但在這之前，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關員工績效表現的細節，作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。

五、結語

通過以上所述，我們不難發現，績效考核只是績效管理的一個環節，不能簡單地將績效管理理解為績效考核；但是我們也不能完全否定績效考核。在績效考核的過程中做到公平、公正、客觀，對于員工的績效評價就會反映員工的真實情況，對于其相關的績效提高和薪酬管理是大有裨益的。同時也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，它是整個人力資源管理系統中的一個重要環節，和其他環節緊密相關，相互磨合下才能發揮整個人力資源系統的作用。在現代人力資源管理中，績效考核必然會走向績效管理，即管理思想上從科學管理發展到人本管理, 管理手段上從行政約束發展到溝通激勵, 管理基點上從結果管理發展到過程管理, 并在此基礎上建立全面績效管理體系。

參考文獻：

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篇（2）

績效考核又稱績效評估或評價，是管理者與員工之間為提高員工能力及績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。在人力資源管理中，績效考核可定義為是一種衡量、評估、影響員工表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使個人、組織和各利益相關者都能受益。有效的績效考核與管理是企事業經營管理程序不可分割的組成部分，可以使企事業得以長足發展。由此可見，績效考核在企事業管理中起著舉足輕重的作用，績效考核是人力資源管理的關鍵環節，是企事業選拔人才和培育人才的組織行為。績效管理在企事業組織管理中具有核心控制作用，是組織實現戰略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理的思想和方法正在被許多企事業組織所采用，但在工作實踐中很多企業的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。通過對績效考核和績效管理的理論基礎進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰略之間的關系以及績效考核和績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調績效考核和績效管理是一個持續溝通的過程。

【關鍵詞】

企事業組織；績效考核；績效管理

一、引言

政府部門、事業單位和企業構成了我國社會生活中的三大組織形態，三者各自內部機制的健全與完善與否以及三者之間的協調發展與否直接影響到整個社會的政治效益、經濟效益和社會效益。在企事業組織發展的各個方面和環節中，人力資源無疑是企事業組織的核心資源，人力資源開發管理狀況直接影響其職能履行效果、效率與形象，最終影響到社會的安定與發展。績效考核屬于人力資源開發管理的基礎，它是通過運用科學的考核標準和方法，收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。只要存在組織目標和人力資源管理工作的組織，都需要進行良好的績效考核工作。開展績效考核對于增強組織人員的服務意識、效率意識、市場競爭意識和創新意識，提升組織對于環境的應變能力，更好的履行職能具有深遠的意義。它直接關系到企事業單位的經濟效益和服務質量，所以著眼于企事業組織績效考核和績效管理的研究對提高企事業組織的效率，進而推動企事業組織的發展都有著重大意義，認真研究、制訂全面科學的績效考核體系，構建以正確政績觀為導向的績效管理模式，是企事業組織轉變工作作風，提高運行效率的需要。

本文從理論和現實的角度論證了績效考核的概念、績效考核的目的、意義、方法、績效考核的原則、績效考核與績效管理的關系、提升績效管理水平方案、結論與展望，充分證明了績效考核和績效管理的必要性，對照績效考核有關理論指出了績效考核的重要意義，在此基礎上對如何提高績效考核的質量提出了可行的思路和對策。

二、績效考核與績效管理概述

（一）績效考核的概念

績效考核，是針對每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。

（二）績效考核的目的、意義、原則、方法等

1、績效考核的目的

通過考核確認工作執行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策；通過考核及對考核結果的合理運用，激勵員工努力工作。具體來說，績效考核的主要目的有：

（l）改善員工的工作表現，以實現組織目標。

（2）提高員工的滿意度，發掘員工的潛力，幫助員工成功與發展。

（3）公平合理地進行員工的職務調整、薪資調整、獎懲等，并作為開展人事管理的依據。

（4）增進主管與員工之間的相互了解和溝通。績效考核與績效管理概述

（5）為領導和有關部門提供決策參考。

2、績效考核的意義

績效考核的意義在于，績效考核是解決人力資源管理課題的一種重要手段，與人力資源管理的各環節密切相關。沒有績效考核，人力資源開發和管理就失去了標準和依據，人力資源開發和管理的改進和發展就失去了方向。同時，績效考核積累下來的豐富實用的內部數據是人力資源開發和管理最好的信息提供者。

（1）績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否，這在企業中有不可忽視的作用，企業管理者一定要注意。

（2）績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。在企業中不是每個人都可以升職的，這也要看員工平時工作中的績效的，這是一個很重要的標準，是企業判斷的標準，要做好這方面的績效，這樣才能促進企業的發展。

（3）績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。企業的員工需要進行定期的培訓，這樣才能不斷的提升他們的職業能力，也可以提高企業的整體綜合素質。

（4）績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要。績效考核和員工的工資是聯系在一起的，也是員工很關注的一方面。

（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。績效考核可以激發員工工作的積極性，他們工作起來更主動，這樣企業發展才會更順利，才會有更多的機會。

（6）把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步，這點一定要記住，這樣會更有利于企業的發展。

3、績效考核的原則

一般來說，所有績效考核都必須要遵循的基本原則主要有：客觀公正原則、公開公平原則、準確性原則、及時反饋原則、區分性原則。

4、績效考核的方法

所謂績效考核方法，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。常見的績效考核方法主要有：等級評估法、目標考核法、序列比較法、相對比較法、小組評價法、重要事件法、評語法、強制比例法、情境模擬法、綜合法等。

（三）績效考核與績效管理的關系

績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企事業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分；二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程；三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性；四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。如何做好績效考核更加成為理論界探討的熱點和焦點。

所謂的績效管理，它通過組織與員工的溝通確定績效目標作為管理目的，通過持續的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實現，通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創造力，通過績效改進與培訓柬幫助員工實現自身更大的價值，通過績效考核結果的運用實施績效激勵來保證組織的不斷發展。

可見，績效考核是績效管理中的一個組成部分，績效考核只是工具而不是目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據組織的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實組織戰略的手段。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。我們只有以績效考核的結果為導向，以此來改善員工的工作、調整員工的薪資、加強培訓與發展，才能實現真正意義上的績效管理。

（四）提升績效管理水平方案

績效管理關注企業績效實現的過程，按照績效規劃、績效實施與管理、分析與評價、激勵與改善等績效管理流程，通過建立戰略地圖、分解與傳遞目標、制定績效計劃、績效考核、績效結果的應用等步驟，建立績效管理體系。

（五）在提升績效管理水平中需要注意的問題

應根據績效管理推進的不同階段，有針對性地組織相關的理念培訓和宣導，同時強化思想環境即“軟環境”的建設。具體內容包括：強化企事業戰略發展理念、健全績效管理組織、選擇試點單位運行、完善推行績效管理的配套措施等。

（六）結論與展望

績效管理在企事業組織管理中具有核心控制作用，是組織實現戰略目標的有效控制手段，績效管理的思想和方法正在被許多企事業組織所采用.本文通過對績效管理的理論基礎進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰略之間的關系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調績效管理是一個持續溝通的過程。

績效管理的改進和完善是一個在實踐中不斷總結經驗，不斷改進的過程。相信只有通過績效管理系統工作，通過不斷發現和探索，才能成為真正意義上的績效管理，我們的組織才可以能越做越好。

參考文獻：

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［2］趙曙明.中國企業人力資源管理［M］.南京大學出版社，1995

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二、提高企業績效管理水平的措施

提高企業績效管理水平是提高企業管理效率，保證企業穩定發展的前提。要將績效管理的理念和措施落實到企業生產經營每一個過程，宣傳發動到位、組織協調到位、跟進督導到位，形成正面、積極的績效考核管理模式。

1、績效管理要注重考評的整體性

績效考核應覆蓋生產經營全過程，制定出全面的考核管理指標。重視績效考評主體的客觀多樣性，根據崗位和職位的不同，具體的問題具體分析，針對基層的工作任務，制定出適合操作員工的考核指標，而對于企業的管理者，不但要提出具體的考核指標，還要注意制定的考核指標與企業的發展目標一致。

2、績效管理要注重指標的科學性

受到內外部環境的影響，需要不斷地調整考核指標，構建多層級指標體系，完善對標評價機制，并隨著指標變化動態調整單項指標的考核權重。定性指標具有很大的不確定性，難以形成統一的考核標準，容易出現不公正的現象，因此需要盡量減小績效考核的定性指標，多提出具體的可量化的指標。同時，選擇能突破的關鍵指標與先進指標對比，通過具體的數值來完成績效的精確考核，利用量化考核的方式提高員工參與績效管理的積極性，形成自我提升的競賽模式。

3、績效管理關鍵是指標控制監督

強化實時監控和動態管理，使績效考核過程處于受控狀態。按照考核指標完成的難易程度分級管理，通過指標細化，責任細分，將績效考核指標分解落實到每名員工，使之明確自己承擔的指標對所在班組和崗位的影響，將企業年度目標完成情況與員工的收入掛鉤。建立跟蹤評價機制，通過每月排名、分析、考核，對創出的新指標、高紀錄進行公示，對落后指標進行分析整改，達到鼓勵先進、警示后進、傳遞壓力的目的。

4、建立常態化的績效溝通機制

要注重暢通溝通渠道，幫助員工理清工作思路，提供必要的資源支持，提高員工的技能水平，實現績效考核過程公開、結果透明，提高員工對考核結果的認同程度，使員工工作目標與企業發展方向一致，保證員工和企業的共同發展。

5、改進企業員工績效考核方式

由自上而下的考核方式逐漸轉變成自我評價和上級評價相結合的方式。通過自我考核的方式，更好的促進員工的自我認識和自我改進，促進每個員工主動思考“做什么”、“怎么做”，形成“企業—部門—崗位”全員目標管理的完整鏈條。通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業整體績效，實現企業生產力和競爭優勢的獲得。

篇（4）

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發組織和員工潛能，持續改善企業管理水平，保障企業健康發展的管理方法。績效考核是全面評價組織或個人是否完成目標績效，保持企業內部高效運轉的工作方法。績效管理是管理角度、戰略層面；績效考核是工作角度、戰術層面。企業應該從戰術上論證完善績效考核，從戰略上評價改進績效管理。企業各方面管理應緊緊圍繞績效管理而展開，使企業經營管理者形成嚴密、科學的戰略思維管理方式。

根據本人多年在施工企業從事績效管理并組織績效考核的實踐和經驗，經過梳理、分析、研究，提煉出施工企業績效管理的主要思路和發展方向，總結出施工企業績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關鍵環節、重點難點等提供解決方案。

一、重新認識績效管理與績效考核

作為企業經營管理的主要負責人，一定要重新認識績效管理與績效考核，從理解上精準認知、從定位上準確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環節；而績效管理是對組織和個人行為與結果進行管理的一個系統，是持續改進管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。

較單純的績效考核，績效管理更加關注績效執行過程，強調過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展輔助溝通。未來，企業需要根據自身發展情況和戰略目標改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業，因其主營業務特點，生產經營過程不可逆，績效管理的應用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關鍵，必須及時追蹤項目生產經營情況，隨時監督施工進度、質量安全、責任成本等主要管理內容。在此就公司對項目部的績效管理進行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統一的績效計劃；通過與項目部輔導溝通，隨時發現管理中存在的問題，開展指導、幫助，同時采取必要措施；在項目生產經營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結果，對項目部的階段工作進行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結好的做法，分析差的原因并制定改進措施和方法，持續提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業的具體應用，績效管理的主要內容和基本流程逐步清晰。很容易發現績效管理的四個主要環節績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用構成了PDCA的閉環管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結果應用是“改進A”。如此形成了績效管理的循環持續，實現了有序提升組織績效的運轉。PDCA的閉環管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶

隨著企業管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質的提高，績效管理的先進性被越來越多的企業重視，逐步成為企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環過程中,在明確年度或戰略目標的基礎上，首先將目標分解傳遞，根據不同對象的職能定位確定管理思路、管理內容、管理目標及管理方式，同時商定相應的管理制度或監管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監督目標實現情況，過程中雙向溝通、輔助指導、幫助完成；然后實施績效考核，并根據企業目標實現情況，反思管理思路、管理內容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續循環改進，逐步提升企業管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業為模型，進行績效考核實戰分析。分析對象及主體是施工企業C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業的，也有輔助施工業的，還有工商旅服業的；其機關機構按行政和黨群兩類部室設置，機關人員由經理層、中層領導（各部室正副部長）及普通部員構成。

下面按績效考核的主要程序和關鍵環節逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領導機構

為保障績效考核工作的順暢、有序、規范、高效，成立專門的績效考核領導機構非常必要。其職能主要有：負責企業年度總體工作計劃的研究確定；負責年度內部績效考核的總體思路；負責協調確定下年度被考核對象的經營目標指標；負責調整企業及被考核對象的經營目標指標；負責績效考核的組織、商議、決策；負責決定績效考核過程中的重大事項；負責對年度考核結果的總結分析；負責糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業績效考核領導機構的設置最好由三個層次構成：領導決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權限范圍和職責分工具體負責相關工作及事項。例如：C公司，其領導決策小組由公司黨委會成員構成，負責商定績效考核結果、下年度目標績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領導與公司企管、財務、人力資源、經營核算及相關部門的主要負責人構成，負責組織商議績效考核相關事項，為領導決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負責人構成，負責按程序和要求開展績效考核相關工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團體，如分子公司、項目部領導班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現公司戰略目標或年度目標密切相關的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經營開發的結果直接關系到施工企業的發展和目標實現，所以要將主管市場開發的部門及其負責人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據其職能定位（或崗位職責）、主營業務（或工作內容），可以進行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業公司一類、輔助施工業公司一類、單獨管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰略目標實現的原則。如不能與企業戰略充分銜接，就無法根據績效判斷被考核者行為與企業要求之間的擬合程度。看不到績效達成與實現企業戰略或目標的關系，勢必出現盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應公司企業文化的原則。任何管理工具和模式的導入，都必須適應企業的文化，必須符合企業的實際情況，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值。企業文化是企業價值取向，發展目標，精神理念，并為企業發展提供無形力量，是績效考核運作的軟環境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應。

基于被考核對象職能發揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內容和考核指標的設計。如果對D的定位是增收創效、盤活資產的話，那在制度的政策導向和考核體系的設計上就是盈利和提高資產收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產的話，它的政策導向和考核體系設計將發生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內容應進行改變。改變后，可能對項目最終經營結果的實現變成了考核重點，放寬了過程中的合規性要求。

基于責權利匹配的原則。責權利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。責權利的不匹配將導致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標達成一致，嚴重影響績效管理的其他各個環節。

2、設計考核目標體系的要求

首先，設計考核目標指標必須符合企業實際、符合戰略要求、能夠切實調動被考核者生產積極性；其次，在分解年度目標時，不是單純地對量化指標的分批，是基于機構職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關鍵性績效考核指標的缺失，同時可以獨立增設價值創造類指標。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設機關管理費節余、經營開發獎勵、二次經營獎勵等價值創造類指標。

3、其它應注意事項：

考核程序設計要規范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規范體現在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現在考核結論認定的合理和科學；考核程序的順暢主要體現在考核各小組的職能發揮及公司相關業務部門的配合協調；考核程序的閉合主要體現在實現考核結果統一認知過程中反復溝通、持續接近、最終實現意見一致。

考核周期的設計也要注意，基于不同的目標管理內容，考慮目標管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節點，并結合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標，爭取盡可能形成邏輯關系，實現相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經營結果進行年度績效考核，在未對D公司進行審計的基礎上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標同時進行了要求，這樣即便無法落實D公司經營結果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力。基于此，D公司在反映經營結果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應付未付、應支未支等監管指標。總之，力爭形成指標體系的邏輯聯系與印證機能，客觀真實的反映績效目標的實現情況。

注重學習通行有效的績效考核方法，如目標管理方法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術業務，對其進行了解和學習，可以增強績效考核制度優化和有效應用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應貫穿整個考核流程。主要體現在四個方面的：與自評被考核單位就經營自評結果的溝通與反饋；與各業務考核部門就被考核單位考評結果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協調一致；績效考核領導小組內部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結論及相關資料的記錄；注重經營考核小組內部商議結果的記錄；注重績效考核領導決策小組對績效考核結果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領導決策小組的批復記錄；最終要形成年度企業績效考核報告。

3、建立申訴機制，助推持續改善

由總經理參加，領導小組成員出席，各考核業務部門列席，聽取各類組織、團隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴謹、有依有據、合情合理，最終達到溝通充分、一致認識、考核定論的目的。

4、建立談話機制，分類進行指導

在績效考核完成后，根據績效管理、提升績效的要求，企業主要負責人要單獨就被考核組織或團體的相關負責人進行面對面的溝通談話，共同總結好績效的做法與經驗，分析差績效的不足與問題，并進行分類指導，勉勵績優的進一步提升績效實現能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結果，持續改進

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結果，開展績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵。依據績效考核結果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰略目標，嚴格執行績效管理PDCA的工作思路，持續提升績效實現能力。

2、從績效考核的業務角度分析

對績效考核工作進行分析總結，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結果是否能真實反映被考核單位經營結果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監管重點等方面為依據，對考核制度的不實用性、不嚴謹性、無差別性、難操作性進行修訂；對考核過程的不順暢、難協調、欠科學、差合理的方式方法進行完善。同時，結合企業發展實際，基于戰略要求，不斷調整績效考核內容。

（六）確定下一考核周期的績效目標

基于考核者的全盤統籌和最大限度提升被考核單位的生產積極性，依照戰略規劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經營生產目標、監管重點、卡控節點反復研究、精準測算、嚴謹論證，在顧全大局、考略周全、預測準確、目標一致的情況下，合理、科學、可控確定下年度績效目標。

（七）績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器

眾所周知，“責權利匹配”是企業管理的核心內容和動力之源，但如何做到企業對管理組織或工作人員在承擔責任、賦予權力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業，也是企業管理的難點。

責權利匹配是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。“價值創造與價值分配”是責權利匹配需要解決的核心內容；而績效考核正是完成目標、創造價值、績效評價、分配價值的過程實現。所以說績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器。

四、結束語

績效管理是各系統管理的高度整合，更是企業文化的重要組成部分和改造工具。績效管理已成為不斷完善企業各業務分系統以及實現整個企業系統優化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環節，績效管理是系統管理工作，績效考核是技術業務工作。對此，我們要全面認知，同時養成一種與企業組織目標同步發展的行為習慣，從而形成企業獨有的可持續的競爭優勢——績效文化。

篇（5）

國際上許多大的石油公司為了減少企業事故的發生，提升員工的安全意識，有效規范員工的安全操作行為，創造健康安全的工作環境，紛紛引入一些先進的企業管理和績效考核體系，收到了比較好的效果，極大地遏制各種惡性事故的發生。

國內許多石油公司，積極貫徹國家“以人為本，安全第一，預防為主”的工作方針，也陸續引入了一些先進的管理體系作為企業績效管理和考核的依據。但在具體的實施過程中，只有少數大企業能夠很好地貫徹執行和發展，多數企業都存在這樣那樣的問題，沒有收到預期良好的運行效果。

一、國內鉆井企業績效管理存在的問題

1.沒有把先進的管理體系與公司實際相結合。很多企業在引入國際先進的管理體系時，只是引入一些標準體系、規范流程和專業術語，卻沒有很好地和企業的實際情況相結合，導致標準體系在推行過程中，會遇到種種阻力，員工無法接受和理解，還可能會影響企業日常的運行，最終的結果就是制定了一堆規范，了一堆文件，但實際卻無法推行，形同虛設，沒有起到應有的效果。

2.缺乏系統完整的績效管理方案。很多公司無論是引入標準的績效管理體系還是自己構建績效管理體系，在實施過程中，往往都是在一些點上實施，而沒有形成一套完整的、系統化的績效管理方案。例如，只是針對員工制定一些績效考核辦法，通過相應的考核流程對員工進行考核評價，考核前，員工也沒有很好地參與整個考核計劃，只是單向地進行規范執行。而執行過程中，員工也沒有很好地參與進來，缺乏有效持續的溝通，到了最后，只是拿考核的結果作為員工獎勵或懲罰的標準。整個過程中，并沒有通過績效管理很好地提升員工的業績水平和安全意識，僅僅成為了一個結果導向的考核，沒有把績效管理當作一個過程化的管理和一個完整的系統工程。

3.績效管理缺乏明確的目標。作為鉆井企業，績效管理應該是以提升員工的工作能力和績效、提升員工安全意識、形成企業健康、安全的工作環境為目標，而不僅是簡單地進行績效考核或績效評價，作為給員工發放獎金或懲罰的依據，從而失去了績效管理的真正意義。

4.績效管理缺乏溝通，員工缺乏認同。很多企業的績效管理往往都是單向執行的，一級考核一級，考核工作也是由專門的機構來執行，而員工卻很少參與其中，不清楚公司的績效考核管理制度、考核方式、考核程序等，最終只是看到一個考核結果，但對于結果如何來的、有什么用都缺乏了解。久而久之，員工就會對績效考核缺乏認同和信心，逐漸產生抵觸情緒，使得績效考核沒有對員工起到真正的指導和促進作用，無法取得預期的結果。

5.績效考核方法單一，考核指標缺乏科學性。很多鉆井企業在對員工進行績效考核時，方法比較單一，例如只是采用簡單的行為判定法，通過制定員工的行為準則，并將員工的日常行為與行為準則進行比對，若沒有違反，則發放一定的獎金；若違反了，則扣除一定的考核分和獎金。此種方法只適用于員工獎金的分配，并不能用于提升員工本身的工作技能。同時，很多企業對員工的考核指標也缺乏科學性，考核指標簡單粗放，沒有量化和細化，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實的情況，達不到績效管理和考核的真正目的。

二、績效考核體系構建方案

績效考核是績效管理的一個組成部分，主要是指對員工及其工作情況進行綜合考核與評價，通過評價，體現員工在企業的價值和貢獻程度。績效考核的目的是為了幫助員工提升和改善績效。構建企業完整系統的績效考核體系主要有以下一些方法。

1.引入HSE管理績效考核體系。HSE管理體系是把健康（H）、安全（S）、環境（E）作為一個整體來管理，是近幾年出現的國際石油天然氣工業通行的管理體系，它體現了當今石油天然氣在大城市環境的規范運作，突出了預防為主、領導承諾、全員參與和持續改進的科學管理思想。HSE管理績效考核，又稱為HSE管理成績或成果測評，是石油天然氣企業為了實現安全生產，對企業的各級人員進行的管理與考核。HSE管理績效考核是講求“大安全”的管理理念，HSE管理績效考核方法是通過分析HSE管理體系中的關鍵要素，運用模糊數學理論和量化評估的思想，建立模糊數學量化模型，并通過定量分析，來評估企業整體的績效情況。通過引入HSE管理績效考核體系，可以實現企業安全生產，對企業各級人員實現過程和結果考核，從而減少企業的安全事故。

2.制定完整系統的績效考核方案。企業應該要制定出適合自身的系統性績效考核方案，加強績效考核過程的管理和監控，而不僅僅是結果管理與評價，構建出一套完整的績效考核方案，從而提升員工的積極性、業績水平和安全操作技能。

3.加強績效考核的員工參與、溝通和執行。考核前，由員工參與共同制定考核計劃，并加強培訓，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標等，讓員工充分了解績效考核的整個過程；在考核完畢后，要重視有效的績效反饋，從而加強員工對績效考核的認可和接受程度，有利于下一次績效考核工作的展開。通過員工全程參與績效考核，可以很好地提升員工的安全意識和作業技能，提升企業管理水平。

4.設計健全合理的績效考核體系。在設計鉆井企業的績效考核體系時，要以過程為導向，以提升員工的規范操作技能和安全意識為目標，在公平客觀、嚴格、直線考核、屬地責任、結果公開、獎懲結合等原則的指導下，制定細致有效的考核辦法，針對每個員工制定他們的崗位考核方案。加強員工的參與和溝通，對員工的日常工作過程進行監控和考核，不斷提升員工的績效。

5.制定科學的績效考核指標。績效考核指標是衡量績效計劃是否完成的標準，而績效考核的基礎就是要制定科學的績效指標，如果沒有指標，就談不上績效管理和考核。制定鉆井企業績效考核指標可以采用定性和定量相結合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，而行為定性描述又可分為否決性指標考核和過程性指標考核，否決性指標是危害程度較高的指標，處罰也比較重，主要是為了避免員工發生重大事故而產生的不良影響；過程性指標主要是對過程考核的指標，是逐漸積累產生的，當積累到一定程度就會受到相應的處罰。定量指標主要是采用模糊數學和統計分析方面的知識對考核指標進行量化和數字化，從而加強績效考核的精確性和準確性。

鉆井企業屬于高危行業。為了降低企業事故發生的幾率，提升員工的安全操作技能和工作績效，讓企業向國際化和標準化邁進，必須采用適合企業自身、科學的、規范的績效管理和績效考核體系。要加強過程管理，讓企業的每一位員工都參與進來，做到人人肩上有責任，人人都有指標考核，不斷提升企業的管理水平和大安全理念。

參考文獻：

[1]趙俊平，姜世凱.我國石油鉆井企業環境管理績效綜合評價研究[J].能源技術與管理,2011,1

[2]魏學文.HSE管理績效考核在石油鉆井企業的成功應用[J].安全與環境工程,2011,3(2)

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一、20xx年績效考核工作開展情況

1、部門績效考核工作

20xx年年初，根據分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標責任書。新辦法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。新辦法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進行專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進行綜合考核，調整為由五個專項考核組進行專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業化、合理化。新辦法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項基礎工作，健全了各類標準，提高了制度的執行力。

部門考核依據簽訂的責任書，由各專業考核小組進行考核。考核小組成員遵循公平、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負責人到參與考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。績效考核辦公室認真履行職責，每季度及時組織開展考核，準確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組賦予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經營管理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態度、工作飽和度、上進心/安全環保意識、發展潛力、遵章守紀、工作協調、責任感、精神文明等十一個方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

為確保績效評估工作的全面性、客觀性與準確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發現問題，并責成改進，及時發現員工的點滴進步，并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。

3、公示考核結果

xx中心在考核結束后，在廠務公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發《整改通知書》，使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足。月度預兌現，年終總兌現，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果。績效考核充分體現了領導重視、全員參與、真抓實干。以績效考核為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改進了工作中不規范的現象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。績效考核結果也為評價各部門和職工 20xx年的業績提供了依據。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績效考核中的部分考核指標不夠細化，沒有充分結合生產經營目標任務。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業考核組對五項考核表中的考核指標進行修訂，并組織各部門進行評審。

2、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，并根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

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績效考核又可稱為績效評估或是績效評價，屬于人力資源管理中的一種方法，對組織及員工的工作行為和成果進行科學的評定后，將評定結果用于與職工有切身利益的工作中，如職務升遷、酬勞分配等，可以極大的調動員工的工作主動性與積極性，在推動企業的發展中有著潛移默化的作用。

1.定量考核

1.1定量考核的內涵

使用數據形式，對被考核人需要考核的各項因素進行定量計分，從而獲得考核結果的這種方法被稱為定量考核。在這種考核中，最重要的是定量。定量考試是對日常完成任務情況以及員工日常完成崗位責任的考核，并不是一次性或者某一項的考核，而是長期的考核，系統的過程。因此，對“量”的要求要嚴格，首要任務是定好考核的分數等。對員工的考核通常離不開這四個方面，即德、能、勤、績，但是每個方面又會細分為很多因素。總之，采取數據的形式進行的考核即定量考核。

1.2定量考核的表達

定量考核的核心在于“量化”。定量考核對“量”的硬性要求，使得考核內容具有特定性。任務的完成過程所涉及的技術水準、管理水平以及業務學術水平和該過程中存在的缺點，是否符合要求等是評價定量考核的工作目標的具體標準。

在完成了定量的任務后，就要制定量化的考核標準，也就是把提供各項工作具體的指標，可以用數量來表達出來，同時要制定出符合要求的考核分值。如何分配具體的分值？具體來說，就是要根據不同的部門不同的工作難度，不同的工作性質合理的分配數值。“績”“勤”應該作為重要的依據，“德”“能”應該放在次要的考慮依據。同時，因為對“量”的控制，也使得相關的部門由彈性較強的“軟件”變得可考核性更強。通過這種考核方式，可以明顯的提高員工的工作積極性，挖掘員工的工作潛力，使得考核的工作成績更加突出。

定量考核的關鍵在于“記錄”。記錄就是記錄員工的出勤、工作量以及指標完成情況。具體的執行方法可以制定出比較規律的考核時間、考核的具體員工、考核的具體事項，通過日考勤、月考勤以及季考勤的具體方式記錄員工的出勤情況。

當前佛山供電局建設的績效考核信息系統已經很好地完成了與生產系統、營銷系統的對接，實現工作記錄數據的同步提取，使得班組員工的工作計劃性、工作完成情況跟蹤、工作量統計都能夠在既定考核周期內提取。并且在對相關的工作設定分值后，班組的常規性工作基本可以實行“計件”計分。使得考核者能夠在每個考核周期末可以及時提取被考核者出勤情況、工作量等具體的量化的數據。

2.定性考核

2.1定性考核的內涵

定性考核，即采用綜合形式概括的描述被考核人員，以“質”對考核結果進行真實反映。從某種意義上說，對電力員工的評價采用定性考核的方法，得到的是一個具有最終性的結果。此評價是從“數量”到“質量”，從“現象”到“本質”的飛躍。因此，在定量考核的基礎上，采用定性考核對其進行客觀、公正的考核，這對于企業制度的完善有著非常重要的意義。

2.2定性考核的方法

任務對照法。期初將工作目標、要求、方式、準則、措施等內容以文字描述出來，期末時將完成情況進行對照評價。

自然觀察法。即直接觀察了解被考核人員，從而確定其優劣。孔子有云：“今吾于人也，聽其言而觀其行”，通過直接觀察其外部表征，透過表象看本質。

自我鑒定法。即被考核人員對自己的本職工作和表現進行自我評價，自我總結，使考核者更加全面的了解被考核者。

綜合評議法。即綜合多種方法，如自我簽訂、觀察法等。對成績予以肯定，評判出其中的差距，再由考核人員或是領導進行綜合評價分析。在考核中，該方法屬于比較常用的方法，能夠對被考核人員作出更為完整、全面的評價。

3.績效管理的定量考核與定性考核的互補應用趨勢

在績效管理考核中，定性考核與定量考核屬于最基本的方法。兩種方法各有長短，相互聯系，不可分割。對于較為抽象的用數字難以描述的工作，可以采用定性考核方法；對于一些有指標的考核，可以采用定量的考核方法；當需要對員工的勤、德、能、等方面做出全面的評價時，可以采用立體考核方式，從多角度及多層次對其進行評價；再之用“量”的獲取作為基礎，目的則采用“質”的確定，將定性考核與定量考核兩種方法進行合理有效的綜合。

這一點在佛山供電的績效考核中體現得淋漓盡致。無論是組織績效還是員工績效，均應用了定量與定性相結合的考核模式。績效合約被分為指標類（定量指標）、任務類（定量+定性的描述）、創新類（定性指標）、扣減類（定量）等方面的內容，以綜合體現一個單位（組織）或一個員工的綜合業績――既有注重數據、結果的量化指標，也有關注過程管理、發展潛能、考慮區域（個體）差異的定性指標。同時對不同的部門（組織）或不同類別（崗位）員工在定性與定量考核方面也體現了差異化管理。例如：班組技能類員工的定量考核比例較高，可高達70-80%；而管理崗位員工則是定性考核類占比較高；同樣，生產部門指標比例與權重相對較高，行政管理部門則任務類考核內容占比較多。

以上粗淺簡單地論述了電力企業員工的兩種最基本的考核方法。事實上，隨著國有企業制度的不斷改革，電力企業的考核制度在得到了優化和完善。目前，對電力企業員工的考核分為以下幾種趨勢：

第一，考核標準逐漸由主觀隨意性逐漸的趨向客觀標準化，從個性的特征內容轉向職位的規范要求，這包括質量、適應能力（包括學習新工作、政策水平的能力以及人際關系）等；第二，從定性到定量，再結合定量和定性；第三，考評更加立體，以自評、上級評價、360度環評相結合；第四，績效考核的信息化工具及應用正在逐步推廣；第五，將其他學科的評定方法間接地引入到考核之中，如心理學、調查學以及統計學等，從而降低主觀錯誤，進一步提高結果的準確性。

4.結語

在人力資源管理中，績效考核是一項比較重要的任務和工作。因此在當前，人事考核必須適應當前的國有企業制度改革，跟上市場經濟的發展步伐，適應時代的發展。因此必須進一步優化績效管理工具，使其更加完善。從而將員工的積極性與創造性完全的挖掘并調動出來，進一步的提高工作效率，推動企業的發展。

當前，績效考核的功能進一步拓寬。績效考核已不僅僅作為員工薪酬、獎懲的依據，同時更成為管理決策依據。人力資源管理者需要善用績效數據，通過指標與績效數據等反推驗證生產經營投入的效益、工作流程的合理性、人才選聘任用的科學性等，從而實現為管理決策糾偏。

篇（8）

普外科因為收治患者的病情及治療的特殊性，對護理人員的護理工作相應的就提出了更加嚴格的要求，加上如今我國經濟、社會以及文化水平的迅速提高，患者以及家屬的維權意識和法律意識也日漸不斷增強，在普外科的護理管理中就愈發的需要護理人員對待患者細心、謹慎，時刻注意提高護理管理的質量，減少日常護理中可能發生的差錯，盡一切可能避免護患糾紛的發生。正是在這種大的背景之下，現代管理中的績效考核方式逐漸被吸收并融入到醫院的護理管理當中，現在已經成為各個醫院人力資源管理的一個不可缺少的重要組成部分[1]。為了進一步分析績效考核在我院普外科護理管理中的實際應用效果，本文就我院普外科在2012年～2013年實施績效管理前后的護理管理質量進行對比分析，現將結果報道如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 選擇我院普外科作為護理管理實施績效考核的科室，2012年普外科共有護理人員共計30名，年齡19歲～40歲，平均年齡（29.36±2. 72）歲，在這當中有9名為主管護師，13名為護師，另外8名為護士。文化程度為：本科及以上9例，大專16例，高中及中專5例；2011年護理人員共計30名，年齡20歲～為39歲，平均年齡（29.11±2. 53）歲，其中有8名為主管護師，15名為護師，另外7名為護士。文化程度為：本科及以上8例，大專18例，高中及中專4例，與2012年比較在護士年齡、文化程度、職稱等各項基本資料基本相同，差異無統計學意義（P>0.05）。

1.2方法 本次研究績效考核實施方法當中，嚴格按照普外科科室工作目標及《醫院護理質量管理要求及標準》[2]來詳細制定科室的績效考核目標、標準，除此之外是由醫院領導協同科室負責人來對不同級別的護理人員建立相應工作績效的目標值。具體的實施方案主要是：先根據要求對護士長實施相關的培訓，使護士長熟練掌握科室績效考核的各項工作方法、各項護理質量考評標準，以及如何與護理人員績效考核面談和書面交流的方式。實施過程中加強實施情況監督與考核，每月進行一次日常護理質量考評及護理人員工作滿意度調查，滿意度調查通過我院自行設定的滿意度調查表；護理部采取定期和不定期的檢查方式進行質量考評。考評內容主要包括以下幾個方面：基礎護理質量、整體護理質量、病房管理質量、醫院感染控制質量、護理文件書寫質量、危重患者護理、護理人員工作滿意度、患者滿意度等等。

1.3統計學處理 采用SPSS17.0軟件包對本次研究的結果數據進行統計學處理，其中，計量資料以x±s表示，以P

2 結果

研究結果顯示，在實施績效管理前的2012年間共計發生護理差錯12起，實施績效管理后的2013年間共計發生護理差錯3起，實施績效管理后，護理差錯發生例數明顯減少，且基礎護理評分、整理護理評分、院感控制質量評分、患者滿意度評分、危重患者護理評分、病房管理質量評分、護理文件書寫質量評分明顯提高（P

3討論

績效考核是如今各企業單位常用的一種管理手段，主要是通過管理者評價下屬人員工作表現、個人優缺點及所設定工作目標和工作標準行的成效，據此而實施預防和矯正措施，促使工作人員持續改進的一種工作方法，其目的是通過一系列的評估指標對工作人員的工作表現進行評價，并以此給予相應的鼓勵或懲罰，從而提高工作人員的本職工作的技能水平和態度[3～5]。由于這種方式能有效的實現鞭策作用，并提高工作人員的積極性，因此在企業管理及各組織單位的管理中得到了廣泛的應用。在護理管理中實施績效考核主要對護理人員的護理行為、職業素養、護理結果等方面進行全面的評估，并將考核結果作為評價護理人員表現優劣以及升職加薪的主要依據。最后將考核結果反饋給本人，以此使護理人員了解到自身的不足并予以改進或者表現優秀的地方繼續堅持，以此激發護理人員的工作熱情，使護理人員能自覺遵守醫院的管理制度和行為規范，并主動加強自身的學習，提高自身的護理水平。同時，通過績效考核科室也可以讓護理人員了解到自身的發展方向，使其與崗位績效相適應，最終提高護理質量[6]。本文主要通過對比分析的方式，對我院2012年～2013年實施績效管理前后的護理管理質量進行了對比分析。

本研究結果非常清楚的表明，在實施了績效管理之后的一段時間里，普外科的護理差錯發生例數發生了非常明顯的減少，并且基礎護理的評分、整理護理的評分、院內感染控制質量的評分、患者對護理質量滿意度的評分、危重患者護理的評分、病房管理的質量評分、護理文件書寫質量的評分都發生了非常明顯的提高（P

由此可以看出，通過在普外科采取績效考核的管理方式，普外科護理人員的工作責任心、積極性都發生了極大的提高，因此護理差錯大大減少；同時，患者滿意度提高就表明了護理質量得到了明顯的提高。

綜上所述，績效考核的普外科護理管理中具有良好的應用效果，值得在臨床應用上推廣。

參考文獻：

[1]李娟，陸皓，喬夠梅，等.全軍泌尿外科護理示范基地績效考核指標體系的構建與應用[J].護理實踐與研究，2012，20：48-50.

[2]周異明，王梅英，李柳英.績效考核在門診外科護理管理中的應用[J].護士進修雜志，2013，02：106-107.

[3]陳雪梅.護理績效考核對骨外科護理人員的激勵效應作用研究[J].中國醫藥指南，2013，10：364-365.

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放眼國內外成功的優秀企業，無一不具有良好的人力資源管理體系。下文中，筆者就結合自身實踐，結合某企業的具體實例，從績效考核的角度，淺談現代企業制度下，基于績效考核的人力資源管理。

1.企業人力資源管理

知識經濟時代，人力成為第一要素，也成為企業核心競爭力的重要組成部分。下圖1即為企業人力資源的使命和目標：

如上圖1所示，在人力資源管理中，績效考核是其中的重要一環，也是現有人力管理中，與人力規劃、人員招聘、培訓發展、薪資管理都息息相關的環節。

2.基于績效考核的人力資源管理

日本著名企業家松下幸之助曾說：“有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業績作出客觀而公正的評價”。可見，績效考評在現代企業的經營和管理中，具有重要意義。

2.1績效考核的概念與重要性

現代企業管理理念認為：員工的能力包括基礎能力、業務能力和素質能力，員工的能力評價應該為各方面素質的綜合。企業績效管理即為了實現企業發展目標，采用科學的方法對員工或集體進行全面的監測、分析、考核和評價，并通過績效考核牽引與薪酬制度的掛鉤，調動員工的積極性、主動性和創造性，為員工的職業生涯發展提供有力的推動作用。績效考核制度使得企業能夠增強對人力資源的把控，了解員工可能發展的潛力，以期獲得企業與員工的共同發展進步。

2.2績效管理的實施與績效考核制度的建立

現代企業的人力資源績效管理系統一般包括如下幾個階段：準備階段、應用開發階段、實施階段、考評階段和總結階段。

其中，準備階段主要用來明確考評方法、考評要素和績效標準；應用開發階段主要用來進行績效管理系統的開發；實施階段用來收集相關信息和資料，并與相關部門進行有效的溝通與討論；考評階段用來進入實際考核環節，并進行審核和反饋；總結階段對績效管理系統的總結與提高。

2.3績效考核的具體方法

現代企業根據自身特點不同，對績效考評的方法也有不同。大致分為主觀行為導向型和客觀行為導向型、結果導向型、綜合型等考評方式，還有一些注重對企業核心競爭力以及發展戰略有關的方法，如：KPI法、BSC法、360度考評方法等。

（1）KPI（關鍵指標法）

KPI（Key Performance Indication）是通過對企業內部經營管理的關鍵參數的分析和計算，根據Smart原則，確立關鍵指標來進行績效考核的一種方法，KPI考核屬于目標式量化管理方法，將企業的戰略目標分解為可操作的一系列指標和目標，是我國企業最常運用的績效考核方法之一。

以企業A為例，結合自經營管理特點，將KPI指標從規定時間和條件下完成工作的數量、質量、時間以及所消耗的成本四個方面進行設定。

（2）BSC（平衡積分卡）

BSC（平衡積分卡）不僅僅是一種績效考核方法，也是一種新型的現代企業管理方法和戰略管理系統，它不僅僅局限于相關的財務指標，而強調在企業的運行管理中尋求平衡，對包括財務指標、客戶關系發展、員工的成長與進步、內部管理流程改善等指標綜合考慮。

以企業B為例，根據平衡積分卡建立的考核指標包括辦公用品管理、接待工作、后勤服務工作、計算機管理等24項指標。

（3）360度考核法

360度考核是指在對員工進行考核時，組織位置在該員工上、下、右的員工來共同評價。全方位的建立包括上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價、自我評價在內的綜合評價體系。360度績效考核能夠從多視角對被考核者進行績效考核，據統計，目前有超過10%的美國企業在績效考核中使用360度考核，還有很多企業選擇性的使用了360度考核的某些方面。

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【關鍵詞】

績效考核；薪酬管理

現在企業的競爭主要是人才的競爭，人才已經成為了企業發展的動力源泉，因此，管理者要充分認識到人才對于企業的必要性，建立一個科學、合理、有效的績效考核體系，并充分運用到薪酬管理當中發揮激勵作用，激發企業每一位員工的潛能。

1 績效考核概述

績效考核的定義是為了更好地實現管理的目的，企業的考核人員按照相關的標準，運用一定的評價方法對企業各個生產過程和管理階層的員工進行綜合的評定。績效考核是績效管理的一部分，也是績效管理比較重要的一個環節，他是績效管理日后開展的重要依據。績效考核一般是對員工已經做過的事情進行綜合性的評價，而績效管理是在績效考核的基礎上與相關的人員進行溝通，通過溝通來改進工作人員的工作方法、調動工作人員的積極性，從而提高企業未來績效的一種管理方法。

績效考核包括績效實施與修正、績效評價標準設計、績效評估、績效反饋與面談、績效考核結果兌現幾個環節，通過這幾個環節不斷的發現企業在運行過程中存在的問題，并提出解決問題的方法。

2 績效考核方法在薪酬管理中的設計與應用

把績效與薪酬相聯系能夠大大提高企業職工的積極性和主動性，從而提高整個企業的生產效率和管理效率。績效考核在薪酬管理的運用主要體現在以下幾點：

2.1 認識績效考核重要性，實現績效和薪酬的良性互動

首先應該明確績效考核不僅僅是人力資源部的任務，管理層以及其他各個部門都應該認識到績效管理對于企業管理的重要性并將其放到重要的戰略位置。其次，績效考核在具體的實施過程中往往會注重員工最近的工作成果，從而忽視了員工長期的工作績效，長期下去員工會對績效考核形成誤解，認為其不過通過績效考核在發現員工的錯誤和不足。如果員工對于績效考核沒有正確的理解就可能對績效考核的實施造成很大的阻礙。

2.2 在薪酬管理中建立科學的績效考核體系

企業的人力資源和管理層不僅要從思想上認識到績效考核的重要性，更要在行動上建立一個科學的績效考核體系。一個科學的績效考核體系應該包括：明確的考核目標、全面的考核指標以及相應的權重、科學的考核方法和流程、根據考核結果進行的公平、公正的獎勵與懲罰、制定規范的成文與公示、對績效考核的實施人員進行相關的教育與培訓、對績效考核進行檢討修訂等。當績效考核與薪酬管理結合在一起時，如何不正考核指標的科學性、合理性、公平性是一項非常具有難度的工作，人力資源要綜合考慮各方面的因素，建立合理的、科學的、可操作性強的考核指標。然后當科學的績效考核體系建立好后，要根據相關的績效考核指標對績效考核的對象進行公平、公正的考核，對績效考核對象進行考核的時候必須以客觀的績效考核指標為依據，要避免出現人為誤差或系統誤差等不和諧的因素。接下來要對進行考核的工作人員進行必要的培訓，減少考核的誤差，做好考核結果的溝通，減少考核的矛盾。最后要科學合理的利用績效考核結果。當績效考核的結果出來后要根據客觀情況進行處理使之與薪酬掛鉤，通過與薪酬掛鉤實現企業的長期發展和長遠的戰略，實現企業與公司員工雙贏的局面。

2.3 保證完整的績效考核過程，為薪酬管理提供科學的依據

績效管理要關注績效考核的各個環節，在績效考核的過程中要多利用績效考核的客觀指標實現管理人員和企業員工的溝通。通過客觀指標的溝通使企業員工認識到自己目前所處的情況以及將來自己要達到什么樣的位置。在績效考核實施過程中要加強對受績效考核員工的培養，讓員工及時的了解自己的績效狀況，然后根據當前的狀況進行相應的調整，從而調動員工在績效考核中的積極性和主動性。員工在相應的調整過程中會有一些反饋，通過這些反饋實施績效考核的工作人員對績效考核進行調整能夠加強受考核人員對績效考核的認可度。對問題要進行深入分析，便于員工及時總結，找出不足的原因，形成改善機制，從而發揮考核機制對薪酬管理的調節作用。

2.4 科學合理的運用績效考核的結果

一個行之有效的薪酬管理應該有三個基本原則：公平性、激勵性、合法性。對員工進行績效考核最終的結果是運用于薪酬管理，為薪酬管理決策提供依據。然而在實際的工作中對績效考核結果的運用應該多元化，例如有些員工的業績很好績效考核結果名列前茅，可以以此為依據對其進行薪酬方面的獎勵或者升職來鼓勵其本人和其他員工繼續努力工作。對績效考核成績較差的員工應該重點和員工進行溝通，找出員工存在的問題，并幫助員工采取相應的解決措施提高員工下一次績效考核的成績。

3 績效考核新的發展趨勢

隨著企業中人才在企業發展戰略占有越來越重要的地位，如何獲取人才、使用人才、評價人才已經成為各個管理階層日漸重視的問題。因此，績效考核在新的情形下出現以下幾方面的趨勢：首先，傳統的績效考核是對員工過去的績效進行考核，而今后的績效考核主要目的是幫助員工進行提高和改善企業日后的工作效率。其次，傳統的績效考核的中心是結果，今后的績效考核不僅更注重考核結果的反饋，而且讓員工自己參與考核，并自我考核。再次，以前的績效考核是針對人，根據某個人的具體表現來進行考核公示。今后的績效考核要根據具體的工作表現和績效，以此為評判的標注，換句話說也就是以具體的工作績效標準代替抽象的工作標準。

4 結語

人才在企業中占有越來越重要的位置，因此建立科學有效的績效考核體系，并把這種考核體系成功的融入到薪酬管理中對于企業來說具有重要意義。

【參考文獻】

[1]古愛軍.淺談績效考核在績效薪酬分配中的作用[J].中小企業管理與科技（下旬刊）.2011（06）

[2]杜軍，杜勇，鄢波.基于BSC和KPI的績效考核人員績效測評指標體系的構建[J].中國管理信息化.2010（09）