員工崗位晉升總結(jié)匯總十篇

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇員工崗位晉升總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二是組織的繼認(rèn)要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？

三是職位的培訓(xùn)需求：如何利用職位的任職需求開發(fā)出該崗位的培訓(xùn)要求，要培訓(xùn)哪些內(nèi)容？具體如何操作？

四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗位，當(dāng)需要晉升的時(shí)候又有哪些依據(jù)可以判斷其適合晉升？晉升的方式又有哪些？

五是怎么評(píng)價(jià)員工：在績(jī)效管理上過去是對(duì)員工工作結(jié)果的總結(jié)，現(xiàn)在是如何評(píng)價(jià)員工在該崗位上的貢獻(xiàn)？

六是怎樣回報(bào)：?jiǎn)T工在企業(yè)中的表現(xiàn)如何體現(xiàn)在他的薪酬福利等回報(bào)中？

在構(gòu)建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對(duì)企業(yè)人力管理的主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行變更與調(diào)整，傳統(tǒng)的人力模塊過去的中國(guó)企業(yè)一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業(yè)人力資源的架構(gòu)中都是以模塊為企業(yè)的人力資源工作分類。事實(shí)上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業(yè)化的工作，但長(zhǎng)此以往形成了各大模塊的獨(dú)自發(fā)展，無法權(quán)衡到企業(yè)人力資源的整體協(xié)調(diào)，有時(shí)候某一個(gè)模塊變得很強(qiáng)，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對(duì)企業(yè)來說是非常不利的，企業(yè)人力資源管理因以人才發(fā)展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據(jù)市場(chǎng)需要整合成四個(gè)主要工作內(nèi)容既任職聘用與調(diào)配、定級(jí)調(diào)薪、職位晉升選拔、技能提升培訓(xùn)（如圖1）。

任職聘用與調(diào)配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對(duì)崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結(jié)構(gòu)化或者非結(jié)構(gòu)化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。

定級(jí)調(diào)薪：將薪酬福利調(diào)整為定級(jí)調(diào)薪，對(duì)員工來說，任職資格的評(píng)定就意味者對(duì)其在企業(yè)中薪資級(jí)別的評(píng)定，員工可以根據(jù)任職表現(xiàn)達(dá)到一定匹配后可以進(jìn)行調(diào)級(jí)與調(diào)薪，使得企業(yè)的調(diào)薪更加客觀、明確也顯得更加公平。

職位晉升與選拔：改變了過去傳統(tǒng)的職位晉升，建立起各崗位的職位發(fā)展雙通道，員工可根據(jù)自我發(fā)展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術(shù)層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評(píng)估中心，針對(duì)人才晉升有了更加合理的、客觀的評(píng)估系統(tǒng)，能較為全面的體現(xiàn)員工的價(jià)值，對(duì)人才的選拔與培養(yǎng)有著極大的影響。

技能培訓(xùn)提升：改變了過去傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，以匹配崗位為基礎(chǔ)的技能培訓(xùn)。過去的培訓(xùn)以員工想要什么培訓(xùn)就做什么培訓(xùn)為主，而任職資格體系下的培訓(xùn)而是該崗位需要員工哪些技能就培訓(xùn)哪些，并合理評(píng)估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性的進(jìn)行培養(yǎng)。這樣既讓培訓(xùn)有了明確的指導(dǎo)性、又讓培訓(xùn)效果大大增強(qiáng)，使得培訓(xùn)變成員工工作中所必備的項(xiàng)目。

在任職管理體系建立上，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)任職資格構(gòu)建的進(jìn)行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標(biāo)準(zhǔn)體系。崗位任職管理體系構(gòu)建分為三大框架：

職業(yè)發(fā)展通道：即建立企業(yè)職類、職群體系，將企業(yè)各崗位進(jìn)行分類與歸類，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立職級(jí)、職等體系；明確員工雙通道發(fā)展等問題。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)：以員工任職資格為基礎(chǔ)，涵蓋員工的工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、核心素質(zhì)等方面的內(nèi)容，與企業(yè)任職崗位所匹配。

資格等級(jí)認(rèn)證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級(jí)為基礎(chǔ)，對(duì)員工進(jìn)行合理話的評(píng)估并列舉員工的客觀可依據(jù)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工能力可數(shù)據(jù)化。

篇（2）

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對(duì)個(gè)人來講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。

對(duì)企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對(duì)于其它激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。晉升前企業(yè)需要對(duì)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)就主要是短期的激勵(lì)，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對(duì)于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵(lì)措施，也會(huì)存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級(jí)是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵(lì)那樣，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。第二，在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對(duì)員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第三，由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋?zhēng)取晉升而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。第四，晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。獎(jiǎng)勵(lì)功能是對(duì)員工過去的優(yōu)秀業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績(jī)突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵(lì)下，被晉升者可能會(huì)不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會(huì)在這個(gè)力不從心的職位上完成其整個(gè)職業(yè)生涯。[2]

對(duì)于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實(shí)現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整個(gè)人與組織的關(guān)系，包括降低對(duì)企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會(huì)或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅(jiān)持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵(lì)作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性( Organizational Justice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對(duì)公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會(huì)心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )與交往公正性(Interactive Justice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對(duì)企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評(píng)價(jià)；程序公正性是員工對(duì)產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價(jià)的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、工資與獎(jiǎng)勵(lì)分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。員工往往會(huì)將自己所得利益與所付代價(jià)（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時(shí)間等）與他人進(jìn)行比較，以評(píng)估自己是否得到了公正的對(duì)待。[4]

20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對(duì)程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對(duì)自己不利，員工往往也會(huì)接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個(gè)人偏見，對(duì)所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對(duì)涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對(duì)決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯(cuò)必糾；

（5）企業(yè)各項(xiàng)決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會(huì)道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因?yàn)椋海?）人們相信公正的決策程序會(huì)帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對(duì)員工的情感與智力的尊重與賞識(shí)。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級(jí)的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個(gè)獨(dú)立成分，還是包含在程序公正性中的一個(gè)子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭(zhēng)議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠(chéng)、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對(duì)下屬的尊重，有助于贏得員工對(duì)管理人員的信任。[7]

學(xué)術(shù)界對(duì)組織公正性的組成成分一直有不同觀點(diǎn)。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實(shí)是同一類公正性”。筆者在2002年的實(shí)證研究中，通過對(duì)組織公正性的三個(gè)組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個(gè)二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時(shí)，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對(duì)于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達(dá)成共識(shí)，一些理論分析也沒有進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會(huì)影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(Fairness Heuristic Theory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對(duì)信息的處理有一個(gè)先入為主的特點(diǎn)。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對(duì)總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會(huì)認(rèn)真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級(jí)之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對(duì)待員工的態(tài)度是否誠(chéng)實(shí)、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會(huì)影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測(cè)員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認(rèn)為，組織公正性會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

篇（3）

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對(duì)個(gè)人來講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。

對(duì)企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對(duì)于其它激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。晉升前企業(yè)需要對(duì)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)就主要是短期的激勵(lì)，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對(duì)于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵(lì)措施，也會(huì)存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級(jí)是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵(lì)那樣，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。第二，在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對(duì)員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第三，由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋?zhēng)取晉升而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。第四，晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。獎(jiǎng)勵(lì)功能是對(duì)員工過去的優(yōu)秀業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績(jī)突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵(lì)下，被晉升者可能會(huì)不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會(huì)在這個(gè)力不從心的職位上完成其整個(gè)職業(yè)生涯。[2]

對(duì)于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實(shí)現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整個(gè)人與組織的關(guān)系，包括降低對(duì)企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會(huì)或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅(jiān)持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵(lì)作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對(duì)公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會(huì)心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對(duì)企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評(píng)價(jià)；程序公正性是員工對(duì)產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價(jià)的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、工資與獎(jiǎng)勵(lì)分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。員工往往會(huì)將自己所得利益與所付代價(jià)（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時(shí)間等）與他人進(jìn)行比較，以評(píng)估自己是否得到了公正的對(duì)待。[4]

20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對(duì)程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對(duì)自己不利，員工往往也會(huì)接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個(gè)人偏見，對(duì)所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對(duì)涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對(duì)決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯(cuò)必糾；

（5）企業(yè)各項(xiàng)決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會(huì)道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因?yàn)椋海?）人們相信公正的決策程序會(huì)帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對(duì)員工的情感與智力的尊重與賞識(shí)。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級(jí)的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個(gè)獨(dú)立成分，還是包含在程序公正性中的一個(gè)子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭(zhēng)議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠(chéng)、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對(duì)下屬的尊重，有助于贏得員工對(duì)管理人員的信任。[7]

學(xué)術(shù)界對(duì)組織公正性的組成成分一直有不同觀點(diǎn)。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實(shí)是同一類公正性”。筆者在2002年的實(shí)證研究中，通過對(duì)組織公正性的三個(gè)組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個(gè)二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時(shí)，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對(duì)于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達(dá)成共識(shí)，一些理論分析也沒有進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會(huì)影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對(duì)信息的處理有一個(gè)先入為主的特點(diǎn)。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對(duì)總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會(huì)認(rèn)真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級(jí)之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對(duì)待員工的態(tài)度是否誠(chéng)實(shí)、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會(huì)影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測(cè)員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認(rèn)為，組織公正性會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則

1.員工對(duì)晉升結(jié)果公正性的判斷

在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對(duì)晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對(duì)包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會(huì)認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會(huì)產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對(duì)比形成的，而人們?cè)谶M(jìn)行對(duì)比時(shí)，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對(duì)稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對(duì)自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對(duì)自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會(huì)有一些負(fù)疚感，但不會(huì)努力消除這種不公平，而會(huì)尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機(jī)會(huì)少，晉升的結(jié)果通常只有一個(gè)成功者；另一方面因?yàn)槿藗児礁械膬A向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時(shí)，多數(shù)未能晉升的人可能會(huì)產(chǎn)生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個(gè)原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個(gè)原則。

（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開選拔的標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對(duì)業(yè)績(jī)、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評(píng)估候選人的真實(shí)業(yè)績(jī)與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對(duì)所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準(zhǔn)、程序與結(jié)果。

（5）結(jié)果可辯駁性原則：?jiǎn)T工有機(jī)會(huì)向管理人員提出自己對(duì)晉升結(jié)果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務(wù)晉升的不確定性，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。

3.交往公正性的內(nèi)涵

交往公正性指員工在與上級(jí)的交往過程中受到公平對(duì)待的程度。程序公正性從制度上保證上下級(jí)之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问健＠纾瑳Q策者是認(rèn)真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場(chǎng)；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策過程與決策結(jié)果，還是在別的場(chǎng)合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實(shí)的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠(chéng)懇、禮貌、平等都會(huì)影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級(jí)在交往過程中誠(chéng)實(shí)平等地對(duì)待下屬，表明了對(duì)下屬的尊重，能贏得員工對(duì)管理人員的信任。

四、堅(jiān)持職務(wù)晉升公正原則的作用

1.晉升結(jié)果公正性能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡(jiǎn)單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻(xiàn)、個(gè)性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級(jí)的崗位，對(duì)于被晉升者是一種巨大的激勵(lì)，對(duì)其他員工也有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對(duì)個(gè)人回報(bào)的滿意度有關(guān)。個(gè)人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對(duì)自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會(huì)增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧稀?jiān)持職務(wù)晉升的程序公正性并不是要達(dá)到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個(gè)人的觀點(diǎn)、需求和利益以贏得人們的支持。要實(shí)現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們?cè)谥朴啗Q策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個(gè)人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個(gè)渴望晉升的員工理解企業(yè)對(duì)自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準(zhǔn)，為自己設(shè)立一個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對(duì)人具有較大的實(shí)際意義和實(shí)現(xiàn)的可能時(shí)，就會(huì)誘發(fā)出強(qiáng)烈的行動(dòng)動(dòng)機(jī)，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個(gè)職位的目標(biāo)設(shè)計(jì)，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期激勵(lì)，同時(shí)使員工自覺地將個(gè)人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負(fù)面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會(huì)尋找失敗的原因。他們會(huì)審查整個(gè)選拔程序的公正程度，如果認(rèn)為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對(duì)于未能晉升的員工來講，只有當(dāng)他認(rèn)為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機(jī)會(huì)發(fā)表意見與建議，有機(jī)會(huì)向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績(jī)與才能，從而增加了員工對(duì)決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對(duì)自己不利，也使員工對(duì)決策結(jié)果有較高的認(rèn)同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們?cè)跊Q策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實(shí)施。

5.交往公正性表明企業(yè)對(duì)員工的尊重與賞識(shí)晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實(shí)與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對(duì)企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會(huì)影響員工對(duì)管理人員的態(tài)度與行為，包括對(duì)管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來同級(jí)的同事關(guān)系變成了上下級(jí)關(guān)系。這種變化很容易破壞團(tuán)隊(duì)合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過程與結(jié)果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠(chéng)實(shí)、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對(duì)員工情感的尊重以及對(duì)員工智力的賞識(shí)。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價(jià)值的、受尊重的成員。管理人員公平地對(duì)待員工，能使員工對(duì)上下級(jí)關(guān)系有較高的評(píng)價(jià)并樂意維持這種關(guān)系，同時(shí)在心目中建立起對(duì)管理人員的對(duì)等承諾。員工對(duì)管理人員的信任與承諾會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實(shí)施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠(chéng)實(shí)公正，就會(huì)引起員工對(duì)管理人員的不滿。這種不滿同樣也會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的不滿上。

五、職務(wù)晉升作為激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業(yè)績(jī)最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，但是否晉升到高一級(jí)的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個(gè)性特點(diǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對(duì)未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價(jià)值。因?yàn)檩^高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績(jī)優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會(huì)極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。

企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個(gè)人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價(jià)值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報(bào)償，他（她）就會(huì)感覺不公平。企業(yè)應(yīng)針對(duì)管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會(huì)因?yàn)闊o興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不能發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)來說，這種作法是用一個(gè)出色的專家換來了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)。

六、結(jié)論

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要激勵(lì)措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而培育員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠(chéng)感。管理人員在晉升決策過程中公平地對(duì)待員工，能體現(xiàn)管理人員對(duì)員工的尊重與賞識(shí)，改善上下級(jí)關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅(jiān)持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵(lì)作用的唯一措施。為每個(gè)員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長(zhǎng)不同、興趣不同、個(gè)性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施。

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篇（4）

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對(duì)個(gè)人來講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。

對(duì)企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對(duì)于其它激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。晉升前企業(yè)需要對(duì)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)就主要是短期的激勵(lì)，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對(duì)于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵(lì)措施，也會(huì)存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級(jí)是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵(lì)那樣，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。第二，在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對(duì)員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第三，由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋?zhēng)取晉升而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。第四，晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。獎(jiǎng)勵(lì)功能是對(duì)員工過去的優(yōu)秀業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績(jī)突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵(lì)下，被晉升者可能會(huì)不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會(huì)在這個(gè)力不從心的職位上完成其整個(gè)職業(yè)生涯。[2]

對(duì)于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實(shí)現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整個(gè)人與組織的關(guān)系，包括降低對(duì)企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會(huì)或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅(jiān)持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵(lì)作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對(duì)公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會(huì)心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對(duì)企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評(píng)價(jià)；程序公正性是員工對(duì)產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價(jià)的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、工資與獎(jiǎng)勵(lì)分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。員工往往會(huì)將自己所得利益與所付代價(jià)（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時(shí)間等）與他人進(jìn)行比較，以評(píng)估自己是否得到了公正的對(duì)待。[4]

20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對(duì)程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對(duì)自己不利，員工往往也會(huì)接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個(gè)人偏見，對(duì)所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對(duì)涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對(duì)決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯(cuò)必糾；

（5）企業(yè)各項(xiàng)決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會(huì)道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因?yàn)椋海?）人們相信公正的決策程序會(huì)帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對(duì)員工的情感與智力的尊重與賞識(shí)。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級(jí)的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個(gè)獨(dú)立成分，還是包含在程序公正性中的一個(gè)子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭(zhēng)議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠(chéng)、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對(duì)下屬的尊重，有助于贏得員工對(duì)管理人員的信任。[7]

學(xué)術(shù)界對(duì)組織公正性的組成成分一直有不同觀點(diǎn)。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實(shí)是同一類公正性”。筆者在2002年的實(shí)證研究中，通過對(duì)組織公正性的三個(gè)組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個(gè)二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時(shí)，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對(duì)于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達(dá)成共識(shí)，一些理論分析也沒有進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會(huì)影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對(duì)信息的處理有一個(gè)先入為主的特點(diǎn)。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對(duì)總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會(huì)認(rèn)真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級(jí)之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對(duì)待員工的態(tài)度是否誠(chéng)實(shí)、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會(huì)影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測(cè)員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認(rèn)為，組織公正性會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則

1.員工對(duì)晉升結(jié)果公正性的判斷

在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對(duì)晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對(duì)包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會(huì)認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會(huì)產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對(duì)比形成的，而人們?cè)谶M(jìn)行對(duì)比時(shí)，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對(duì)稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對(duì)自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對(duì)自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會(huì)有一些負(fù)疚感，但不會(huì)努力消除這種不公平，而會(huì)尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機(jī)會(huì)少，晉升的結(jié)果通常只有一個(gè)成功者；另一方面因?yàn)槿藗児礁械膬A向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時(shí)，多數(shù)未能晉升的人可能會(huì)產(chǎn)生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個(gè)原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個(gè)原則。

（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開選拔的標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對(duì)業(yè)績(jī)、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評(píng)估候選人的真實(shí)業(yè)績(jī)與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對(duì)所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準(zhǔn)、程序與結(jié)果。

（5）結(jié)果可辯駁性原則：?jiǎn)T工有機(jī)會(huì)向管理人員提出自己對(duì)晉升結(jié)果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務(wù)晉升的不確定性，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感

3.交往公正性的內(nèi)涵

交往公正性指員工在與上級(jí)的交往過程中受到公平對(duì)待的程度。程序公正性從制度上保證上下級(jí)之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问健＠纾瑳Q策者是認(rèn)真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場(chǎng)；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策過程與決策結(jié)果，還是在別的場(chǎng)合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實(shí)的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠(chéng)懇、禮貌、平等都會(huì)影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級(jí)在交往過程中誠(chéng)實(shí)平等地對(duì)待下屬，表明了對(duì)下屬的尊重，能贏得員工對(duì)管理人員的信任。

四、堅(jiān)持職務(wù)晉升公正原則的作用

1.晉升結(jié)果公正性能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡(jiǎn)單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻(xiàn)、個(gè)性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級(jí)的崗位，對(duì)于被晉升者是一種巨大的激勵(lì)，對(duì)其他員工也有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對(duì)個(gè)人回報(bào)的滿意度有關(guān)。個(gè)人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對(duì)自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會(huì)增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧稀?jiān)持職務(wù)晉升的程序公正性并不是要達(dá)到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個(gè)人的觀點(diǎn)、需求和利益以贏得人們的支持。要實(shí)現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們?cè)谥朴啗Q策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個(gè)人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個(gè)渴望晉升的員工理解企業(yè)對(duì)自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準(zhǔn)，為自己設(shè)立一個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對(duì)人具有較大的實(shí)際意義和實(shí)現(xiàn)的可能時(shí)，就會(huì)誘發(fā)出強(qiáng)烈的行動(dòng)動(dòng)機(jī)，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個(gè)職位的目標(biāo)設(shè)計(jì)，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期激勵(lì)，同時(shí)使員工自覺地將個(gè)人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負(fù)面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會(huì)尋找失敗的原因。他們會(huì)審查整個(gè)選拔程序的公正程度，如果認(rèn)為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對(duì)于未能晉升的員工來講，只有當(dāng)他認(rèn)為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機(jī)會(huì)發(fā)表意見與建議，有機(jī)會(huì)向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績(jī)與才能，從而增加了員工對(duì)決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對(duì)自己不利，也使員工對(duì)決策結(jié)果有較高的認(rèn)同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們?cè)跊Q策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實(shí)施。

5.交往公正性表明企業(yè)對(duì)員工的尊重與賞識(shí)晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實(shí)與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對(duì)企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會(huì)影響員工對(duì)管理人員的態(tài)度與行為，包括對(duì)管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來同級(jí)的同事關(guān)系變成了上下級(jí)關(guān)系。這種變化很容易破壞團(tuán)隊(duì)合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過程與結(jié)果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠(chéng)實(shí)、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對(duì)員工情感的尊重以及對(duì)員工智力的賞識(shí)。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價(jià)值的、受尊重的成員。管理人員公平地對(duì)待員工，能使員工對(duì)上下級(jí)關(guān)系有較高的評(píng)價(jià)并樂意維持這種關(guān)系，同時(shí)在心目中建立起對(duì)管理人員的對(duì)等承諾。員工對(duì)管理人員的信任與承諾會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實(shí)施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠(chéng)實(shí)公正，就會(huì)引起員工對(duì)管理人員的不滿。這種不滿同樣也會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的不滿上。

五、職務(wù)晉升作為激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業(yè)績(jī)最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，但是否晉升到高一級(jí)的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個(gè)性特點(diǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對(duì)未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價(jià)值。因?yàn)檩^高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績(jī)優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會(huì)極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。

企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個(gè)人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價(jià)值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報(bào)償，他（她）就會(huì)感覺不公平。企業(yè)應(yīng)針對(duì)管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會(huì)因?yàn)闊o興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不能發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)來說，這種作法是用一個(gè)出色的專家換來了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)。

六、結(jié)論

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要激勵(lì)措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而培育員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠(chéng)感。管理人員在晉升決策過程中公平地對(duì)待員工，能體現(xiàn)管理人員對(duì)員工的尊重與賞識(shí)，改善上下級(jí)關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅(jiān)持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵(lì)作用的唯一措施。為每個(gè)員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長(zhǎng)不同、興趣不同、個(gè)性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施。

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篇（5）

作者簡(jiǎn)介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系碩士研究生，（北京?102206）三河發(fā)電有限責(zé)任公司，經(jīng)濟(jì)師。（河北

三合?065201）

中圖分類號(hào)：F272.92?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?????文章編號(hào)：1007-0079（2012）27-0031-03

隨著企業(yè)從成長(zhǎng)期到成熟期的發(fā)展、員工職業(yè)素養(yǎng)的提升和專業(yè)技能的熟練，員工對(duì)于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)就會(huì)更加重視，因此，企業(yè)人力資源管理也就面臨著如何通過建立常態(tài)化激勵(lì)機(jī)制和發(fā)展機(jī)制為員工成長(zhǎng)成才營(yíng)造氛圍、搭建平臺(tái)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)和激勵(lì)員工發(fā)揮自身潛力、能力和價(jià)值這一重要課題。對(duì)于企業(yè)而言，科學(xué)、積極的人力資源管理機(jī)制和體系可以體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”、關(guān)注人才的管理理念，幫助員工成長(zhǎng)成才、發(fā)揮潛能，同時(shí)從人力資本增值的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。本文通過對(duì)H公司激勵(lì)機(jī)制建立和管理方面進(jìn)行全面闡述，剖析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用中的意義和效果。

一、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制形成的理論基礎(chǔ)

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿。這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此，激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握與滿足。而需求意味著對(duì)特定的個(gè)體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)的基本過程如圖1所示。

在這樣的激勵(lì)概念下，發(fā)展出了眾多的激勵(lì)模型和理論。其中，馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和亞當(dāng)斯的公平理論等在企業(yè)的人力資源管理的制度設(shè)計(jì)和操作環(huán)節(jié)更加具有指導(dǎo)意義。從人力資源管理的操作實(shí)踐來看，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建立主要體現(xiàn)為薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理和升遷異動(dòng)制度等。除傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)外，現(xiàn)代企業(yè)員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終生就業(yè)能力，因此這方面機(jī)制的建立已經(jīng)成為企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制建立的重要內(nèi)容。

二、H公司員工激勵(lì)和發(fā)展機(jī)制現(xiàn)狀

H公司是一家擁有4臺(tái)30萬等級(jí)供熱機(jī)組、員工600余人、平均年齡36歲的國(guó)有發(fā)電企業(yè)，公司90%的員工為技術(shù)管理和生產(chǎn)技能人員。對(duì)于知識(shí)密集性的發(fā)電企業(yè)來說，對(duì)技術(shù)、技能人員的激勵(lì)與培養(yǎng)是企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。根據(jù)激勵(lì)模型和理論，H公司從職位晉升、獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)優(yōu)等方面實(shí)踐了許多創(chuàng)新，在激發(fā)員工積極性方面取得了一定成效。

1.建立崗位晉升機(jī)制

H公司從建立人力資源配置、培訓(xùn)和薪酬激勵(lì)等管理體系入手，完善了員工職業(yè)生涯發(fā)展通道和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員和技能人員系列晉升通道。同時(shí)對(duì)各系列通道的崗位分別設(shè)置了教育程度、專業(yè)背景、專業(yè)技術(shù)資格、身體條件、核心素質(zhì)等方面的任職資格及條件，并制定了晉升程序。

（1）技術(shù)崗位晉升通道：助理主管主管高級(jí)主管資深主管。每年定期組織開展專業(yè)技術(shù)序列各級(jí)別崗位的晉升工作。按照符合條件的員工自愿報(bào)名、部門推薦、資格審核、群眾測(cè)評(píng)、會(huì)議研究、公示及聘用的程序開展晉升工作。

（2）技能崗位晉升通道：運(yùn)行崗位為巡檢副值主值副值長(zhǎng)值長(zhǎng)；檢修崗位為維修工專責(zé)工技術(shù)員（點(diǎn)檢員）班長(zhǎng)點(diǎn)檢長(zhǎng)等。根據(jù)崗位空缺情況，適時(shí)組織生產(chǎn)技能人員的崗位晉升。按照任職資格和條件進(jìn)行資格審核、考試考核、群眾測(cè)評(píng)、簽報(bào)請(qǐng)示、批準(zhǔn)聘用的程序，開展選拔工作。

2.建立專家、能手評(píng)選機(jī)制

（1）技術(shù)專家評(píng)選：專業(yè)技術(shù)人員通過廠級(jí)專業(yè)技術(shù)帶頭人公司級(jí)專業(yè)技術(shù)帶頭人專家高級(jí)專家首席專家的選拔拓寬其職業(yè)發(fā)展的又一通道，同時(shí)享受相應(yīng)級(jí)別待遇。

（2）技能能手選拔：建立了首席技工選拔機(jī)制，根據(jù)學(xué)歷水平、技能等級(jí)、技術(shù)比武、技能競(jìng)賽、普考調(diào)考、科技攻關(guān)等方面業(yè)績(jī)，設(shè)置不同檔次積分進(jìn)行評(píng)選，將生產(chǎn)人員中具有高超技能水準(zhǔn)的人才選拔為首席技工，同時(shí)給予相應(yīng)級(jí)別待遇。

3.建立員工職業(yè)生涯評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

H公司建立了全員職業(yè)生涯管理機(jī)制，通過個(gè)人職業(yè)興趣、職業(yè)錨測(cè)評(píng)使個(gè)人和直接主管了解員工的特點(diǎn)、專長(zhǎng)和短板，每年建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展檔案（PPDF）確定發(fā)展和改進(jìn)目標(biāo)，年終時(shí)導(dǎo)師和本人對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃成果總結(jié)和評(píng)估，并根據(jù)條件申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行新一年的行動(dòng)修正、目標(biāo)制定，開始新一輪的循環(huán)。通過員工職業(yè)生涯管理體系的建設(shè)、實(shí)施和完善，員工在自主管理職業(yè)生涯的意識(shí)和積極性方面都有了一定程度的提高。

三、激勵(lì)機(jī)制遇到的瓶頸

H公司在人才隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面做了許多有益的探索和實(shí)踐，但隨著公司的不斷發(fā)展、管理品質(zhì)的提升以及員工自我發(fā)展意愿的增強(qiáng)，現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能滿足公司和員工雙方面的需要。尤其是知識(shí)型員工具有不同于傳統(tǒng)員工的特性和需求，傳統(tǒng)激勵(lì)制度難以滿足其需要。問題主要表現(xiàn)在：激勵(lì)機(jī)制較為單一，主要集中在薪酬激勵(lì)、職位晉升等機(jī)制的建立，沒有完全脫開“官本位”的影子；員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渠道較少，全方位、多層次的激勵(lì)體系沒有建立；技術(shù)類崗位的人員年齡偏大，在公司的職位晉升中不占優(yōu)勢(shì)，使員工動(dòng)力不足，不能得到發(fā)展的滿足感和成就感；年輕員工思想多元化，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制不能更好地激發(fā)其工作熱情。

篇（6）

西安高新區(qū)是1991年3月經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的國(guó)家級(jí)高新區(qū)，被譽(yù)為“中國(guó)硅谷”。到目前為止，已有數(shù)百家外資企業(yè)進(jìn)駐高新區(qū)。在這種情況下，研究該地區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律，對(duì)于政府和各社會(huì)組織出臺(tái)更好更合適的人才政策，引導(dǎo)外語人才按照西安經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要合理有序流動(dòng), 最大化發(fā)揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進(jìn)行文獻(xiàn)研究、發(fā)放調(diào)查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發(fā)放范圍涵蓋事業(yè)單位，國(guó)有企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)，合資企業(yè),外資企業(yè)5種企業(yè)類型，15 個(gè)行業(yè)，30余家單位)的基礎(chǔ)上,運(yùn)用職業(yè)高原理論對(duì)西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律進(jìn)行了深入研究。

一、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律的理論分析

1. 職業(yè)高原理論

（1） 職業(yè)高原概念

職業(yè)高原是指?jìng)€(gè)人在職業(yè)生涯發(fā)展到一定階段時(shí)，個(gè)人流動(dòng)相對(duì)停止的一種狀態(tài)，主要表現(xiàn)為進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)比較小，以及在工作中無法獲得新的知識(shí)與技能。

（2） 職業(yè)高原的分類

根據(jù)達(dá)到職業(yè)高原的影響因素，F(xiàn)erence將職業(yè)高原分為個(gè)人高原與組織高原：組織高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原；個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。

2. 職業(yè)高原與人才流動(dòng)

本文采用Ference對(duì)職業(yè)高原的分類法，分析了組織高原、個(gè)人高原與人才流動(dòng)的關(guān)系

（1） 組織高原與人才流動(dòng)

組織高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原。組織因素包括企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)文化、培訓(xùn)狀況、企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)路徑長(zhǎng)短和職業(yè)路徑多寡等。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營(yíng)狀況越好，員工可晉升的空間相對(duì)越大，對(duì)自身職業(yè)的滿意度也相對(duì)較高，產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的可能性就會(huì)減小；企業(yè)文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，愈容易發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)上的潛在問題并及時(shí)根治，提前預(yù)防員工步入職業(yè)高原；是否重視員工培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞同樣影響著職業(yè)高原產(chǎn)生。另外，企業(yè)提供的職業(yè)路徑越長(zhǎng)，員工越不易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，比如一個(gè)組織內(nèi)晉升路徑有多個(gè)層級(jí)，每?jī)赡昃陀袝x升機(jī)會(huì)，個(gè)體晉升空間比較多，那么員工就不會(huì)產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，也不會(huì)離職。除了綜上所述的因素外，企業(yè)的績(jī)效考核制度也會(huì)對(duì)員工的職業(yè)高原產(chǎn)生影響。當(dāng)員工的努力得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他感到自己被企業(yè)認(rèn)可，就會(huì)更加努力地工作。反之，員工就會(huì)減少工作表現(xiàn)，對(duì)工作產(chǎn)生懈怠，慢慢進(jìn)入組織高原，嚴(yán)重者會(huì)跳槽離開本單位。因此, 一個(gè)公平、 合理、 具有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效考核制度是影響員工職業(yè)高原的重要因素。

（2） 個(gè)人高原與人才流動(dòng)

個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。個(gè)人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發(fā)區(qū)外語人才的個(gè)人高原和人才流動(dòng)的關(guān)系。

a.年齡

受整個(gè)社會(huì)環(huán)境的影響，剛畢業(yè)的大學(xué)生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級(jí)重用。事實(shí)上，工作單位只對(duì)那些積累了一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時(shí)候，他們感到自己的能力得不到充分發(fā)揮，英雄無用武之地，對(duì)當(dāng)前單位不滿意，從而產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，甚至產(chǎn)生離職意向或離職去尋找能發(fā)揮自己所長(zhǎng)的工作。這次調(diào)查結(jié)果就充分證明了這一點(diǎn)：年齡已成為影響人才流動(dòng)的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強(qiáng)烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業(yè)初期，員工的職業(yè)能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對(duì)較小，晉升空間和機(jī)會(huì)比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識(shí)和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機(jī)會(huì)相應(yīng)減少，工作缺乏挑戰(zhàn)，如果企業(yè)這時(shí)不能為員工提供再學(xué)習(xí)，再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，他們就很容易進(jìn)入職業(yè)高原。因此員工在本崗位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，越容易產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。有些進(jìn)入職業(yè)高原的員工會(huì)產(chǎn)生工作倦怠，工作倦怠越嚴(yán)重，職業(yè)高原情況越嚴(yán)重，這就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。到最后他們?yōu)榱酥\求自己職業(yè)的發(fā)展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國(guó)這種比較看重學(xué)歷的特定文化背景下，員工學(xué)歷的高低直接關(guān)系到他們的薪酬和晉升的機(jī)會(huì)。學(xué)歷越高，薪酬越高，晉升機(jī)會(huì)越多；反之，薪酬越低，晉升機(jī)會(huì)越少。因此，高學(xué)歷員工要比低學(xué)歷員工產(chǎn)生職業(yè)高原的幾率小，在職位上相對(duì)穩(wěn)定。而低學(xué)歷員工很容易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，為了謀求自己事業(yè)上的發(fā)展，不得不跳槽。

二、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律

1.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)規(guī)模

從流動(dòng)規(guī)模的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)數(shù)量日益增加，速度日益加快。問卷調(diào)查資料顯示,五年內(nèi)被調(diào)查對(duì)象的平均流動(dòng)次數(shù)為0.95次，54.5%的應(yīng)用型外語人才曾有過流動(dòng)經(jīng)歷。

2.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)主體

從外語人才的流動(dòng)主體看，外語人才流動(dòng)主要集中在年輕人和低學(xué)歷人群中。據(jù)本次調(diào)查資料顯示，20-29歲的外語人才中具有流動(dòng)意向和流動(dòng)經(jīng)歷的所占比率分別為70.8%，60.2%。低學(xué)歷的外語人才中具有流動(dòng)意向和流動(dòng)經(jīng)歷的所占比率分別為79.1%，63.4%。

     另外，私營(yíng)企業(yè)中的外語人才也是西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)的主體。據(jù)本調(diào)查資料顯示，私營(yíng)企業(yè)各類外語人才中，有流動(dòng)經(jīng)歷的占70.6%；私營(yíng)企業(yè)各類外語人才中，有流動(dòng)意向的占78.8%。這主要是由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)起步比較晚，各種社會(huì)保障制度（如保險(xiǎn)，醫(yī)療，子女教育）和用人機(jī)制還不夠完善，晉升體制和績(jī)效考核制度還不科學(xué)、合理。。

     3.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)傾向

從外語人才流動(dòng)傾向的角度看，西安市高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才將外資企業(yè)或合資企業(yè)作為理想單位首選，私營(yíng)企業(yè)則位居最后。據(jù)調(diào)查資料顯示，3

0.2%的人才將外資或合資企業(yè)作為期望流入單位首選, 只有3.1%的人希望進(jìn)入到私營(yíng)企業(yè)工作。

4.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)區(qū)域

從流動(dòng)區(qū)域的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)大多數(shù)外語人才愿意留在該地區(qū)工作。據(jù)本次調(diào)查資料顯示，愿意就職于西安高新區(qū)的人才占 67.3%,愿意就職于西安其它區(qū)的占21.5%，愿意就職于西安以外地區(qū)的人占11.2%。

總的來說，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)還存在以下問題：流動(dòng)速度快，流動(dòng)量大；在人才流動(dòng)方面，私營(yíng)企業(yè)處于最劣勢(shì)；盡管西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人流失問題不嚴(yán)重，但是該地區(qū)對(duì)外地應(yīng)用型人才的吸收較少。為了加大西安高新開發(fā)區(qū)對(duì)外語人才的吸收力度，同時(shí)也為了促進(jìn)該地區(qū)外語人才的合理流動(dòng)，本文提出以下對(duì)策建議。

三、促進(jìn)西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才合理流動(dòng)的對(duì)策建議

1. 對(duì)企業(yè)的建議

（1）制訂公平的晉升機(jī)制

管理者通過制訂客觀公正、科學(xué)規(guī)范的晉升體系，并嚴(yán)格執(zhí)行，選拔優(yōu)秀的員工晉升上崗。這必然會(huì)使員工相信，只要有技術(shù)、有能力都會(huì)在企業(yè)中獲得良好的發(fā)展前途，從而最終讓員工獲得心理上的公平感。

（2）構(gòu)建吸引人的薪酬體系

企業(yè)要留住人才必須提供富有吸引力的薪酬，以此實(shí)現(xiàn)人才的自身價(jià)值。構(gòu)建富有吸引力的薪酬體系，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。第二，實(shí)施利潤(rùn)共享.構(gòu)建企業(yè)與人才的“生命共同體”。 第三，推行個(gè)性化的福利方案。第四，讓人才參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。

（3）提供挑戰(zhàn)性的工作

企業(yè)管理者可以將員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣就可以減少員工的工作枯燥感,使其積極性得到增強(qiáng)。

（4）完善企業(yè)培訓(xùn)體系

作為現(xiàn)代企業(yè), 企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，把對(duì)員工的培訓(xùn)看成是一種投資，而不是消費(fèi)，加強(qiáng)對(duì)員工的崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)，以及人生觀，價(jià)值觀的教育，以便留住人才。

2. 對(duì)個(gè)人的建議

（1）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，深化專業(yè)知識(shí)，提升專業(yè)技能

員工可以通過提升自身技能和能力，達(dá)到增強(qiáng)發(fā)展能力的目的，從而避免進(jìn)入職業(yè)高原。

（2）積極適應(yīng)崗位要求，做好本職工作

員工應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)崗位要求和工作方法的學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中提升崗位技能，通過在目前工作的崗位上做出成績(jī)?yōu)樽约郝殬I(yè)發(fā)展贏得機(jī)會(huì)。

（3）主動(dòng)與組織溝通尋求指導(dǎo)和幫助

員工在職業(yè)發(fā)展中遇到挫折時(shí)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)與組織交流想法，尋求上級(jí)的績(jī)效反饋，全面評(píng)估自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，把握機(jī)會(huì)，在組織的指導(dǎo)下制定針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。   

（4）調(diào)整心態(tài)，尋求多方位的發(fā)展

除職位晉升外，員工還可以根據(jù)自身特點(diǎn)，設(shè)立崗位目標(biāo)、技術(shù)等級(jí)目標(biāo)、收入目標(biāo)、社會(huì)影響目標(biāo)和重大成果目標(biāo)等以獲得全面發(fā)展，避免進(jìn)入職業(yè)高原。

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篇（7）

西安高新區(qū)是1991年3月經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的國(guó)家級(jí)高新區(qū)，被譽(yù)為“中國(guó)硅谷”。到目前為止，已有數(shù)百家外資企業(yè)進(jìn)駐高新區(qū)。在這種情況下，研究該地區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律，對(duì)于政府和各社會(huì)組織出臺(tái)更好更合適的人才政策，引導(dǎo)外語人才按照西安經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要合理有序流動(dòng), 最大化發(fā)揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進(jìn)行文獻(xiàn)研究、發(fā)放調(diào)查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發(fā)放范圍涵蓋事業(yè)單位，國(guó)有企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)，合資企業(yè),外資企業(yè)5種企業(yè)類型，15 個(gè)行業(yè)，30余家單位)的基礎(chǔ)上,運(yùn)用職業(yè)高原理論對(duì)西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律進(jìn)行了深入研究。

一、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律的理論分析

1. 職業(yè)高原理論

（1） 職業(yè)高原概念

職業(yè)高原是指?jìng)€(gè)人在職業(yè)生涯發(fā)展到一定階段時(shí)，個(gè)人流動(dòng)相對(duì)停止的一種狀態(tài)，主要表現(xiàn)為進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)比較小，以及在工作中無法獲得新的知識(shí)與技能。

（2） 職業(yè)高原的分類

根據(jù)達(dá)到職業(yè)高原的影響因素，F(xiàn)erence將職業(yè)高原分為個(gè)人高原與組織高原：組織高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原；個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。

2. 職業(yè)高原與人才流動(dòng)

本文采用Ference對(duì)職業(yè)高原的分類法，分析了組織高原、個(gè)人高原與人才流動(dòng)的關(guān)系

（1） 組織高原與人才流動(dòng)

組織高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原。組織因素包括企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)文化、培訓(xùn)狀況、企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)路徑長(zhǎng)短和職業(yè)路徑多寡等。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營(yíng)狀況越好，員工可晉升的空間相對(duì)越大，對(duì)自身職業(yè)的滿意度也相對(duì)較高，產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的可能性就會(huì)減小；企業(yè)文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，愈容易發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)上的潛在問題并及時(shí)根治，提前預(yù)防員工步入職業(yè)高原；是否重視員工培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞同樣影響著職業(yè)高原產(chǎn)生。另外，企業(yè)提供的職業(yè)路徑越長(zhǎng)，員工越不易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，比如一個(gè)組織內(nèi)晉升路徑有多個(gè)層級(jí)，每?jī)赡昃陀袝x升機(jī)會(huì)，個(gè)體晉升空間比較多，那么員工就不會(huì)產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，也不會(huì)離職。除了綜上所述的因素外，企業(yè)的績(jī)效考核制度也會(huì)對(duì)員工的職業(yè)高原產(chǎn)生影響。當(dāng)員工的努力得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他感到自己被企業(yè)認(rèn)可，就會(huì)更加努力地工作。反之，員工就會(huì)減少工作表現(xiàn)，對(duì)工作產(chǎn)生懈怠，慢慢進(jìn)入組織高原，嚴(yán)重者會(huì)跳槽離開本單位。因此, 一個(gè)公平、 合理、 具有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效考核制度是影響員工職業(yè)高原的重要因素。

（2） 個(gè)人高原與人才流動(dòng)

個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。個(gè)人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發(fā)區(qū)外語人才的個(gè)人高原和人才流動(dòng)的關(guān)系。

a.年齡

受整個(gè)社會(huì)環(huán)境的影響，剛畢業(yè)的大學(xué)生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級(jí)重用。事實(shí)上，工作單位只對(duì)那些積累了一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時(shí)候，他們感到自己的能力得不到充分發(fā)揮，英雄無用武之地，對(duì)當(dāng)前單位不滿意，從而產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，甚至產(chǎn)生離職意向或離職去尋找能發(fā)揮自己所長(zhǎng)的工作。這次調(diào)查結(jié)果就充分證明了這一點(diǎn)：年齡已成為影響人才流動(dòng)的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強(qiáng)烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業(yè)初期，員工的職業(yè)能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對(duì)較小，晉升空間和機(jī)會(huì)比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識(shí)和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機(jī)會(huì)相應(yīng)減少，工作缺乏挑戰(zhàn)，如果企業(yè)這時(shí)不能為員工提供再學(xué)習(xí)，再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，他們就很容易進(jìn)入職業(yè)高原。因此員工在本崗位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，越容易產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。有些進(jìn)入職業(yè)高原的員工會(huì)產(chǎn)生工作倦怠，工作倦怠越嚴(yán)重，職業(yè)高原情況越嚴(yán)重，這就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。到最后他們?yōu)榱酥\求自己職業(yè)的發(fā)展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國(guó)這種比較看重學(xué)歷的特定文化背景下，員工學(xué)歷的高低直接關(guān)系到他們的薪酬和晉升的機(jī)會(huì)。學(xué)歷越高，薪酬越高，晉升機(jī)會(huì)越多；反之，薪酬越低，晉升機(jī)會(huì)越少。因此，高學(xué)歷員工要比低學(xué)歷員工產(chǎn)生職業(yè)高原的幾率小，在職位上相對(duì)穩(wěn)定。而低學(xué)歷員工很容易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，為了謀求自己事業(yè)上的發(fā)展，不得不跳槽。

二、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律

1.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)規(guī)模

從流動(dòng)規(guī)模的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)數(shù)量日益增加，速度日益加快。問卷調(diào)查資料顯示,五年內(nèi)被調(diào)查對(duì)象的平均流動(dòng)次數(shù)為0.95次，54.5%的應(yīng)用型外語人才曾有過流動(dòng)經(jīng)歷。

篇（8）

內(nèi)部職工不滿意的企業(yè)根本無法提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，根本無法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。通過對(duì)樣本國(guó)有企業(yè)員工工作滿意度進(jìn)行調(diào)查訪問和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬福利、管理理念、晉升機(jī)制、工作內(nèi)容、內(nèi)部溝通及培訓(xùn)開發(fā)等方面的滿意度水平普遍比較低下，嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的績(jī)效及發(fā)展。因此國(guó)有企業(yè)亟需通過以下有效途徑來提高員工工作滿意度。

一、調(diào)查對(duì)象和方法

采用問卷方式進(jìn)行煤炭企業(yè)內(nèi)部調(diào)查，問卷具有較好的結(jié)構(gòu)效度。以隨機(jī)抽樣的方式對(duì)煤炭企業(yè)部分職員工發(fā)放問卷1000份，收回問卷645份，剔除無效問卷48份，合格問卷597份。

二、數(shù)據(jù)分析

1　各因素上的滿意度

由于在各個(gè)因素上的滿意程度不是正態(tài)分布，故不能根據(jù)正態(tài)分布理論進(jìn)行劃分等級(jí)，員工滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強(qiáng)度”、“管理與管理者”、“晉升、休假”。

2　性別及年齡差異比較

(1)性別：但在“晉升、休假”及“安全性與工作強(qiáng)度”兩個(gè)因素上存在差異，其中在“晉升、休假”這一因素的滿意度上，男性員工高于女性員工，兩者有顯著差異，結(jié)合調(diào)查的實(shí)際情況：男性員工的晉升機(jī)會(huì)相對(duì)多于女性員工，這是造成此結(jié)果的原因。

在“安全性與工作強(qiáng)度”這一因素的滿意度上，女性員工則高于男性員工，兩者也有比較顯著的差異。這可能是由于女性的生理特點(diǎn)決定了女性員工的要求比男性要高。

(2)年齡：由于在民營(yíng)企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)主的年齡大多不超過40歲，企業(yè)中的員工年齡都相對(duì)年輕。

但在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”這兩個(gè)一因素上分別存在差異。在“完善的薪酬制度”這一因素上，各年齡段之間表現(xiàn)為比較顯著的差異，多重檢驗(yàn)表明，30～40歲的員工其滿意度顯著低于20～30歲的員工，這是由于20～30歲的員工大多身除重要崗位或任要職，在工作中已經(jīng)得到了不同程度的晉升，也相應(yīng)地得到了關(guān)心，因此在這一因素中的滿意度均高于其他年齡段的員工。

在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”、“安全性與工作強(qiáng)度”、“晉升、休假”四個(gè)因素中，不同年齡段的員工不存在顯著差異。

整體數(shù)據(jù)說明，不同年齡段員工的滿意度在總體上不存在顯著差異，但在各因素的多重比較中發(fā)現(xiàn)，小于30～40歲的員工其滿意度相對(duì)較高，這可能是由于年齡小、工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，對(duì)企業(yè)的期望值也相對(duì)較低引起的；大于30～40歲的員工其滿意度也較高，這是由于在民營(yíng)企業(yè)中，在家庭中肩負(fù)重任，沒有很多的時(shí)間及經(jīng)歷來考慮，同時(shí)，由于年齡較大，民營(yíng)企業(yè)能夠給他們提供的崗位較少，選擇性相對(duì)較低而引起的。

三、研究結(jié)論

員工的總體工作滿意度屬于基本滿意的范疇，性別及年齡差異在總體的滿意度上沒有顯著差異，4個(gè)因素的滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強(qiáng)度”、“晉升、休假”、“管理與管理者”。其中，“完善的薪酬制度”得分最高，結(jié)合研究者的實(shí)地考察，優(yōu)秀的人才機(jī)制已得到企業(yè)重視，而有能力的職工也同樣有選擇企業(yè)的機(jī)會(huì)。

四、運(yùn)用的成果

1　“薪酬制度”的完善

結(jié)合調(diào)查問卷結(jié)果和對(duì)企業(yè)及員工的雙向訪談，可以得知，目前大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在工作崗位的待遇標(biāo)準(zhǔn)上有較大落差，如受聘管理者、受聘部門主管和一線操作工及后勤物業(yè)。

企業(yè)應(yīng)重視20～30歲員工的晉升，給予較多的機(jī)會(huì)，更多地關(guān)心他們，與他們進(jìn)行有效的溝通，產(chǎn)生互動(dòng)，提供較多且合適的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；在報(bào)酬上以激勵(lì)，文化建設(shè)上以鼓舞，充分認(rèn)識(shí)到此年齡段員工在企業(yè)中的重要性，制定相應(yīng)的內(nèi)部晉升與激勵(lì)機(jī)制以提高此年齡段員工的滿意度，從而提高總體滿意度。

2　提高總體滿意度

篇（9）

縣級(jí)電網(wǎng)企業(yè)雖然是一個(gè)基礎(chǔ)單位，但是，在各個(gè)管理層級(jí)，各個(gè)職位上還是出現(xiàn)了一個(gè)崗位多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)正級(jí)干部，一大批的副級(jí)助手，這些崗位基本上都是機(jī)關(guān)單位的閑職，不干實(shí)事卻照拿薪水。并且在實(shí)際的管理中出現(xiàn)多個(gè)單位管理一個(gè)項(xiàng)目，多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮一個(gè)部門的烏龍事件，這就表明供電企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)方面還需要精簡(jiǎn)。

2.人才組建機(jī)制不科學(xué)。

企業(yè)中還出現(xiàn)很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經(jīng)驗(yàn)，是工作能力，經(jīng)常以老員工、老資歷來教訓(xùn)別人，還抱著國(guó)企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機(jī)會(huì)，飽受打壓。而自身卻是不思進(jìn)取，不對(duì)自己素質(zhì)能力提一點(diǎn)要求。這正是因?yàn)槿瞬胚x拔培養(yǎng)過程使用的機(jī)制不夠完善，缺乏科學(xué)合理性，不是按統(tǒng)一規(guī)范的人才晉升制度，使得晉升的競(jìng)爭(zhēng)缺乏公正性，也很難留得住優(yōu)秀人才。

3.人才培養(yǎng)機(jī)制不夠明確。

進(jìn)入到國(guó)企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學(xué)習(xí)本工作更加專業(yè)的知識(shí)體系，加上企業(yè)又沒有明確的要求培訓(xùn)學(xué)習(xí)，就更加沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力了。在遇到專業(yè)的技術(shù)操作時(shí)，每次有新的難題都不能及時(shí)的解決，以為的詢問有經(jīng)驗(yàn)的員工，或者是科室內(nèi)的管理儲(chǔ)備干部，他們更加需要學(xué)習(xí)單位的管理制度。而這些都沒有統(tǒng)一規(guī)范的人才培訓(xùn)方案，導(dǎo)致人才進(jìn)入國(guó)企之后能力提高很慢。

4.績(jī)效管理制度落實(shí)不到位。

績(jī)效考核沒有量化進(jìn)行，使用的考核內(nèi)容界定不清晰，讓績(jī)效評(píng)估變得不是很合理，造成國(guó)企一些員工對(duì)企業(yè)的不滿，不能盡心盡力的為企業(yè)做事。相反的，有些員工的平時(shí)表現(xiàn)不怎么樣，在績(jī)效考核時(shí)也能拿到一樣的薪資水平，有的時(shí)候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時(shí)的詢問，上級(jí)又自認(rèn)為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的不安分，績(jī)效評(píng)估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實(shí)到位。

二、提升縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理的方案

1.科學(xué)管理人才，戰(zhàn)略部署人力資源。

實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性部署，最關(guān)鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因?yàn)橛辛巳瞬牛髽I(yè)才有發(fā)展的前景，增強(qiáng)員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰(zhàn)略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計(jì)劃中來。讓人力管理人員加入到實(shí)際的生產(chǎn)建設(shè)中，這樣可以更好的調(diào)配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發(fā)展，由此，人力資源管理部門也可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略上的建議和方案。其次，要精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)的層級(jí)，實(shí)現(xiàn)層級(jí)的扁平化，進(jìn)一步明確崗位的業(yè)務(wù)，將人力資源的管理推向更加簡(jiǎn)約，合理，高效。

2.采用競(jìng)爭(zhēng)性晉升制度，推進(jìn)人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競(jìng)爭(zhēng)上崗，面對(duì)社會(huì)招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)選拔，都應(yīng)該公開的進(jìn)行選拔，而不只是看平時(shí)的表現(xiàn)，或是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了算，要將員工的晉升評(píng)分因素列出表格，其中的表現(xiàn)評(píng)分項(xiàng)目?jī)?nèi)容可以包括：職稱，工作績(jī)效，個(gè)人素質(zhì)等指標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)的評(píng)分權(quán)重不一樣，看工作人員是處在哪一個(gè)崗位上，根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定權(quán)重占比。不再是以往一樣以為靠關(guān)系就能得到提升，或是認(rèn)為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對(duì)指標(biāo)。還可以實(shí)行一個(gè)職位向整個(gè)單位公開招聘，而不再是局限于一個(gè)部門，一個(gè)科室。有競(jìng)爭(zhēng)性的升職，只要員工發(fā)現(xiàn)自己在此崗位是自身所長(zhǎng)，就可以參加晉升的選拔，這將會(huì)為企業(yè)選到更合適，優(yōu)秀的人才。這就可以讓企業(yè)的員工不僅是縱向發(fā)展，也可以重新選新的崗位，進(jìn)行橫向發(fā)展，發(fā)揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質(zhì)要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質(zhì)上差距比較大的話，還是以素質(zhì)優(yōu)先。比如，在區(qū)別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項(xiàng)高危的工作中，沒有職業(yè)道德比沒有技術(shù)水平更加可怕。

3.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高人才素質(zhì)水平。

建設(shè)一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍是縣級(jí)電力企業(yè)的一項(xiàng)值得重視的工作，主要可以從以下兩點(diǎn)來做，在管理層面上講，在已經(jīng)入職的員工中，一些沒有達(dá)到學(xué)歷要求的員工，強(qiáng)制要求他們進(jìn)行在教育的培訓(xùn)，對(duì)他們開設(shè)進(jìn)修班，把準(zhǔn)入資格的要求嚴(yán)格的執(zhí)行。技能上要經(jīng)常性的考核鑒定，加強(qiáng)干部?jī)?chǔ)備，儲(chǔ)備干部的選拔和提升問題，要多進(jìn)行交流，實(shí)行有進(jìn)有出的良好循環(huán)機(jī)制。除此之外，對(duì)于人才的培養(yǎng)要針對(duì)個(gè)人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術(shù)人才的培養(yǎng)和管理人才的培養(yǎng)一定要區(qū)分開來。企業(yè)應(yīng)多向高校伸手要人才，讓技術(shù)人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經(jīng)驗(yàn)人士，其中可以重要招收帶那里企業(yè)缺乏的崗位人才，從而提升企業(yè)的整體素質(zhì)和知識(shí)水平結(jié)構(gòu)。

4.加強(qiáng)績(jī)效管理制度，企業(yè)員工共同發(fā)展。

優(yōu)化全體員工的工資架構(gòu)，明確在職崗位的工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，完善好績(jī)效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標(biāo)說活，做到有憑有據(jù)，按照實(shí)際的工作能力來考核，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一刀切。評(píng)價(jià)的結(jié)果要及時(shí)的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現(xiàn)出色，薪資有所提升等。總而言之，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進(jìn)，而員工有任何疑慮也應(yīng)該弄明白，如果沒有良好的溝通，長(zhǎng)久下去就會(huì)形成隔閡。

篇（10）

人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，是公司內(nèi)部控制的重要業(yè)務(wù)流程。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，人力資源管理過程面臨著諸多的風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行識(shí)別和防范。

1規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

11常見的風(fēng)險(xiǎn)

規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：崗位設(shè)置不科學(xué)，可能導(dǎo)致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負(fù)荷過重或不足，崗位冗余，或因人設(shè)崗。人員需求未經(jīng)必要的審核和審批，導(dǎo)致人員配置失當(dāng)。對(duì)員工甄選把關(guān)不潰導(dǎo)致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責(zé)。員工入職程序不規(guī)范，把關(guān)審核不嚴(yán)，勞動(dòng)合同簽訂不合規(guī)，導(dǎo)致潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)。試用期管理不嚴(yán)，考核規(guī)則和程序不明確，轉(zhuǎn)正考核不及時(shí)，導(dǎo)致試用期管理流于形式，未及時(shí)識(shí)別或淘汰不適宜的員工。

12對(duì)策建議和管控措施

（1）做好崗位設(shè)置與定崗定編。人力資源部門應(yīng)組織各用人單位在其部門職責(zé)基礎(chǔ)上，開展深入的工作分析和崗位設(shè)計(jì)，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數(shù)量等，報(bào)批后作為人員配置的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各部門如因職責(zé)調(diào)整、工作量增加等原因需新設(shè)崗位的，應(yīng)開展崗位分析與設(shè)計(jì)，明確新設(shè)崗位的工作職責(zé)、任職條件，經(jīng)批準(zhǔn)后可設(shè)置新的崗位。

（2）認(rèn)真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內(nèi)，對(duì)每個(gè)崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內(nèi)容和管制標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、工作條件等，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。

（3）人員需求申請(qǐng)與審批。如需要配置人力資源，應(yīng)根據(jù)部門崗位設(shè)置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請(qǐng)，報(bào)批后方可實(shí)施招聘和配置。

（4）人員的招聘與甄選。經(jīng)審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內(nèi)部（含子公司、關(guān)聯(lián)公司）或外部（如高校、人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)）等渠道，招聘信息，收集應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷并按任職條件進(jìn)行審核。經(jīng)審核符合條件的，須對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)和勝任力測(cè)試，進(jìn)行必要的鑒別和甄選。

（5）辦理員工錄用與入職。招聘測(cè)試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報(bào)公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫(yī)療機(jī)構(gòu)體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時(shí)，應(yīng)對(duì)其勞動(dòng)關(guān)系是否清晰、相關(guān)證件和資質(zhì)證書是否真實(shí)進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)確認(rèn)無誤后辦理入職。新員工入職后，應(yīng)及時(shí)完成社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系、人事檔案的轉(zhuǎn)移，并做好入職教育培訓(xùn)。

（6）依法訂立勞動(dòng)合同。公司應(yīng)在新員工入職30日內(nèi)與其簽訂書面《勞動(dòng)合同》，約定合同期限、工作內(nèi)容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯(lián)系地址等內(nèi)容。勞動(dòng)合同應(yīng)由員工本人當(dāng)面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。

（7）試用期考核與轉(zhuǎn)正審批。用人單位應(yīng)做好試用期員工的管理，負(fù)責(zé)在試用期的員工的指導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。試用期間，員工參加部門的績(jī)效考評(píng)，考評(píng)的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和正式員工保持一致，具體由部門負(fù)責(zé)人實(shí)施考評(píng)，考評(píng)結(jié)果作為試用是否合格的依據(jù)。新員工試用期到期前，由員工提出轉(zhuǎn)正申請(qǐng)并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉(zhuǎn)正。不同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)在試用期到期的3天前通知員工解除勞動(dòng)合同。

2培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

21常見的風(fēng)險(xiǎn)

培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：培訓(xùn)需求的調(diào)查不足、分析和審核不充分，導(dǎo)致培訓(xùn)計(jì)劃缺乏針對(duì)性，培訓(xùn)效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。培訓(xùn)組織、實(shí)施不力，培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備和調(diào)配不及時(shí)，導(dǎo)致培訓(xùn)無法達(dá)到預(yù)期的目的，降低培訓(xùn)效果。缺乏必要的、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)效果評(píng)估，可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)達(dá)不到，不利于公司培訓(xùn)的改進(jìn)。培訓(xùn)記錄缺失、培訓(xùn)檔案不完整，可能導(dǎo)致培訓(xùn)情況無據(jù)可查，無法對(duì)培訓(xùn)做出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)估。對(duì)大額培訓(xùn)項(xiàng)目缺乏必要的書面約束，可能導(dǎo)致公司培訓(xùn)資源的浪費(fèi)或者人員的流失。

22對(duì)策建議和管控措施

（1）培訓(xùn)計(jì)劃的制訂與審批。每年各部門根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工成長(zhǎng)的需要，提出年度員工培訓(xùn)需求項(xiàng)目報(bào)人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓(xùn)計(jì)劃。在年度計(jì)劃外，各部門有臨時(shí)參加各類培訓(xùn)需求的，應(yīng)持培訓(xùn)需求申請(qǐng)（或培訓(xùn)通知），經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可參加培訓(xùn)。因特殊情況需取消、調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目的，應(yīng)提交書面申請(qǐng)并經(jīng)審批。

（2）培訓(xùn)的組織實(shí)施。員工培訓(xùn)實(shí)施由人力資源部門牽頭負(fù)責(zé)，具體采用內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)等形式進(jìn)行。①內(nèi)部培訓(xùn)，包括新進(jìn)員工培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、繼續(xù)教育、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等，以崗位技能培訓(xùn)為主，采取集中培訓(xùn)或以老帶新的方式，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。②員工外出培訓(xùn)，須由員工所在部門提出書面申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。外派培訓(xùn)人員，應(yīng)按規(guī)定與公司簽訂書面的《培訓(xùn)協(xié)議書》。申請(qǐng)參加學(xué)歷教育，應(yīng)由員工本人提出書面申請(qǐng)，經(jīng)審核同意后與公司簽訂《培訓(xùn)協(xié)議書》，約定培訓(xùn)的時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)的承擔(dān)、培訓(xùn)期間的管理要求、違約金等事項(xiàng)。

（3）培訓(xùn)效果評(píng)估。根據(jù)不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，應(yīng)采用不同的方式對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。對(duì)公司的大額培訓(xùn)項(xiàng)目或外出培訓(xùn)項(xiàng)目，應(yīng)由參培員工在培訓(xùn)后填制培訓(xùn)效果評(píng)估表（必要時(shí)附培訓(xùn)總結(jié)），人力資源部門對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；同時(shí)由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在月度業(yè)績(jī)考評(píng)中進(jìn)行評(píng)估。

（4）培訓(xùn)檔案的建立。培訓(xùn)項(xiàng)目完成后，人力資源部門應(yīng)及時(shí)收集培訓(xùn)通知、培訓(xùn)簽到表、培訓(xùn)效果評(píng)估等相關(guān)記錄，按培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)已完成的培訓(xùn)登記建檔，記錄培訓(xùn)名稱、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、參培人員、講師、學(xué)時(shí)等情況。對(duì)每個(gè)員工的培訓(xùn)情況建立電子檔案，記錄其參加培訓(xùn)的項(xiàng)目、時(shí)間、地點(diǎn)、學(xué)時(shí)等信息。

（5）培訓(xùn)協(xié)議與服務(wù)期約定。外出脫產(chǎn)培訓(xùn)超過一定期限（比如1個(gè)月）或由公司提供培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)超過一定金額的，應(yīng)與公司簽訂書面的《員工培訓(xùn)協(xié)議書》，約定服務(wù)期及未滿服務(wù)期解除勞動(dòng)合同的違約金等事項(xiàng)。約定的服務(wù)期超過勞動(dòng)合同期限的，應(yīng)將勞動(dòng)合同期限變更至與服務(wù)期一致。

3績(jī)效考核與管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

31常見的風(fēng)險(xiǎn)

績(jī)效考核與管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：績(jī)效考評(píng)制度、考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置的不合理，直接影響績(jī)效考評(píng)的效果及員工的工作積極性。績(jī)效考評(píng)的組織和實(shí)施過程不認(rèn)真、不嚴(yán)格，影響考評(píng)的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)，同時(shí)也不利于公司及時(shí)獲取員工的反饋。缺乏有效的績(jī)效考核獎(jiǎng)懲辦法，不利于充分發(fā)揮激勵(lì)的作用。

32對(duì)策建議和管控措施

（1）建立健全績(jī)效考核制度，明確績(jī)效考評(píng)的原則、機(jī)構(gòu)、對(duì)象、周期等。績(jī)效考評(píng)應(yīng)堅(jiān)持注重工作業(yè)績(jī)、客觀公正、以考核促績(jī)效的原則，以考核工作實(shí)績(jī)?yōu)橹鳎ㄟ^考核激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)。公司成立績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，人力資源部負(fù)責(zé)牽頭推進(jìn)公司員工績(jī)效考評(píng)，各部門負(fù)責(zé)人參與，負(fù)責(zé)本部門員工績(jī)效考評(píng)的具體實(shí)施工作。

（2）合理確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。公司從業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力、學(xué)習(xí)4個(gè)方面對(duì)員工的綜合績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)崗位的不同，對(duì)維度下的具體考核內(nèi)容賦予不同的權(quán)重。

（3）認(rèn)真組織實(shí)施績(jī)效考評(píng)。員工每月擬訂月度工作計(jì)劃交部門負(fù)責(zé)人審定，月底部門負(fù)責(zé)人依據(jù)員工的工作完成情況進(jìn)行考核打分，作為年度考核的依據(jù)。每年年底員工對(duì)主要工作、指標(biāo)完成情況、取得的成效、存在的問題等進(jìn)行總結(jié)，并提供完成考核指標(biāo)的事實(shí)、數(shù)據(jù)。同時(shí)匯總員工每月的月度考核成績(jī)得出全年工作業(yè)績(jī)成績(jī)，并結(jié)合年底開展綜合評(píng)定，由考核小組對(duì)員工一年的工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。

（4）績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋與溝通。每月績(jī)效考評(píng)完畢后，人力資源部將考評(píng)結(jié)果反饋給各部門。各部門負(fù)責(zé)人及時(shí)向員工反饋，如實(shí)告知員工當(dāng)期考核結(jié)果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對(duì)基本稱職、不稱職的員工的績(jī)效反饋與溝通，應(yīng)當(dāng)留下書面記錄。

（5）績(jī)效考核的申訴與處理。員工對(duì)考核結(jié)果持異議的，可在得到考核結(jié)果5個(gè)工作日內(nèi)，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領(lǐng)導(dǎo)在收到申訴5個(gè)工作日內(nèi)，向相關(guān)部門調(diào)查情況，必要時(shí)提請(qǐng)考核小組審議，并及時(shí)向申訴者反饋處理結(jié)果。

（6）績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。月度考核結(jié)果，與當(dāng)月績(jī)效工資相掛鉤。年度綜合考核結(jié)果，與計(jì)發(fā)年終獎(jiǎng)和特別獎(jiǎng)掛鉤。年度考核為不稱職的，轉(zhuǎn)入試崗管理。年度考核結(jié)果，作為員工培訓(xùn)、職務(wù)晉升、崗位職級(jí)調(diào)升、職稱評(píng)聘的重要依據(jù)，年度考核為優(yōu)秀的員工，在職務(wù)晉升、外出培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面優(yōu)先安排。

4薪酬管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

41常見的風(fēng)險(xiǎn)

薪酬管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：?jiǎn)T工薪酬體系制定不當(dāng)，缺乏內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，不利于員工引進(jìn)、激勵(lì)和人工成本管理。員工名冊(cè)不獨(dú)立或更新維護(hù)不及時(shí)，可能導(dǎo)致薪酬舞弊不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。員工考勤不認(rèn)真、不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致請(qǐng)假及考勤的真實(shí)性存疑，以此作為計(jì)算薪酬的依據(jù)，將導(dǎo)致工資計(jì)算錯(cuò)誤。工資計(jì)算及發(fā)放環(huán)節(jié)存在漏洞，可能導(dǎo)致員工薪酬舞弊，工資入賬錯(cuò)誤將影響財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性。

42對(duì)策建議和管控措施

（1）薪酬政策與制度。公司應(yīng)制定員工薪酬管理制度，明確規(guī)定公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)整等標(biāo)準(zhǔn)及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式等，指導(dǎo)員工薪酬管理。

（2）員工名冊(cè)。公司建立獨(dú)立的員工花名冊(cè)，作為編制每月工資表的重要依據(jù)。員工花名冊(cè)由人事管理員每月進(jìn)行變更維護(hù)，根據(jù)各部門人員的增減變動(dòng)情況，及時(shí)更新人員，并由獨(dú)立人員進(jìn)行復(fù)核。

（3）員工考勤管理。人力資源部負(fù)責(zé)組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負(fù)責(zé)本部門員工考勤。考勤員應(yīng)每天在《考勤表》上按規(guī)定符號(hào)對(duì)本部門員工的出勤、請(qǐng)假、缺勤等情況如實(shí)記錄，每月送部門領(lǐng)導(dǎo)審簽后交人力資源部門統(tǒng)一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據(jù)。

（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據(jù)員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，計(jì)算員工當(dāng)月工資，根據(jù)薪酬管理制度編制工資表，經(jīng)人力資源部部長(zhǎng)復(fù)核無誤后，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理批準(zhǔn)，交財(cái)務(wù)部門打入員工工資賬戶，由財(cái)務(wù)部向員工提供當(dāng)月工資發(fā)放清單。

（5）薪酬支付與會(huì)計(jì)核算。每月財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)員根據(jù)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的員工工資表和財(cái)務(wù)管理制度，編制薪酬支付的會(huì)計(jì)憑證，經(jīng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)復(fù)核無誤后，交由出納人員支付員工工資。

（6）員工福利管理。公司依法計(jì)提和使用員工福利費(fèi)用，提供通信費(fèi)、交通費(fèi)、工作餐等福利補(bǔ)助，并建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度，為員工提供完善的福利項(xiàng)目，提高員工滿意度。

5晉升與離職環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

51常見的風(fēng)險(xiǎn)

晉升與離職環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：未建立完善的職級(jí)晉升機(jī)制，員工容易產(chǎn)生消極怠工的現(xiàn)象，不利于激勵(lì)員工士氣，也不利于員工職業(yè)發(fā)展的管理。員工離職未能辦理適當(dāng)?shù)碾x職手續(xù)，可能引起勞動(dòng)糾紛且不利于正常的工作交接。對(duì)企業(yè)敏感管理崗位未嚴(yán)格進(jìn)行離任審計(jì)，不利于厘清其在職期間的工作績(jī)效及經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

52對(duì)策建議和管控措施

（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務(wù)和非行政職務(wù)2個(gè)晉升序列，并與績(jī)效考評(píng)相掛鉤。行政職務(wù)晉升序列，按照“員工班組長(zhǎng)部門負(fù)責(zé)人公司領(lǐng)導(dǎo)”的序列，結(jié)合每個(gè)職務(wù)對(duì)應(yīng)的崗位任職要求，對(duì)員工進(jìn)行綜合考核和晉升。非行政職務(wù)晉升序列，按照“業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理”的序列進(jìn)行晉升。