物資部門工作思路匯總十篇

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇物資部門工作思路范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

企業管理創新是實現“兩個轉變”的要求

1.目前正是我國實現經濟體制轉變和經濟增長方式轉變的關鍵時期。實現兩個轉變必然要求企業管理進一步創新。一方面,在計劃經濟體制下企業管理是以生產為導向的封閉型、被動型、粗放型、物本型的管理模式。而隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善,電力物資流通的性質發生了根本性變化,并已逐步成為市場競爭的主體,市場機制的作用由此而大大加強。這種情況,又必然要求電力物資管理進行變革和創新,以建立起以市場為導向的開放型、自主型、集約型、人本型的管理模式。另一方面,在高度集中的計劃經濟體制和短缺經濟形勢并存的環境下,多數企業只需埋頭生產,并無庫存和積壓之虞,因此投資饑渴和擴張欲望經久不衰,從而形成了粗放型經營的發展方式。這使得管理只能是粗放的,能源與原材料消耗高、資源利用率低、浪費嚴重、效益低下的現象普遍存在。現在我國經濟已經走出短缺奔向“過?！?經濟增長方式也正由粗放型向集約型轉變,這就要求企業必須把提高產品質量、改善產品結構、節能降耗、提高附加值和增加經濟效益放在重要位置。因此,經濟增長方式的轉變也要求企業管理必須創新。

2.企業管理創新是知識經濟時代的要求經濟是以知識為基礎的經濟。知識經濟有別于以土地、勞動資源為基礎的農業經濟和以能源、原材料為基礎的工業經濟。它以智力資源、無形資產為第一配置要素,以科學知識、科學技術對社會經濟發展的推進作動力,以導致科技與經濟相互促進的良性循環為主要特征。知識經濟的興起,將對我國企業管理提出嚴峻的挑戰。知識經濟是一種信息化經濟,它要求企業在管理手段上加大對信息技術的投入和應用,在經營決策上注重掌握和運用決策支持系統,在作業流程上進行重新安排或徹底更新;知識經濟是一種網絡化經濟,它要求企業減少管理層次,加快信息傳遞和反饋速度提高管理效率;知識經濟是一種智力支撐型經濟,要它求企業管理人員盡快轉變思維方式,更新知識結構,在管理思想上從重視物的管理轉向以人為本的管理,并提高企業人員的學習能力;知識經濟是一種可持續發展的經濟,它要求人們重新審視企業與社會的關系,重視環境管理?？傊?知識經濟必然要求企業管理在各個方面推進變革和創新

特別是在新形勢下我們電力物資部門更要用新的理論和新的方法對我們未來和現在的工作加以思考。什么是對？什么是錯？或者我們在制度上是不是完善？如何與時俱進，如何運用新的管理制度和新的方法滲透到工作中，合理分攤、最大限度地降低經營風險，做到穩健經營。

比如說，可持續的經營風險，它需要什么樣的資產實力，或者說要保證什么樣的現金流，需要采取什么樣的管理體制作保證。

提高效益基于管理創新

電力物資部門要在強化管理，協調不同生產技能，整合各方面技術知識，做到有章可循，質量穩定，使得每一環節均在有價值的良性運行中，提高競爭力。同樣電力物資的持續發展要著眼于企業文化意識、整體素質的提高，組織架構的完善，管理的科學、嚴明，以規章規范統一技術操作，以制度約束行為。電力物資部門在管理創新的領域和內容管理創新需要合適的切入點。管理創新只有在關鍵的領域進行改革與突破,才能取得最佳效果。要在捕捉外部環境和機遇的基礎上更多地立足于電力物資部門核心競爭力的形成。及早確立核心競爭力的發展戰略,以實現電力物資核心競爭力的持續發展。面對核心競爭力受到替代品的威脅時,必須不斷創新競爭方式和運作方式,在形成核心競爭力方面有突破性進展,使自己永遠走在前列。

強化管理是生產力意識

電力物資部門有技術、裝備、資源等生存發展的基礎，就要立足于管理，向管理要效益，要強化管理意識，健全管理體制，科學的運作機制，以規章制度規范行為標準，講究管理方式方法，形成以管理為核心的企業全方位管理，實現管理效率價值。

轉變家族式管理體制，向科學管理轉變，在規章制度面前，人人平等，賞罰分明，電力物資部門的懲治和預防腐敗體系建設要從物資部門的實際情況出發，與建立現代企業制度、完善法人治理結構的要求相適應。要堅持與企業改革發展同步推進的工作思路，納入電力物資部門改革發展的總體規劃。要以改革統攬預防腐敗的各項工作，把反腐倡廉寓于各項重要的改革措施之中。要把構建懲治和預防腐敗體系的要求，與電力物資部門的生產經營管理緊密結合起來，貫穿于電力物資部門決策和經營管理的重點部位和關鍵環節，使懲治和預防腐敗體系成為企業防范生產經營風險內控機制的組成部分，發揮懲治和預防腐敗對于企業防范重大風險的積極作用，為電力企業的改革發展穩定服務。從宏觀管理到戰略管理，提升“老板”進行制度化管理的境界。

價值觀是企業行為規范制度的基礎，企業領導要身體力行，樹立價值觀，使之成為電力物資員工與企業聯結在一起的精神紐帶，以企業之榮為榮，以企業之恥為恥，憂企業所憂，急企業所急，從而增強企業內聚力，形成推動企業生存、發展的內動力。

管理創新應萬變

電力物資部門如何在社會、政治、經濟、文化等不斷變化的環境中生存、發展，應據自身實況調整戰略、戰術，立足于管理創新，在完善現行管理基礎上注入時代氣息，融入倫理文化的人文思維。與時代同步的同時，電力物資部門要汲取發達國家先進管理意識，采用現代化管理方法，使管理與時俱進，不斷創新，不斷提高，以新的管理思維理念與新的運作機制應對周圍環境變化。

建立以能力為核心的管理體制

電力物資部門在不斷發現問題、解決問題的循環中，這就要有能發現問題、解決問題，具有組織管理能力的能人來管理協調。美國3m公司招聘人才標準：專業學歷背景與能力，重在有創意、創造力，有解決問題能力；這是科學、正確的人才觀，是

理論知識與實踐知識兩個層面結合的完整知識觀。企業要糾正“偏重學歷輕能力”，形成以能力為核心的人才評價標準。企業“老板”、領導要知人善任，提倡唯賢是舉，內舉不避親，外舉不避仇，有“五湖四海納天下人才”的！博懷，把有知識、有創意、勇于開拓創新、責任心強、能解決問題的能人放到管理者的位置，建立“能者上庸者下、競爭上崗”的動態用人機制、以能人為核心的管理層體制。建立激勵機制

在工業社會,核心資源是資本。在知識經濟時代,知識的價值和作用將超過資本的價值和作用而成為核心資源,知識將成為社會經濟發展的關鍵因素。面對知識經濟的挑戰,企業管理創新必須重視資源的開發與利用,因此,必須強化知識管理。強化知識管理首先要把技術知識視為一種商品,進行知識運作,也就是在生產流通領域通過對知識的使用獲取利潤,電力物資部門在市場競爭中,實現知識價值增值。其次要善于獲取新知識、新信息,進行知識的積累、知識的優化組合與創新,從而有效地利用人類文明成果,推動企業的發展。再次要高度重視員工知識素質的提高和潛在能力的發掘。因為人是知識的載體,知識管理的實質在于開發人才。最后要設立知識主管業務,其主要職責是引導員工共同分享知識,鼓勵員工把信息與他們的認識和能力結合起來,以創造新的知識。員工的工作干勁和技術操作技能是生產順利進行的保證，是達到相應產品水平的基礎。提高員工素質、技能應成為企業的長遠戰略。

加強管理意識

篇（2）

2019年上海局集團公司繼續深化“強基達標、提質增效”工作主題，確定“加快建設全路先進的現代運輸企業，當好交通強國、鐵路先行排頭兵”的目標，提出由大局向強局轉型發展新要求，推動集團公司高質量發展。本文圍繞物資工作如何全面推進“對標找差、創優爭先”，建立物資庫存評價體系進行了深入思考，提出了物資庫存管理評價指標、標準、工作目標和實施措施，旨在促進物資庫存水平的提升。

1對物資庫存進行評價的必要性

1.1是落實當好交通強國、鐵路先行排頭兵目標任務，實現物資供應保障能力提升的需要上海局集團公司提出“建設全路先進的現代運輸企業，當好交通強國、鐵路先行排頭兵”的目標。當好排頭兵，上海局有著多年發展積累的良好基礎，目前資產總量、高鐵里程、動車配屬均居全路第一，完成運輸總收入、旅客發送量、經營開發綜合創效、基建投資額等主要任務指標，也為全路最高。在物資管理方面，上海局集團公司也有一些好的做法，連續多年在全路物資工作會議上推廣交流。在看到成績和優勢的同時，也要清醒認識到自身的差距和短板。一是物資供應保障能力有待進一步提升。一直以來，傳統鐵路物資供應以需求為源頭，物資部門圍繞物資需求組織采購、倉儲和供應，整體工作處于被動。隨著鐵路快速發展，大量先進技術裝備投入使用，物資需求和消耗都發生了較大變化，與高質量發展對物資供應保障的要求還有一定差距。二是物資供應服務質量有待進一步提升。目前鐵路物資倉庫大多沿用領料制，現場需用物資時，需要派員到倉庫領料，庫存信息查詢不便，增加了用料部門領用時間以及出現個別物資不能及時領用等現象。三是物資庫存效益效率有待進一步提升。目前物資庫存余額居高不下、周轉緩慢、閑置物資比重較大，制約著庫存管理水平的提升。

1.2是推動企業高質量發展、不斷提升物資庫存管理水平的需要2018年國全路物資工作會議上提出近期和中長期發展目標，明確今后一個階段物資管理工作目標。上海局集團公司實現高質量發展，運輸經營要求的變化，需要物資管理工作從傳統供應保障型向經營管理型轉變，在保障物資高質量供應的同時，要在經營管理中發揮更大的作用。

1.3是物資系統降本增效、努力完成年度經營目標的需要近年來，國鐵集團加大物資庫存管控力度，下達年度物資庫存控制目標。上海局集團公司已連續3年消化庫存物資，在需求不斷增長的基礎上，實現物資庫存余額的下降。面對新形勢，不能僅通過簡單的行政手段控制庫存，還必須通過建立指標評價體系，激發庫存管理單位內在活力，實現年度物資庫存控制目標，促進物資庫存管理水平提升。

2評價思路和工作目標

2.1評價思路瞄準物資庫存管理高質量發展目標，建立上海局集團公司物資庫存管理的關鍵指標體系，通過對標找差，確定對標全路和上海局集團公司內的先進水平，明確庫存指標具體奮斗目標以及實現途徑。

2.2通過評價達到的目標2.2.1建立指標體系。按照可量化、可評價、可考核的思路，圍繞庫存總額、庫存周轉、閑置物資結構，分集團公司、站段，突出關鍵性、引導性指標，全面梳理庫存管理指標，做到全面覆蓋、上下銜接。2.2.2建立評價標準。對每一項指標都堅持實事求是、腳踏實地，既分析往年實績，又看發展變化趨勢，對標國內、路內、集團公司內最好水平，結合實際，確定相應指標分值，讓集團公司、站段層級都能夠通過對比，看到自身差距。2.2.3建立考評體系。堅持定量為主、定性為輔，運用數理統計方法，對集團公司、站段層級庫存管理對標找差、創優爭先情況進行逐項計算，并將計算的結果與既有的物資管理先進單位、標準化建設等評價考核工作有機結合，健全完善庫存管理評價機制。

3物資庫存指標評價體系

3.1物資庫存指標庫存管理得如何，庫存控制是否達到了目標，需要用一定的指標來衡量。物資庫存指標涉及內容很多。從物資庫存本身屬性來說，是為了保障鐵路運輸生產所需物資供應保障，也就是通俗講的“保供”；從為鐵路運輸安全提供質量可靠物資的要求來說就是“保安全”；從加強經營管理，提高效益角度，要有經濟性來說就是“降成本”；從集團公司內部分工協作來看，物資部門服務運輸生產，也就是體現“服務”。從物資庫存的“保供”“保安全”“降成本”“服務”的屬性來說，都很必要，也都可以由一些指標具體體現。由于近年來物資供應保障能力的提升、配件質量安全控制措施以及物資供應服務保障能力的不斷提升，這些目標方面的指標都非常接近。考慮到庫存指標的簡單和可操作性，為使物資庫存評價簡單易行，我們重點選取把“保供”“保安全”“服務”和完成集團公司下達庫存具體指標作為否決項，凡發生經集團公司認定的因庫存管理原因影響“保供”“保安全”“服務”的事件以及未完成集團公司下達物資庫存指標的，庫存評價為不及格。體現物資庫存經濟性的指標，作為主評價指標。物資庫存經濟性的指標既有倉儲設施、設備本身的經濟指標，也有倉儲物資的經濟指標。倉儲設施、設備主要受建設情況、以及后續單位生產變化情況，其本身利用情況與庫存管理水平不直接相關，為此重點選取庫存周轉率、延展公里庫存額、機輛配件庫存資產比、閑置物資率來反映庫存管理水平的指標。評分標準：各指標單項得分按照排名第一的100分計算，集團公司均值為80分，各站段單項得分依據指標計算數值進行相應折算。3.1.1庫存周轉率。庫存周轉率是在某一時間段內庫存貨物的周轉次數。是反映庫存周轉快慢程度的指標。周轉率越大表明越好。在物料保質期及資金允許的條件下，可以適當增加其庫存控制目標天數，以保證合理的庫存。反之，則可以適當減少其庫存控制目標天數。計算公式：庫存周轉率=物資消耗總額/平均庫存余額平均庫存余額=（期初庫存余額+期末庫存余額）/2評分標準：排名第一的數值A對應滿分100分，集團公司均值B對應80分。指標評分=100-(A-本單位指標數值)*單位系數，其中：單位系數=20/（A-B）。3.1.2延展公里庫存額。延展公里庫存額是在某一時點單位延展公里庫存額。是反映鐵路固定設施站段單位延展公里庫存水平高低的指標。計算公式：延展公里庫存額=期末庫存余額÷管內延展公里其中：期末庫存余額指鐵路物資目錄中6類通信信號器材、7類線路設備及配件、8類接觸網設備及零件期末庫存余額。評分標準：排名第一的數值A（最小值）對應滿分100分，集團公司均值B對應80分。指標評分=100-(本單位指標數值-A)×單位系數，其中，單位系數=20/（B-A）?？己朔秶鸀殍F路物資目錄中6、7、8大類物資。3.1.3機輛配件庫存資產比。機輛配件庫存資產比是在某一時點單位機車車輛庫固定資產原值庫存額。是反映鐵路機車車輛設備原值單位庫存水平高低的指標。計算公式：機輛配件庫存資產比=期末庫存余額/機車車輛期末固定資產原值其中，期末庫存余額指9類機車車輛及配件庫存余額。評分標準：排名第一的數值A（最小值）對應滿分100分，集團公司均值B對應80分。指標評分=100-（本單位指標數值-A）×單位系數，其中：單位系數=20/（B-A）?？己朔秶鸀?類物資。3.1.4閑置物資率。閑置物資率是指在某一時點閑置物資金額和占全部庫存金額的比重。閑置物資是指兩年以上無動態或未使用，以及不足兩年但因技術條件發生變化等原因，使本單位不能繼續使用的物資。計算公式：閑置物資率=閑置物資金額÷期末庫存余額×100%評分標準：指標評分=100-指標數值×100。

3.2物資庫存評價運營物資庫存評價遵循科學合理、客觀公正的原則，堅持全面評價與重點突出相結合，定量評價與定性評價相結合，目標導向與問題導向相結合，健全完善評價指標體系，引導站段不斷提升庫存管理水平，促進物資管理高質量發展。物資庫存評價按評價周期分為季度評價和年度評價。季度評價為過程監控評價，僅對單項指標進行評分；年度評價為綜合評價，在對單項指標評分的基礎上，進行綜合評分和排名。年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格、不合格4個等級。90分（含）以上為優秀，80分（含）~90分為良好，60分（含）~80分為合格，60分以下為不合格。集團公司各站段，由于專業、設備配屬、修程等影響庫存指標的因素不同，不能把庫存指標簡單對比，為此要建立“橫向可比、縱向提高”的評價體系，需要按專業等因素分組，并剔除不可控的外部因素。3.2.1指標權重。庫存周轉率作為庫存管理核心指標，權重60%計算。閑置物資率作為庫存結構主要指標，權重按20%計算。延展公里庫存額、機輛配件庫存資產比作為體現單位資產占用指標按20%計算，沒有這項指標的其他站段按照本項集團公司平均值。3.2.2評價分組?？紤]各專業特點，評價分為機務、車輛、工務、電務、供電和其他組。3.2.3調整因素?？紤]到設備配屬、配件調劑以及修程修制變化等外部因素對站段庫存指標的影響，在當年評價中予以剔除。站段單項指標達到全路前三名的項目，該項目滿分。

4對策措施

建立并實施物資庫存指標評價體系，是物資部門落實“強基達標、提質增效”工作主題，實施集團公司“對標找差、創優爭先”工作，建立高質量發展指標體系，促進集團公司物資庫存管理水平不斷提升的有效方法。

4.1開展物資庫存管理評價根據評價指標體系和評價方法，組織開展庫存管理評價，作為集團公司物資管理綜合評比和績效評價的重要內容，并在評價過程中不斷完善庫存指標和評價方法，建立通過指標評價管庫的新體系。

4.2牢固樹立精益生產管理理念根據鐵路運輸生產對物資工作的需求，積極探索物資供應與生產節拍的深度融合，實施準時化供應。探索實施以準時供應為主導的物資供應新模式，最大限度減少庫存年物資倉庫中的保管時間。

4.3實施庫存管理模式創新根據鐵路發展要求，借鑒現代物資庫存管理理論，實施庫存管理模式創新。根據國鐵集團與中車公司的戰略合作精神，充分發揮上海動車、大功率機車配件中心作用，提高供應商管理庫存效益。探索機車柴油等大宗物資實施供應商管理庫存的可行性。總結線上料跨段聯合儲備經驗，實施線上料跨局聯合儲備以及罕用配件儲備信息共享。探索實施供應商寄售等物資供應儲備新模式。

篇（3）

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）02-0257-02

一、現狀分析

物資計劃協同管控模式內涵包括組織運轉、年度和批次計劃制訂、儲備定額編制、平衡利庫開展、計劃執行、需求側管理以及狀態全過程管控方面等等；外延則包括基建管控、生產運行、財務資金等，至上而下、從點概面的全方位管理體系。

該模式的管理目標在于做到計劃主動，服務主動，物資采購計劃能提前謀劃，有序開展，準確申報；通過協同管控模式的計劃申報，施行有效的協同計劃、共同預測；最終協同地制訂發展計劃，共享信息，提高需求預測的準確性，加快供應鏈的響應速度，降低成本，提高服務水平。

1.項目特性分析。在電網建設過程中，由于配網工程建設周期較短，前期可研、初設深度不夠，標準化程度不高，往往在施工階段才可以準確確定需求，實際需求受政策處理、現場環境等影響。一是項目施工階段的行政審批、政策處理等方面存在一定的不確定因素，導致工程方案和設計需要做出調整；二是配網工程現場環境復雜，且現場管線、建筑、地理等情況變動頻繁，造成工程方案的實施難度較大，不得不做出方案調整。以上因素使得配網工程在實施階段進行方案和設計變更，從而使工程物資的計劃申報和最終需要的物資存在一定的差異，對物資計劃的執行造成一定影響。

2.物料現狀分析。配網物資通用化程度不高。分析某公司近2年間的配網物資申報情況，并進行梳理、統計，涉及14中類（67小類）配網物資。統計發現，物料編碼及申報單位的離散度較高。比如，低壓電力電纜一小類，需求涉及658項物料編碼，而其中534項為僅四家及以下單位上報的需求。

配網物資標準化程度低，前期應用差。配網可研和初設階段是整個配網管理的源頭，配網管理工作中對物資的通用性管理幾乎是空白，前期項目管理單位（設計單位）按自己的經驗預估物資需求，而與實際施工使用的物料編碼、使用數量等差異較大，進而導致配網物資計劃執行率較低，庫存結構不合理，不能有效保證物資供應。

配網物資標準化推進力度不夠。配網項目設計由于分散在各市、縣公司，未形成從上到下統一的通用化、標準化設計。各單位按照各自使用習慣和地區差異分別申請物料，導致配網物資型號和規格等較多，各地區庫存調配困難，造成庫存居高不下。

3.采購模式分析。由于配網物資招標采購原來采用集中批次招標的管理方式，各單位在考慮計劃申報均有不同程度的預留，整個供應鏈中的各單位成員間常常缺乏很好的信息溝通與協作機制，由于采購的不確定性，物資需求在逐級上報的過程中被逐級放大，產生較為明顯的牛鞭效應。直接造成了配網庫存資源的大幅增加。

4.計劃執行分析。配網物資計劃執行率較低。配網物資計劃申報和執行編碼范圍偏差較大。如，柱上斷路器類申報的物料數量為22項，領料使用的物料數量為10項，占申報物料的45%；通過分析可知，配網物資的計劃申報和執行一致性差，導致計劃執行率低。

二、主要做法

1.創新標準化設計實現物料通用互換。（1）通用化初步選型。分析以往物資使用情況。通過統計從近2年中配網物資計劃申報和物資領用的頻度，按通用性進行排序，形成通用性分析表作為參考。相關部門共同參考通用性分析表和以往的配網標準化成果，以全面落實資產全壽命周期管理為主線，堅持安全性、先進性、適用性、經濟性原則，注重節能環保，兼顧環境協調，結合當地電網實際，按照優化設備序列、簡化設備型號的原則，分專業、按類別編制形成配網通用物資列表。（2）通用設計標準修編。按照配網物資通用化初步成果，結合配網工程通用設計和配網規劃和供電典型模式研究，開展配網工程通用設計標準修編工作。最終形成配網工程標準化通用設計（配電分冊、線路分冊）。制訂了導線選型原則、電桿選型原則、電纜選型原則、中壓配電設備選型原則、接戶線選型原則等配套選型原則，極大地提高了配網物資的通用互換性。

2.固化技術規范書提高計劃申報效率。根據配網通用物資列表，對照配網工程通用設計標準，結合電網建設、運行的實際，進一步開展技術規范書固化工作，將固化技術規范覆蓋到全部配網物資，形成技術規范的ID對照表。在計劃申報過程中，需求單位不需另行編制技術規范，提高了計劃申報效率，同時也減輕了技術規范書編制、審查的工作量。

3.借助信息系統強化物資通用化管控。（1）改進計劃管理方式。針對配網物資協議庫存計劃管理特性積極探索管理思路，持續改進物資計劃管理工作方式，充分應用信息化手段支撐配網物資協議庫存計劃申報，優化調整ERP系統功能，加強信息系統計劃審核流程節點管控，嚴格控制需求單位配網物資計劃提報范圍。（2）自動實現標準物料比對。在SAP物資集約化系統內，拓展部分功能，能夠實現自動比對，在需求單位提出物資需求時，SAP系統能夠自動提示物資的標準化（通用化）情況。（3）引入目錄外審批流程。針對目錄范圍外的配網物資，系統引入需求主管部門特批流程，由技術主管部門確定物資技術標準與采購計劃有效性，加大了對非通用物資的管控，推動通用化物資的應用。同時保障部分技術特殊要求物資采購與供應。

4.運用需求側管理嚴控物資計劃執行。（1）提前介入協同管控。按照配網物資每年固定協議批次招標計劃的安排，采用了年底集中重點申報、年中適量增補的計劃申報方式。根據項目儲備、綜合計劃及批次計劃安排，設定配網物資計劃管理的重要節點，對各節點關注事項進行明確，并確定由節點事項歸口管理部門發起，對關鍵節點工作結果告知相關部門，相關部門根據各部門工作內容，落實完成相關工作。（2）創新模塊化管理。按照物資需求模塊化與物資計劃相結合的管理方式，以設備、材料相組合的方式建立模塊。需求部門只要按照已經“打包”好的模塊化物資數據，按照計劃上報流程錄入系統，實現快速的計劃上報，同時也避免了結構型缺貨及計劃上報錯誤的發生，打破物料品種之間的界線，把企業生產過程中所涉及的所有物資，包括設備、材料、配件等，在邏輯上視模塊化的物資為一個物料，有利于計劃的全過程管控。以臺區模塊為例，結合配網通用化設計，針對不同的容量，將一個配變臺區所用的物資作為一個模塊，需求單位只需上報臺區容量及臺區個數，就可以完成整個臺區中所涉及物料需求的申報工作。（3）綜合分析需求用量。準確的物資需求預測是有效掌握物資未來需求，保證物資及時供應的前提。浙江公司轉變原先批次計劃申報中僅依據項目進行需求分析的工作思路，以歷年系統領用數據為依據，結合綜合投資計劃和財務預算，采用歷史數據分析法，來綜合確定協議庫存需求計劃。物資部門從信息系統中導出近幾年的物料憑證，統計出各種型號物資歷年領用數量，提供需求部門作為參考。需求部門統一按照省公司配網通用化物料編碼根據歷年物資領用量和年度配電網投資規模，計算出下一年度的招標需求基準量。再在預測基準量的基礎上，考慮一定的增量，以形成協議庫存招標批次間的余量滾動、銜接循環。（4）分級開展平衡利庫。根據“先利庫，后采購”的原則，開展各級需求單位的平衡利庫工作。物資部門根據各需求單位提出的物資需求，分級組織開展需求審核和平衡利庫工作。各單位項目主管部門負責物資需求的核對和確認，物資部門會同項目管理部門和需求部門，召集履約、倉庫管理人員采取分級的方式進行平衡利庫工作，對照庫存可用資源進行充分核減，形成最終經平衡利庫后的物資需求。（5）內外部協同配合。內外部協同管控是優化物資供應鏈的重要保障，強化物資供應鏈相關各部門、單位的共同參與，從需求預測、計劃申報審查直至計劃執行情況的分析，通過外部各部門（單位）、內部物資各專業的協同配合，進一步優化物資供應鏈。

通過同一物料編碼不同ID技術規范書的編制，實現前期計劃精益管控促進后期履約順暢。在技術規范書ID固化過程中，通過技術、設計、需求等部門（單位）的協同，在同一物料無法區分具體參數的情況下，通過技術規范書ID的固化，實現了物料加技術規范對應到實際的需求，減少了后期履約的難度。

通過協議庫存招標標包的優化劃分、創新統購統配供應模式的開展，實現后期招標履約管控保障前期計劃執行。在協議庫存招標標包劃分中，在招標采購環節，充分考慮各種規格需求預測可能存在的偏差，通過同一標包涵蓋同類物資的所有規格，以標包金額作為合同依據的方式，彌補需求預測時物資結構可能存在的不足；在履約環節，創新開展統購統配，實現省公司統一采購統一配送，彌補了不同地區需求預測時的差異。

三、主要成效

1.減輕設計壓力，提高物資計劃準確率。通過采用通用化設計成果，設計人員直接選擇配網項目所涉及的模塊，查找所附物料清單，可便捷準確地選擇物料，避免個體理解偏差造成的選擇性錯誤，大大提高了物料申報和執行的準確率。截至目前配網物資計劃申報準確率達到了100%。

2.整合和減少物料編碼，提高計劃申報標準率。通過已開展的配網物資通用化工作，物料品種大大減少，極大地提高了配網物資的通用互換性。

3.固化技術規范書，提高計劃申報效率。技術規范書固化后，根據通用物料編碼--技術規范的ID對照表，可直接上傳技術規范ID，大大提高了計劃申報效率；同時也減輕了技術規范書編制、審查的工作量。

4.通過配網物資通用化工作，降低配網物資庫存壓力。近年來，庫存壓力主要來源于配網物資。標準化設計后，庫存進行全面梳理，加快盤活利庫，大大減少了各類物資庫存；通過實施協議庫存，統購統配等管理模式，科學合理地制訂儲備定額，有效降低庫存，減少資金壓力。

5.通過需求側的有效管控，利庫成效明顯。通過加強需求側管理，積極開展分級平衡利庫工作，有效利用庫存呆滯物資。

參考文獻：

篇（4）

信息系統建設是物資管理的重要工作內容，是實現物資采購供應的基礎保障，是提升物資管理水平的有力抓手。太原鐵路局（以下簡稱鐵路局）通過領會中國鐵路總公司（以下簡稱總公司）領導和物資管理部對信息系統建設的指示精神，精心部署、細化制訂方案，強力組織推進，信息系統建設取得了一定實效。

1響應號召全力實施信息系統建設

中國鐵路總公司要求各單位要完善信息系統建設，建設全路統一、互聯互通的鐵路物資管理信息系統和物資采購商務平臺，依托信息化手段把從采購計劃到報廢處置全部物資管理業務流程納入監控體系，全面規范物資管理行為。1）全面掌握總公司物資管理信息化建設要求。針對總公司的物資管理信息化建設要求，太原鐵路局通過全面分析，并從實際出發，制定了太原鐵路局物資管理信息系統實施方案，明確了依托信息化手段需達到的計劃、采購、供應、消耗、核算等實現物資全過程閉環管理的具體目標，實現系統、平臺互聯互通、信息共享。2）加大投入全面落實建設要求。為了認真做好信息系統的建設，太原鐵路局在政策、資金、技術以及人力物力等資源配備方面給予了大力支持。一是在把握先進性、前瞻性和實用性的基礎上投資建設了局域網、互聯網網站群。二是將信息網絡通道接入車間班組，為信息系統實施奠定網絡基礎。3）全面落實總公司1+1主業務核心。圍繞總公司信息化工作思路，太原鐵路局在規范使用總公司1系統+1平臺的基礎上，結合自身物資管理需求，建成了以總公司鐵路物資管理信息系統和物資采購商務平臺為核心，鐵路局車間班組物資管理、閑置物資調劑、應急物資管理等10個信息系統為業務支撐的“2+10”物資管理大數據平臺，形成了路局、站段、車間班組三個層面的全覆蓋信息化管理體系。4）全力推進、落實總公司要求。為保證實施方案落到實處，太原鐵路局一是明確了信息系統建設各項工作的責任部門、單位及完成期限，要求各部門高度協同、密切配合，嚴格按時間節點推進落實，確保各項工作有序進行。二是按照“機關服務、基層自立、各司其職、各負其責”的工作理念，各部門對系統升級改造工作的量化考核指標建立了界面清晰、職責分明、運行有序的逐級負責體系。

2信息系統管理方式及應用效果

太原鐵路局依靠信息化手段撬動物資管理新引擎，從不同角度深化信息系統應用，探索、創新、完善物資管理方法和途徑。1）加強用戶管理。踐行“大物資”理念，充分利用物資管理信息系統加強物資大數據的積累與分析，實現信息系統使用單位全覆蓋、物資范圍全覆蓋、采購過程全覆蓋。一是太原鐵路局“2+10”物資管理信息系統涉及的所有基層單位、運輸站段、運輸輔助單位及站段管理非運輸經營網點全覆蓋。二是太原鐵路局的運營維修物資，大修、更新改造、專項資金項目用物資，站段管理非運輸經營網點所需物資，站段其他業務所需物資全部通過信息系統管理。三是信息系統覆蓋使用單位所需物資均通過物資采購商務平臺進行，實現了采購全過程信息化管理。2）加強信息系統人員培訓工作。一是組織基層單位系統管理員、計劃員、管庫員、財務人員、業務員等業務骨干進行集中培訓，物資部門領導親自開班動員，專人全程盯控培訓過程，確保培訓效果。二是系統升級改造后，路局物資部門對采供單位全部使用人員實施專項業務培訓，并進行全流程操作演練，確保采供單位系統運用效果。三是業務骨干人員對本單位其余相關人員全部實施了培訓。3）加強監督檢查。太原鐵路局在逐級負責的基礎上，通過過程監督、檢查，及時解決系統運行過程中存在的問題，強力推進信息系統運用工作。一是利用系統升級改造微信群，向使用單位提供專業化、即時性業務指導的同時，從路局物資部門到基層單位采用日常指導、包保檢查、專項整治等方式對系統的應用情況進行跟蹤寫實，總結經驗，鞏固效果。二是經過試運行，太原鐵路局在項目組提供操作手冊的基礎上，總結系統應用中存在的常見問題，編制操作問題百問百答，解答了基礎數據配置、計劃、采購、供應、結算流程等環節的易見問題，指導系統應用。三是路局物資部門將所有系統應用單位按照分工分包給處內業務骨干人員，做好系統應用情況跟蹤寫實，對發現的典型問題進行針對性分析考核，督促系統規范使用。

3依托信息化手段促進物資管理水平提高

3.1促進“管、采、供”分離規范

按照總公司物資體制改革“管、采、供”分離的要求，太原鐵路局物資管理處通過系統參數設置，實現對全局物資管理模式的設定。通過統計分析各類業務數據，實現對全局物資采購供應流程的監督；物資采購所負責接收需求計劃、組織實施采購等環節，充分履行物資采購職能；物資供應段負責執行采購合同、維護采購訂單等環節，充分履行物資供應職責。合理明確的職能劃分既實現了“管、采、供”分離，又做到了業務流程的無縫銜接，使“管、采、供”分離真正落到實處。

3.2促進業務處理規范

太原鐵路局依托物資管理大數據平臺，將全過程控制融入信息化管理。一是同步完成了1系統+1平臺的升級改造，完成了兩個系統的互聯互通、信息共享；同時啟用了新系統的采購訂單網簽、線上采購功能，實現了計劃、采購、供應、消耗、核算所有環節的縱向貫通，實現了物資全過程閉環管理。二是通過禁止手工輸錄入庫單、收發料引用系統憑證等控制，將業務流程控制手段由人控變為機控，促進業務流程規范。三是充分利用計劃追蹤、采購訂單追蹤等功能，多層次多角度地對物資采購、供應、使用過程進行全流程分析監控，使評價考核有據可查，為物資管理提供決策支持。四是通過建立信息系統合同庫、價格庫、供應商庫，實施二級物資目錄管理，夯實了物資基礎數據管理，為物資采購、供應、管理提供了數據支持。

3.3促進物資采購關鍵環節規范

3.3.1促進信息公開規范

依托物資采購商務平臺全面公開信息，切實實現陽光采購、充分競爭。一是將供應商資格要求、審查方式、審查標準等信息通過物資采購商務平臺公開，凡符合資質要求的供應商均可參與，最大程度地培育物資供應市場。二是將物資采購信息通過物資采購商務平臺公開，使潛在供應商充分獲知采購信息，積極參與競爭。三是對無法實施公開招標的項目，在物資采購商務平臺上審前公示公告，接受社會監督。四是將采購結果全部在物資采購商務平臺公示，公示期滿無異議后下發中標（成交）通知書。五是在物資采購商務平臺公布兩部24h（自動）值守電話及廉政郵箱，方便采購當事人通過各種渠道反饋在物資采購方面出現的違法、違紀、違規行為和對采購結果的異議。

3.3.2促進采購標準規范

一是依托物資管理大數據平臺“物資管理紀律規矩信息系統”向全局國家、總公司、路局物資管理規章制度、黨風廉政建設要求以及供應商信用評價信息、產品質量通報等方面信息，實現物資采購供應管理有章可循、有據可依。二是依托“技術規格書管理系統”，梳理近年來集中采購物資設備的技術規格書，建立技術規格書參考數據庫，使技術規格書編寫便捷、規范有效。三是依托“評標專家抽取信息系統”，隨機抽取集中采購評委，從源頭上為規范物資采購提供保障。

3.4促進物資成本控制規范

一是依托“車間班組物資收、支、存信息系統”，及時、準確掌握全局物資的收、支、存數據，實現了物資庫存動態管理、有效調配；準確掌握有保質期物資的生產日期、保質期限，對接近保質期物資進行預警，確保有保質期物資安全有效使用，杜絕超出保質期造成的資金浪費。二是依托“閑置物資調劑信息系統”，構建局內、段內兩級閑置物資調劑平臺。使用單位產生物資需求后，嚴格執行能調劑不重復采購原則，對本單位內部無法調劑的由路局組織局內調劑，變閑置物資為有效物資。

3.5促進物資質量管理規范

篇（5）

近年來，隨著市場經濟的發展和全球經濟一體化進程的加快，國外現代企業管理技術在我國各行業得到了很好的運用，同時也產生了不小的效益，其中有些先進的管理技術是值得我們借鑒的。在此，我們將深入分析供電企業發展對物資管理的需求，引入新的管理理念，來解決供電企業物資管理面臨的問題。

1.對物資管理變革的需求

1.1電力行業的改革與發展，需要物資管理部門提供高效率的物資保障。供電企業物資集約化管理的工作思路是：圍繞國網公司“一強三優”現代公司戰略目標，適應“三集五大”體系建設需要，深化物資集約化“三個機制”建設（集中采購機制、供應保障機制、質量管控機制），著力提升“四種能力”（資源統籌能力、集中采購能力、質量管控能力和供應保障能力），打造國內領先、國際一流的供應鏈管理體系。近年來，我國供電企業在改革與發展方面取得了卓著的成效，比如國有供電企業主輔分離，精干了供電主業；通過開展供用電優質服務等，為提高供電業塑造了良好的企業形象。以上所有改革，都需要供電企業在提升電網管理水平和運行能力時有較強的物資供應保障。因此，供電企業的改革和發展，為物資管理帶來了不僅僅是機遇，還有挑戰。電力企業的物資管理工作必須不斷創新管理手段與更新機制，才能為企業改革、發展和運營提供堅強的物資供應保障。

1.2供電行業的成本壓力需要通過降低物資成本得到釋放。在2008年，受國際市場的影響，國內有色金屬、石油價格出現上揚，各行業均受到不同程度的影響。就國網系統而言，鋼材、導線、項目設備等電力工程材料在工程成本中占的比重相對較大，物資費用的高低對降低企業成本至關重要。因此，在國內外市場價格不穩定的情況下，如何通過運用現代物資管理技術和手段，提高行業整體效益，努力降低資源耗費，釋放行業成本壓力，是物資管理部門需要考慮的問題。

1.3管理跨度的加大和日趨復雜的運營環境，需要物資管理部門引入現代化的管理技術。供電市場競爭日益激烈，項目經營難度越來越大，加之國網公司又在全系統推行人財物集約化管理模式。對物資管理而言，一方面，管理地域加大，給日常管理增加了難度；另一方面，從管理學來說，在管理人員一定的前提下，管理層次的優化減少，必然導致管理地域跨度的加大。目前，在縣級供電局已沒有物資管理職能部門，只有市一級供電局才設有物資管理職能部門。物資的集中管理和流通需要有現代化的管理手段和科學的信息化配送機制。

2.現代管理技術在物資管理中的應用

2.1供應鏈管理與價值鏈管理的結合，實現行業低成本戰略。供應鏈管理從單一的企業角度來看，它是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。在電力物資傳統管理中，比較注重供應鏈管理，而且在多年的實踐中，摸索了很多管理的經驗，提高了電力物資供應的效率，降低了物資供應成本。在今天瞬息萬變的競爭環境中，單獨的供應鏈管理理論已經不能適應企業發展的需要，價值鏈管理應運而生。由于制造企業、生產企業、服務企業、零售企業等關系的日益密切，企業需要把原材料采購、產品生產、銷售和后續服務等整個過程，看作一條價值鏈，并對整個價值鏈實施有效的管理，達到企業總成本的最低。價值鏈的概念就是基于這樣一種觀點，即企業要從總成本的角度來考慮其整體營運效果，而不是片面地追求采購、生產或銷售等功能的個體成本與個體效益。價值鏈管理的目標是：通過企業對價值鏈各個環節加以協調，實現最佳的效績，增強企業整體競爭力。高效的價值鏈設計、價值鏈成員間的信息共享、庫存的可見性、生產的良好協調，會達到企業庫存水平的降低、物流作業更有效等目的。價值鏈管理是當前國際企業管理的重要方向。價值鏈管理理論對于物資管理同樣重要。我們傳統的物資管理追求的目標是在質量成本一定的前提下，力求使物資采購成本、運輸成本、儲存成本三者之和達到最低，這只是站在物資供應的角度所要求的目標。比如，在日常采購中，我們物資部門根據批準的采購計劃，按照規定的規格、質量、數量，經過招標等手段，采購回達標的物資，入庫檢驗后，由生產單位領用出庫，就算完成了一個管理循環。我們不需要過多考慮采購計劃的制訂和物資使用的效果與效率。如果把物資管理作為行業整個價值鏈管理中的一個鏈條來考慮，物資管理追求的目標就需要與企業整體發展的目標一致，要求物資管理具備適應性、多極化、協作性等特征。如果按照傳統的物資供應理念，物資部門已經盡力保證了物資采購、運輸、儲存費用的最低，應該已經完成了管理使命。企業管理層發出指令，物資部門將會運用專業知識參與到能否采購低能耗、低污染的替代原料或者進行生產工藝的改造等一系列優化方案的決策中，最終取得最優方案。物資管理部門由被動服務到主動參與決策，在價值鏈中提供了增值服務，使得企業整體效益得到了提高。

篇（6）

現就本人2017年工作述職如下：

一、2017年工作總結

1.物資/設備指標完成情況

（1）物資指標情況：

XX分公司2017年材料產值達XX億，具體金額如下表所示：

表1：XX分公司2017年度材料購入量匯總

主材占比基本上維持在XX~XX%左右，2017年同比2016年增長了XX.XX%，2016年同比2015年增長了XX.XX%。2017年增長趨勢遠大于2016年增長趨勢。增長趨勢具體如下圖所示：

圖1：XX分公司近三年主材購入金額增長趨勢圖

（2）設備指標情況：截止至2017年12月10日，物資設備部2017年共配合采購中心進行設備招、定標工作XX次。其中塔吊招標XX次，定標XX臺；施工電梯招標XX次，定標XX臺。

2.物資設備部對項目管理情況（1）物資管理方面：項目新開階段，物資采購、設備租賃方式嚴格按制度執行，正確選擇局采、自采以及調撥方式。

項目施工階段，明確了材料采購報審、廢舊物資處理報審、材料結算報審、合同無約定不得結算以及材料進場驗收等要求。

項目完工階段，督促項目及時辦理總結算資料。

達標管理方面，不斷總結與更新要求，落實整改方案，全面提升各項目的物資管理達標水平。

現場管理方面，對于存在的材料浪費、材料放置不符規定、地磅使用未嚴格按照規定等問題及時提出，并要求項目及時整改。

對于擴大勞務分包方，主要側重于物資招投標適用流程、合同評審流程以及物資結算流程的管理。

（2）設備管理方面：嚴格把控進場設備的使用年限，按局要求執行，防范設備使用風險。

（3）合同及詢價管理：①合同管理：

合同發起評審滯后的現象在下半年得到了改善。物資/設備合同驗收方式、合同額計算錯誤等常見性的問題，在2017年得到了改善。

②詢價管理：

XX分公司在2017年里前后一共組織了共計XX次詢價，累計參與人數達XX余人：

地材X次，零星材料X次，混凝土X次，配電箱X次。

詢價人員主要由分公司物資設備部、采購中心以及總部物資設備部牽頭，項目材料部、項目商務部以及分公司紀檢人員共同參與。

2017年導致市場價格波動的原因主要如下：

由于XX地區受XXX的影響，從而致使砂、石、磚、商品砼、零星材料、加氣磚、水泥等價格上漲。從而導致成本大幅增加。

故針對上述情況，物資設備部積極與供應商洽商，并及時組織市場詢價，收集相關政府發文，留存相關資料，有助于項目簽證索賠，避免因該問題導致停供以及材料成本上漲無法解決的情況發生。

（4）培訓管理方面：2017年度共計開展X次全面的物資設備管理培訓，平均每次培訓受培人數為XX人。培訓內容主要為物資設備管理新規的交底、物資設備管理常見的問題與解決方案探討、達標&內控&結算&審計管理資料的編制、廉潔從業教育和學習精神以及物資設備管理操作平臺的使用等。

培訓的方式為講解PPT結合考試的形式，并要求受培人員將此次受培內容對項目部人員進行交底并反饋回公司。同時，對此次培訓的重點內容生成會議紀要，與培訓內容一起下發給項目。

（5）人員數據：人員數據情況：

XX分公司物資設備管理人員數據詳見下表：

表2：XX分公司2017年物資設備管理人員學歷統計表

表3：XX分公司2017年物資設備管理人員年齡統計表

表4：XX分公司2017年物資設備管理人員工作經驗統計表

注：項目平均人數已剔除機關人數。

2017年共辭職XX人，其中，勞務派遣X人，自有X人（新生）以及外聘X人。

二、存在問題及原因剖析1.物資管理方面：普遍項目存在材料招標清單不全面的情況，致使頻繁增加補充協議，增加工作量，影響結算和付款的及時性，潛在審計風險。應加強對以往項目的數據總結并交底給項目，同時提高招標清單編制人員的水平，并督促其對清單編制引起重視。

各項目達標資料中月計劃、混凝土每艙澆筑分析等資料數據不切合實際，存在應付達標以及非對口人員編制的情況，致使該部分資料毫無實用性，失去了編制意義。2018年將責任落實到位，提高項目資料編制能力。

仍舊存在收尾項目未及時辦理總結算工作。主要是由于收尾項目往往存在人員調動情況，且相關人員未重視，導致總結算工作的辦理出現斷層。需加強這塊監督、跟蹤。

物資設備部對各項目的實際現場情況的了解不夠充分，應增加去項目物資檢查的時間，加強公司對項目物資驗收及超耗的管控。

此外，對擴大勞務分包方管控力度不夠，結算數據真實度有待考證。擴大勞務分包方提供的結算單價貼合市場，但結算數量無法核實。原始單據非我方人員簽收，無法確認真實性。

2.設備管理方面：設備進場驗收時依然存在進場設備超過約定年限等問題。經了解，年底這段時間，市面上設備也較為緊張。為進一步解決此類問題，物資設備部會在洽談之初嚴格約定好處罰條件，并對市場情況及時了解，酌情對無正當理由進場不符年限要求的項目進行適當懲罰。

3. 合同管理方面：補充協議的簽訂工作存在普遍滯后。這塊需要各項目引起重視，督促合同編制人抓緊發起評審，切勿耽擱。

三、2018年主要工作思路和措施1.物資管理方面：對于新開工項目以及收尾項目，加強完善招標工作以及退場結算、資料歸檔工作。

供應商管理方面，開發供應商資源，引進新的優質供應商，逐步對輔材及集裝箱房實現戰略合作，減少招標工作量。

達標管理方面，針對各項目出現的內業資料問題進行溝通與總結，并在物資部培訓時進行宣貫和解答。

項目現場管理方面，加強對項目現場的檢查，防范材料浪費。以檢查項目物資驗收工作是否按公司制度執行及主材超耗情況為主，并通過公司部門嚴格把控項目。

地磅管理，做好每季度地磅巡查工作，所有地磅必須年檢，不得擅自調整負偏差。并將建立1~2個試點項目，進行試驗無人過磅系統。

此外，物資設備部將擬草適用于XX分公司的物資設備管理的規定，爭取做到讓制度具有可操作性，指導性，實用性！同時，物資設備部將編制項目物資管理獎罰制度，報公司領導審批，對項目物資部每個季度考評一次，進行獎罰，從而提高項目材料管理的積極性。

2.設備管理方面：推行云筑網線上招標流程，引進更多優質設備供應商，嚴格把控設備進場年限，督促認真如實填報設備租賃單位評價表。

3.合同及價格調整管理方面：合同管理方面，加強對補充協議評審工作發起的監管以及制定解決策略。

價格調整管理方面，應完善物資調價機制，便于對項目的良性管理。因材料市場價格波動較大，須及時了解市場價格，配合局采購中心，做好主材的詢價及約談，協調采購中心調價工作。此外，還應做好零星材料詢價工作，實行所有項目共同管理，材料主管及商務一起參與詢價，讓項目充分了解物資的市場情況，讓價格定標的準確性增強，減少供應商申請調價和新增材料的情況發生。

4.培訓管理方面：培訓管理方面，2018年將加強項目材料主管的管理能力，增加現場施工工序過程中材料的管控、不同材料行業的增值稅點以及基礎設施相關專業知識等工作內容的培訓。同時加強物資人員的廉潔教育培訓，多舉案例，經常提醒，使項目物資人員隨時保持警惕之心。

篇（7）

1 專業管理的目標

1.1 專業管理的理念和策略

按照2013年國網公司及市公司庫存資源盤活利庫工作相關要求，云陽供電公司結合公司倉儲物資現狀，本著“依法合規、盤活資源、實事求是、建立長效”的原則，努力盤活庫存資源。主要策略：一是明責任，按照“誰積壓、誰利庫”原則，明確利庫責任部門；二是常分析，定期召開積壓物資利庫分析會，確定利庫方案；三是抓源頭，強調計劃準確的剛性，并要求設計單位根據積壓物資進行針對性設計，做到有的放矢；四是嚴退庫，實行退庫和利庫雙重管控，減少庫存積壓；五是重執行，嚴考核，按照利庫目標，按進度考核兌現；六是建機制，形常態，實現庫存物資長期的“零積壓”目標。通過將庫存物資現狀與公司項目計劃、項目建設、維修小修成本消耗有機結合，多渠道，多管其下，采取公司任何庫存物資均“先利庫、再采購”，“誰積壓、誰利庫”原則，實行設計、項目施工、項目管理、物資、財務、審計監督等多部門工作聯動，在有效時間節點內明確各自相關職責，建立考核機制，嚴格考核，積極推動了公司庫存盤活利用工作的開展。

1.2 專業管理的范圍

本次清倉利庫專業管理的范圍是云陽公司在國網公司注冊實體倉庫內存放的所有庫存資源。

1.3 專業管理目標

（1）階段目標：2013年9月10日前，公司庫存物資實現 “零積壓”，利庫率達到100%。即：截止2013年1月31日，公司碧榕路倉庫（Q001）及樂福園倉庫（Q002）兩個周轉庫中381.27萬元積壓物資必須在2013年9月10日前完成利庫，實現公司庫存“零積壓”。

（2）常態目標：建立常態退利庫雙重管控機制，不斷提高物資計劃準確性和采購及時性，落實退利庫責任，避免新增物資積壓，保持利庫成果，保證退利庫率達到100%，實現庫存資源“零積壓”。

1.4 專業管理的指標體系及目標值

倉儲管理的主要指標有倉儲資源盤活率、退庫率、退利庫同時率等。具體如下：

（1）庫存資源盤活指標≥重慶市電力公司庫存資源盤活利庫指標的平均值?！?013年盤活實物物資金額/（基準點倉庫實物物資金額+∑每月新增積壓實物物資金額）×100%】

（2）項目物資退庫率≤3% 。（退庫率=項目退庫物資金額/項目物資總金額*100%）

（3）退利庫同時率=100% 。（退利庫同時率=利庫金額/退庫金額*100%）

2 專業管理的主要做法

2.1 專業管理流程圖

（1）庫存盤活利用工作流程圖

庫存盤活利用流程說明：

流程1：按照市公司庫存盤活利用工作總體要求，結合云陽公司目前庫存資源現狀，確定公司庫存盤活利用工作目標；

流程2：加強組織領導，公司成立庫存盤活利用工作領導小組及實施小組（其職責職能見人力資源保證）；

流程3：物資管理部門按照工作目標，協同公司相關管理部門編制工作方案；制定工作方案和實施細則，明確各部門的職責，全面開展庫存資源盤活利庫工作。

流程4：物資管理部門分析庫存資源現狀，協同公司項目管理部門、設計部門共同研究利庫方向；

流程5：物資管理部門組織公司技術部門的技術專家對庫存資源進行技術鑒定；

流程6：如果鑒定為不可用物資，物資管理部門按照國網公司報廢物資管理辦法進入報廢流程；

流程7：如果鑒定為可用物資，物資管理部門、項目管理部門、物資需求部門結合公司項目狀況、成本計劃執行情況或對外銷售，制定綜合利庫實施方案。項目結束，如果項目有物資節余，進入項目節余退庫及利庫雙重管控流程。

（2）退庫與利庫雙重管控子流程

退庫及利庫工作雙重管控流程說明：項目結束，如果有物資節余由物資需求部門提出退料申請，同時填寫國網重慶云陽縣供電有限責任公司退料申請表發起工作流。

流程1：項目結束，物資需求部門退料申請；

流程2：物資管理部門審核退料申請；

流程3： 如果物資需求部門退料申請金額大于或等于50萬元，提交總經理辦公會議審核，通過由項目管理部門提出利庫存方案的真實性和可行性；不通過，不辦理；

流程4：如果物資需求部門退料申請金額小于50萬元，提交項目管理部門審核，通過由項目管理部門提出利庫存方案真實性和可行性，否則，不辦理；

流程5：項目管理部門提出利用方案，同時填寫國網重慶云陽縣供電有限責任公司退料物資與領料物資項目對照表，提交物資及財務部門審核，沒有利用方案不辦理；

流程6：物資、財務部門審核通過，提交項目分管領導審批，沒有通過，不辦理；

流程7：項目分管領導審批通過，提交物資分管領導審批，沒有通過，不辦理；

流程8：物資分管領導審批通過，相關資料交物資部門經辦人員辦理進出庫手續，沒有通過，不辦理；

流程9：物資管理部門經辦人員審核相關手續后，辦理進出庫手續，物資雙重管控流程結束。

（3）物資報廢子流程

物資報廢流程說明：該流程按照《國家電網公司廢舊物資處置管理辦法》及云陽公司依法治企實施過程中關于廢舊物資管理相關規定編制。

2.2 人力資源保證

（1）盤活利庫工作領導小組。公司成立以公司董事長、黨委書記為組長，以分管物資、項目的副總經理為副組長，相關職能部門為成員的庫存盤活利庫工作領導小組，主要負責組織實施盤活利庫工作的總體協調和督導，研究解決庫存資源盤活利庫工作中的重大問題。

國網云陽供電公司盤活利庫工作領導小組組織機構圖

（2）工作實施小組。公司成立以物資供應公司經理為組長，運維檢修部、監察審計部負責人為副組長，相關職能部門專責為成員的工作實施小組。主要負責分析庫存資源狀況及制定庫存資源盤活利庫實施方案，協調解決盤活利庫工作中的具體問題，組織全面清理、申報及處置呆滯資源，不斷提高計劃的準確性，全面實施項目上，不斷壓降庫存資源占用，實現庫存“零積壓”。

國網重慶云陽供電公司盤活利庫工作實施小組組織機構圖

（3）相關部門職責

物資供應公司負責庫存資源盤活利庫工作的整體組織、實施、協調，收集、匯總盤活利庫分類分析表，協調解決工作中的日常問題，負責庫存資源集中處置報送和跨部門、跨項目資源調撥工作；

監察審計部對庫存資源集中處置和盤活利庫工作進行效能監察、審計等相關工作支持；

財務資產部組織研究、解決盤活利庫過程中庫存盤盈、成本開支、收益沖抵等財務問題；

安全監察部對庫存資源盤活利庫安全質量工作進行指導與監督；

運維檢修部負責牽頭開展庫存資源的技術鑒定，組織可用退役資產的再利用，組織生產（農網）工程結余可用物資/資產的再利用；

發展建設部、農網辦等項目管理部門負責全面清理工程暫存物資，組織工程結余可用物資/資產的再利用；

營銷部、調控中心等實物管理部門組織開展本專業庫存資源再利用；

辦公室提供法律相關工作支持。

2.3 相關工作措施

（1）定期召開積壓物資利庫分析會。隨著庫存盤活利庫工作的有序展開，公司每月定期召開庫存盤活利庫工作分析會，主要分析當前庫存積壓物資類型及現狀，分析公司項目開展及資金利用情況，根據項目需求成本進度結合公司積壓物資提出可行的物資利庫方向建議，并發給相關部門，待相關部門確認后，制定物資利庫方向，最終確定利庫物資方案。

（2）加強物資需求計劃準確性管控。從設計階段、項目管理階段、計劃提報階段要求需求部門對所報物資計劃準確性提出剛性要求，同時強化標準物料的應用，嚴格控制因設計變更、項目物資交貨期變化、標準物料運用差異等原因而導致物資入庫后而不能及時出庫，造成新增物資積壓，從源頭控制新增積壓物資；同時要求設計單位根據積壓物資進行針對性設計，做到有的放矢。

（3）建立了倉儲信息共享機制， 強化“先利庫、后采購”原則。加強物資計劃提報過程中的利庫監控，嚴把采購關口，凡是倉庫內有可利用物資，原則上不允許重新采購。同時定期將庫存物資掛在物資管理信息系統，做到信息共享，同時嚴格按照“誰積壓，誰利庫”，傳遞利庫工作流，否則將進行嚴格考核；

（4）實行退庫與利庫雙重管控機制，嚴格控制新增庫存物資。為嚴格控制工程項目結余物資退庫造成新增庫存物資，公司實行工程項目結余物資退庫與利庫雙重管控機制，凡是工程項目完工之后有結余物資，必須由施工單位填寫重慶市云陽供電公司退料申請表，同時填寫重慶市云陽縣供電公司退料物資與領料物資項目對照表，并經施工單位審核人、施工單位負責人、項目主管部門審核人、項目主管部門負責人、財務資產部、物資供應公司、項目分管領導及物資分管領導簽字確認后物資供應公司相關人員對系統進行退庫及利庫操作，同時對達到50萬元以上的退庫物資必須經總經理辦公會通過后方能辦理。這樣有效地避免了退庫物資的再積壓；

2.4 績效考核與控制

（1）相關規章制度及方案

建立完善配套規章制度，規范工作流程，做到有章可循。按照物資集約化相關要求，結合云陽公司的實際，制訂了《重慶市云陽縣供電有限責任公司物資倉庫管理辦法》、《云陽供電公司物資倉儲標準化管理規定》、《云陽供電公司應急物資管理辦法》及《重慶市云陽縣供電有限責任公司倉儲管理制度》等相關制度及辦法，同時制定了《云陽縣供電公司庫存資源盤活利用方案》及《云陽供電公司庫存資源盤活利用考核實細則》。并嚴格執照物資管理各項系統進行規范化業務流程操作，做到了物資管理操作流程規范有序。

（2）考核評價

為保證工作的實施與執行，加強過程管控，建立庫存資源考核評價機制。一是按照“誰積壓，誰利庫”原則，加大對形成庫存積壓物資部門的考核力度。對存放于倉庫內的項目暫存、工程結余退庫、運維物資超過180天，儲備定額以外的應急搶險、備品備件、周轉物資等納入考核評價范圍，對沒按計劃完成利庫任務的部門扣減績效考核分，同時對“沒有積壓物資的部門，主動利用積壓物資”在月度績效考核中給予加分。二是通過市公司對云陽公司通報的倉儲資源利用率及云陽公司制定的退庫率、退利庫率進行量化考核。通過建立考核獎懲評價機制，有效調動了公司各部門庫存盤活利用的積極性，實現公司庫存資源“零積壓”，提高庫存資源使用效率，為公司整體效率提升打下良好基礎。

3 評估與改進

3.1 評估的方法

隨著公司物力集約化、專業化管理水平要求越來越高，對倉儲資源有效利用提出了新的要求，云陽公司在庫存資源盤活利用工作中：一是創新工作思路，實行公司各相關部門有效工作聯動，推行退庫物資及利庫物資的雙重管控機制；二是用公司目前完善的信息系統，充分利用信息共享，建立長效的庫存資源的利庫機制；三是實行切實可行的庫存資源利用考核機制，做到“責、權、利”的有機統一；四是專業管理組織機構完整，專業管理目標任務明確，專業管理業務工作流程清晰，專業管理指標體系完整，專業管理各項措施有效，專業管理成效顯著，為公司庫存盤活利用整體推進，實現公司庫存資源長期有效利用，提升資源使用效率打下了堅實的基礎。

3.2 存在的問題

篇（8）

合同服務大廳是集合同簽約、履約、結算、供應商維護、業務洽談等工作為一體的“一站式”服務窗口。合同服務大廳投入運營后，在短時內高效率地運轉，并取得了顯著的成效。下面就合同服務大廳近期的工作進行總結。

一、制度建設是服務大廳各項工作高效運轉的保證：

在合同服務大廳開業以前，合同服務部就按照省公司物資部對物資合同簽訂的新要求，充分聽取采納部門員工的建議，制定出更加細化的合同簽訂流程，并在大廳開業前的兩次在外組織的合同簽訂會上試行了新的流程，根據會上會后的反饋進一步調整完善工作流程，為大廳開業后的順利高效運營打下堅實基礎。根據大廳工作特性和實際情況，編制出《物資合同服務大廳標準化操作手冊》作為大廳業務開展的流領性文件，從而將大廳的運營模式和工作流程規范化。

業務開展實行“批次簽約負責制”每次簽訂會都由專人負責組織，人選采用輪流的方式，不僅分解工作強度，更培養員工的大局意識和團隊協調組織能力。由于新的合同簽訂流程要求很多工作要在會前完成，而且簽訂會時間短節奏緊，為了能在每個節點都及時準確，部門員工常要加班加點工作，所以簽訂會結束后都會安排部門員工換休。休班制度不僅能在不影響正常工作的情況下讓員工得到休息，緩解工作壓力，更提高了員工的工作效率和積極性。

二、服務大廳規范化運作是國網“干事干凈”廉潔理念的展示平臺：

合同簽訂采用流水線方式，合同版本嚴格按照《國家電網物資采購合同統一文本（征求意見稿）》編制的統一版本制作，合同簽訂信息與中標資料完全一致，確保了合同的公正性。取消在合同簽訂會上簽訂技術協議，嚴格按照標書中的技術協議中的相關參數信息執行，這樣就避免了以往供應商在與各供電局物流分中心簽訂技術協議時遇到的繁瑣和困難，不僅簡化簽訂流程，縮短簽約時間，并營造了陽光、廉潔、公正的簽約環境。

三、彰顯窗口優質服務：

自合同服務大廳運營以來，致力于為供應商提供舒適有序的簽約環境，準確便捷的簽約流程，親切可靠的簽約服務。大廳配置了供應商抽號區、休息區、商務區、簽訂區等功能區域，使得供應商從始至終都體驗著舒適的環境和有序的流程。燦爛笑容、文明用語、禮貌舉止和熱情服務只是優質服務的基礎，只有用最快的時間，最準確的工作，最簡潔的方式達成供應商所需要的目的，服務才能真正得到供應商的認可。例如以前一個供應商在一個供電局的不同工程項目中標，則有幾個工程項目就要簽訂幾份合同，造成了重復工作降低效率。現在按照物資部的要求，同一個供電局、同一個項目部門、同一個供應商、同一類產品只簽訂一份合同，從根本上減少了合同簽訂數量，為供應商提供便捷，貫徹了全方位的、超前的為供應商服務的理念。

作為陜西省電力公司物流服務中心的窗口，合同服務大廳將秉承便捷、高效、規范、誠懇的服務理念更好的服務于廣大供應商和各基層物流分中心。

四、取得成績：

（一）社會效應顯著：

合同服務大廳圍繞“四服務四滿意”的理念開展工作：

1、主動服務讓省公司滿意

通過工作流程的精細化，在簽訂會前找出問題，完成差異化處理，及時準確的完成合同簽訂工作，以100%的完成率、及時率、準確率、簽訂率讓省公司滿意。

2、高效服務讓基層單位滿意

嚴格按照中標信息和資料簽訂合同，簡化合同內容，無需基層單位來人參與簽訂合同與技術協議，加強與基層單位的溝通和交流，以高效便捷的服務讓基層單位滿意。

3、優質服務讓供應商滿意

良好的大廳環境，便捷的簽訂流程，熱情的服務態度，做供應商所想，解供應商所急，用超前的工作將供應商在合同簽訂上可能遇到的困難和低效的節點一一解決，以優質、熱情、超前的服務讓供應商滿意。

4、貼心服務讓員工滿意

休班制度不僅能在不影響正常工作的情況下讓員工得到休息，緩解工作壓力，更提高了員工的工作效率和積極性，以貼心為暖的服務讓員工滿意。

（二）經濟效益提升：

1、節約紙質合同文本用紙

原合同文本由合同協議書、合同通用條款、合同專用條款以及合同附件四部分組成，約40頁，最多可達100頁左右。現根據《國家電網物資采購合同統一文本（征求意見稿）》的精神，將合同濃縮為5頁，并且省去合同附件中的技術協議部分。從大廳運營至今，用簽訂合同1680份，按此估算每年簽訂合同數在10000份以上，平均每份節省紙張35張計算，則每年僅合同用紙部分就可節約紙張2800000張，按照一頁合同成本0.3元計算，則紙張方面便可節約成本84萬元，切實履行了公司“三節約”的要求。

2、節省合同簽約工作的相關費用

以往在外組織合同簽訂會的費用大約在8-10萬，各分中心計劃員、技術人員參加簽訂會的差旅費等費用約為1.2萬元，除西安局外其余9個及安康水電廠共10個分中心，則每次合同簽訂會的綜合費用在20萬左右。按照全年組織15次會議計算，全年可以節約直接費用近300萬元。

（三）工作效率優化：

秉著公司“四個超前”的工作思路，高效率、高標準、高質量的完成合同簽訂。合同服務大廳掛牌運營至今，簽訂__年國招110KV以上第一批、國招220KV以上第一批、國招10-35KV第一批、國招電能表第一批、省招集中規模第一批、省招物資談判第一批共6個批次，294份合同，總金額20584.13686萬元。通過改進和創新，從以下三個方面提高了工作效率：

1、簽訂會前超前準備。根據以往合同簽訂的經驗，細分工作節點，結合服務大廳的有利條件，將合同臺賬整理核對匯總、制作電子版合同、印制紙 質合同等節點放在合同簽訂會前完成，使大部分問題在簽訂會前得以解決，不僅為供應商簽訂合同提供便利，并且加深了與各物流分中心及計劃部、招標公司的交流與合作。

2、簽訂會上流程清晰。得益于部分節點的超前準備，在合同簽訂會的組織上，充分利用大廳的各項設施，將簽訂流程流水線化：抽號排隊，叫號接待，完備合同，用印收集。各個窗口分工明確，專人專責，節節相扣，改變以往簽訂會供應商一對多簽訂模式（一家供應商與幾個供電局專責簽訂合同）造成的程序重復和工作量大的問題。

3、會后總結上報及時。簽訂會上按局分工改為按節點分工，統一的完善清冊、整合信息、移交合同，使得后期工作不僅節約了時間，又做到了準確、詳盡。

通過創新策劃、超前準備、精心組織、精確實施等幾個方面的工作，以前從接到中標資料和清冊簽訂合同合同收集、分發、匯總移交，整個過程需要一個月左右，現在縮短到一周左右就能完成。其中簽訂會效率的提高是最受供應商好評的。

3月28日至3月31日，銀河招標公司在大廳進行省招第二批和國招10-35kV第二批的標書發售工作，合同服務部派專責在前臺負責收集完善供應商資料。本次標書發售概算金額達5.7億元，招標公司充分利用大廳配置的抽號機、叫號機、大屏幕、寬敞的大廳及會議室和洽談室帶來的便利，標書發售過程有序、高效，得到供應商的一致好評。合同服務部利用這次標書發售會收集供應商資料，共登記供應商426家，其中ERP系統中無記錄或資料不全的供應商為357家。供應商信息的維護為日后工作的高效性夯實基礎。

合同服務大廳運營時間不長，每名員工精誠團結、通力協作，用超前主動的工作態度和“高、嚴、細、實、好”的工作作風，確保了合同的簽訂率及準確率的同時，努力為供應商提供高效和優質的服務。運營以來雖然取得了一些成績，但也存在很多不足，這些都需要我們在今后的工作中不斷摸索、不斷創新、不斷改進，為把合同服務大廳建成展現物流服務中心工作精神和服務理念的窗口而不懈努力。

推進合同管理的“標準化建設”

篇（9）

隨著市場化的日益發展，市場競爭激烈，使工程項目的利潤率越來越低。因此，成本控制對降低項目成本，提高提高經濟效益都有極其重要的意義。

一、項目成本管理

工程項目成本是指建筑施工企業以工程項目作為成本核算的對象,在項目法施工過程中項目全額承包所發生的在項目成本核算范圍內的全部生產費用的總和。項目成本是要使項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標。

（一）成本的測算

成本測算依據是局指導價、經驗數據、項目實際情況，測算過程中要正確處理好產值、工期、成本之間的關系。產值是工程項目的經濟總值，不能忽略；追求產值的同時要考慮工程質量、安全、成本等因素。應統籌兼顧，做到既保質保量完成項目施工又控制好各項經濟指標，做好第一次經營工作。

（二）合同管理

在工程項目的投標之前，要做好投標報價的編制工作。投標的編制要研究市場的各種有關信息、動態，搜集、掌握各個競爭對手的狀況。在工程項目中標之后為做好工程的成本控制，項目部應嚴格按照局及公司合同范本編制合同，以保證合同的嚴密性，做好對乙方工作內容、綜合單價、甲乙雙方責任義務等內容的評審、簽訂工作。評審合同前工經人員嚴格檢查分包隊伍的資質，綜合考慮其與大橋局曾經合作的工程業績，規范合同管理，科學分科目歸檔，建立合同查詢系統，不斷檢查合同履行情況，還要注意有關合同的信息反饋。

（三）制定好成本控制標準

1、成本控制要分級控制、全員控制。成本是綜合性指標，涉及到企業所有部門，人人都要有成本控制的意識。成本控制標準要按照定額、計劃等來制定，不能留空。要確保合同的嚴密，形成一個成本控制網[1]。

2、成本控制要注重工程項目的全過程不單單是施工階段的，包括項目策劃等整個階段的。成本控制不僅僅是施工領域中的費用，而是貫穿于成本形成的全過程，包括施工方案、勞動組織、材料供應等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項成本的降低。工程項目的過程控制應是動態的，不能一定終了。因為目標成本是依據甲方要求和施工方案的內容確定的，其過程與工程竣工結算有可能有出入，到那時再糾正，已為時已晚矣?；诖?，制定成本控制標準要考慮到工程項目的動態性。

3、項目的三次經營尤為重要，項目策劃階段的成本預測，項目實施階段的成本控制，收尾清概時的調概索賠，是整個項目是否盈利的關鍵所在。制定項目經營計劃書，形成一個綱領一個管理思路，隨著工程的進行，不斷調整。

二、資金管理

工程項目中資金管理是整個工程項目管理的重中之重，企業間的競爭現已成多方位，資金應是首要問題，有很多工程項目需要企業墊支施工；按期應結的工程款沒能結；超預算的意外資金需求等，這些都需要企業有充足的資金實力。不過，再有資金實力的企業，如果管理不好，或者說管理水平不高，都不能使資金得到很好的運用，也就不能取得很好的經濟效益。

（一）以人為本的工作思路

人是企業管理的第一要素，也是工作的中心。資金管理絕不能眼睛只盯著幾個掌握錢的領導和財務人員，而是要把管理視野放寬，工程項目的每個層次、每個環節，所有的施工人員。只有人人有了成本意識和資金管理意識，才能達到資金科學管理的效果。具體來說，應培養職工的資金管理意識，外請專家，內請行家，講授資金管理對工程項目的重要性，工程項目經濟利益是主要由資金管理產生等理論與實踐，讓職工懂得資金管理的重要意義與怎樣實現高水平的資金管理。另外，要加強有關資金管理制度的檢查、監督與考核，使制度落在實處。

（二）抓好成本的預測和計劃

資金管理絕非單純算好賬、把好關，而是一門科學。資金管理對成本控制有著至關重要的意義，因此，財務預測和計劃非常重要[2]。工程項目立項后，要強化事前控制和合同管理，要在項目開發前做好編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和分成本。在各中合同的簽訂與資金的使用，要特別注重項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等內容。預測和計劃能很好地籌劃資金的總盤子，做到有計劃、有步驟、科學合理地使用資金。

（三）加強物資管理

物資在工程項目中占比最多，因此，管好物資也就管好了資金。

首先，編制施工預算作為物資需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報物資部門，由物資部門根據項目編制的采購計劃和企業的資金情況采購物資，提高物資計劃的嚴格性。其次，建立企業自身的價格信息網絡，保持市場信息渠道的通暢，及時、準確地把握不同地區、不同規格的材料、半成平的價格信息，保證有關人員隨時隨地調用，適當調整材料、設備價格，做到資源共享。

（四）創新和完善資金融通方式

企業資金實力再雄厚也需要資金的融通，這是因為：企業靠自有資金做大是很困難的，必須靠資金杠桿———資金融通方式。因此，資金融通也是企業的重要管理內容。

1、戰略聯盟。企業的資金不足或一時資金緊張，在參與市場競爭中，可采用戰略聯盟方式。戰略聯盟不同于有限公司和股份公司，是松散但又有一定紐帶聯系的組織，它可以是資金紐帶，也可以是技術紐帶，還可以是項目紐帶。在參與投標但資金不足時，可采用聯合體的方式，既加大了投標成功的可能性，又解決了企業資金不足或一時資金緊張問題。聯合體投標就是具備承擔工程項目承包的相應資質條件的兩個或兩個以上的企業組織，作為投標申請人參與工程項目投標。聯合體各方利益和目標是一致的，可實現資源互補，為企業發展提供了另外一種方式。

2、債券融資。債券融資是銀行的貸款以外便于使用的融資方式。企業債券的要求是：國有獨資公司、上市公司、兩個國有投資主體設立的有限責任公司都有發行資格，對企業資產負債率以及資本金有一定的限制。債券融資對企業中長期規劃比較有利，企業戰略制定后，有一定的資金規劃和資金使用費，用債券發展企業是解決資金問題的較好方式。但企業的規劃或戰略要有前瞻性，要與整個經濟形式相吻合、相匹配，企業的規劃不準確，會背上到期還債、卻收益不好的包袱。

3、股權融資。這是銀行融資外的直接融資方式，可分散企業的資金融通風險，它的優點是風險小、無需償還、沒有固定股利或固定股利較低，但也有資金成本高、可能分散公司控制權等弊病。目前，有不少的企業采用了股權融資方式，收益不錯。在采用此法時，要確定好企業融資規模，還要考慮融資比例，不能因融資造成對企業股權控制的影響。

三、精細化管理

我國的企業和國外先進企業比起來，還有一定的差距，資金、技術等都不是大問題，主要問題是管理上的差距。因此，提高管理水平是我國企業的恒久工作。

（一）建立科學高效的組織機構

一個好的項目經理部的組織機構應是：項目管理決策層，從總體上把握施工項目的施工生產成本管理；中級管理層，包括各類專業技術人員，負責實施項目的施工、管理過程，并從不同角度對勞務作業層的施工操作過程進行控制；勞務工作層，包括施工隊以及施工班組管理人員和操作人員[3]。目前企業在建立工程項目部時，基本上都做到了這幾個層次，但運行起來還存在問題，不夠高效，進而達到精細管理的目標。三個層次雖然好劃分，但執行起來做到各司其職難。職權的越界，造成職責不分，出了事追究責任陷入難以理清的麻煩中。干了不該干的工作，也會有專業、技術上的差異，導致“好心沒好報”的結果。

（二）不斷改進和完善項目成本核算制度

項目成本核算制度每個企業都有，但形勢不斷變化，市場也不變化，企業要不斷改進、調整、完善項目成本核算。這就要求項目管理人員要具備較強的業務技術水平和開拓、創新、判斷、應變能力，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學管理要效益。最根本的是企業要建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應的激勵制度，調動項目管理人員的積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量。

（三）施工過程精細化管理

施工過程是發生成本最多、最直接的階段，要格外注重此階段的管理。一要細分成本總目標，明確目標責任制。在項目成本中，過程控制是整個管理活動中不確定因素最多、最復雜、最重要的管理內容，項目經理部要把成本管理做得扎實、細致，落到實處。為很好地實現成本控制目標，要把成本總目標分解為若干成本單元。參照預算定額，分解成本計劃，將施工項目總成本目標細分。二要控制施工過程中的成本費用。人工費的控制，要從用工數量上控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，以達到降低工日消耗量、控制工程成本的目的；材料費的控制，材料用量要嚴格控制，實行限額領料制度，加強周轉材料管理，延長周轉次數，還要遵循就近采購原則，合理組織運輸，以降低運輸成本；機械費的控制，盡量減少施工中所消耗的機械臺班費，機械調配要合理，提高機械設備的利用率和完好率，注重設備的維修，避免該小修而不修釀成大修或停車事故，造成大的維修事故開支。

總之，成本控制對項目管理具有重要的作用，企業必須加強重視，從目標成本管理、資金管理和精細化管理等方面進行成本控制，把成本控制在最優狀態，實現最佳的經濟效益。

參考文獻：

［1］朱錦華，張濤，建筑施工項目管理成本控制研究，經濟管理，2009(17)

篇（10）

一、背景介紹

2008年6月，財政部、證監會等五部委聯合了《企業內部控制基本規范》，2010年了《企業內部控制配套指引》，2012年財政部和國資委要求各中央企業要全面啟動內部控制建設與實施工作，力爭用兩年時間，按照《企業內部控制基本規范》和配套指引的要求，建立規范、完善的內控體系。

H公司隸屬于某國有大型中央企業，公司旗下擁有8個子公司，其中包括一家上市公司。2011年，H公司成為集團公司全面風險管理推進試點單位。2013年被列入集團公司內部控制試點單位，H公司聘請中介機構幫助企業進一步完善公司內部控制體系的建設，并接受集團公司的檢查與驗收。筆者作為中介機構項目組的成員之一，對項目建設過程中的問題進行了總結，希望通過對存在的共性的問題的分析，為其他企業開展內控建設提供借鑒。

對于此次的內控建設任務，H公司成立了由財務部牽頭、審計部配合、中介專家、會計骨干人員組成的內控小組。小組的工作思路主要是對照《企業內部控制規范》和集團公司的《關于開展企業內部控制體系建設的工作指導意見》，結合公司具體情況，理清公司的業務流程、控制環節的關鍵點以及制度要求。通過對公司的現狀調查，對照規范要求找出H公司內控存在的缺陷，并提出進一步的改進措施。實施過程中主要采用了問卷調查、查閱資料、詢問訪談、觀察和穿行測試等方法。

二、內控建設工作的組織問題與改進建議

由于此次工作主要由財務部作為牽頭部門，因此財務系統人員對內控的重要性、以及工作的目標、性質認識的比較清楚。在正式開展工作之前財務系統人員經過了多次集中培訓、通過集體討論與自學等多種方式對內控有了一個初步的理解，為進一步的貫徹落實奠定了基礎。然而，由于受時間等因素的制約，內控小組沒有及時開展全員的培訓，為今后工作的開展帶來了隱患。例如在工作中，去企業的一些部門進行訪談，部門領導由于起初不了解此次工作的性質，表現出不歡迎的態度；在詢問其他部門員工的過程中，盡管企業財務部人員已經告知其他員工此次工作的目的，仍然存在一些員工在描述工作流程的過程中心存疑慮的現象。在發現這些問題后，工作小組及時進行了改進，將此次工作的性質、目標等及時通過企業的信息系統進行通知溝通，并耐心地向被訪談的員工解釋以便消除他們的疑慮，也盡可能地使工作小組能夠發現企業管理中存在的問題。

對于此次工作的組織，筆者認為有兩個方面的問題需要明確和改進。

首先就是內控工作的組織機構問題。從管理層面來看，內控工作應該由企業的審計委員會負責，此次內控小組的工作，應該由審計委員會來負責牽頭組織。審計委員會應該負責聘請中介機構、對內控建設工作的階段性成果進行審核，以及對擬采取的改進措施的審核、負責向董事會匯報等等；審計委員會下屬的審計部作為執行層，負責內控日常的監督以及內控工作的組織。H公司對于此次內控建設到底是由審計部牽頭還是財務部牽頭也不是十分明確，它們的做法主要是沿襲集團公司的做法，在工作過程中也出現了反復的情況，在工作一開始時定的是由財務部負責，當此次內控建設工作大概開展了兩個月之后，從集團公司層面逐漸明確應該由審計部負責，但是因為財務部已經著手做了一段時間，因此不便變更，就一直是由財務部負責。最終由財務部將工作成果向公司董事會匯報，然而這種自下而上的組織方式和由審計委員會負責自上而下的方式相比，內控建設的效果打了一些折扣。從這個過程中，其實也反映出企業對內控的認識問題，內控建設應該由誰主導從理論上來講應該是非常明確的問題，然而對實務工作者來說內控仍然是一個新事物，還需要一個從逐漸熟悉到靈活應用的過程，財政部在內控推行的過程中也應該更加注重其實際操作性，加強對企業的指導。

其次關于內控建設在宣傳貫徹階段的工作應該如何組織的問題。在宣傳貫徹階段，首先應該由審計委員會組織召開會議，董事會成員，全體中層領導干部參加，通過這種形式獲得其他職能部門領導對內控的理解與支持。中層由企業的審計部作為組織實施部門，在各個部門、車間等基層單位設置內控聯絡人員。由內控小組對內控聯絡人員展開培訓，并請他們將內控的基本知識、要點在部門內進行宣傳，通過這種分層次的全員動員的過程，逐漸使大家對內控有一個清晰的認識，避免出現那種認為內控僅僅是財務部、審計部門的事，與其他部門無關這種認識。

三、對內控建設中的標準問題的分析

企業的內控應該如何建設和完善，如何查找風險和控制的關鍵點，相應的內控標準是什么？此次H公司內控小組的參照標準主要有兩個：一是五部委聯合的《企業內部控制應用指引》，另外是H公司所屬集團公司的《×集團公司內部控制應用指引》，集團公司內控指引從內容上看總體也是依據五部委的內控指引進行編寫的，同時結合集團公司業務的特點，在細節的地方有所補充，這樣也更符合企業的實際情況。在內容上，集團公司的內控指引比五部委的內控制指引多了四項內容，包括稅務管理、持有型物業、金融業務、股東權益內控指引。從實踐情況來看，稅務管理、持有型物業等這些活動對企業來說其實還比較重要，所以集團公司的內控指引也更全面一些。另外，無論是五部委的指引，還是集團公司的內控指引均缺少生產與成本控制流程，在存貨內控中這一塊內容也沒有進行相應的規范。對工業企業來說生產與成本控制是比較重要的內容，因此這也帶來進一步的問題，如果企業的某項控制活動，在企業內部控制指引中沒有明確的規定怎么辦，是不是企業有沒有針對這塊業務的內控都可以，或者企業想建立相關業務的內控，但是缺乏經驗，又沒有現成的參考依據怎么辦？筆者認為財政部可以借鑒電腦程序“打補丁”的做法，結合國內企業的實際情況，總結做的較好的企業的做法，將出現的新的業務的內控應用指引在其網站上，供其他企業參考。

企業的經營目標是價值最大化，而內部控制的建設與實施給人更多的感覺是制衡與監控，難以立竿見影地看到內控給企業帶來的效益。因此，筆者認為企業的內控建設應該是一個由簡到繁，由突出重點到全面覆蓋的一個逐步推進的過程。內控引用指引的內容涵蓋了管理控制和與財務報告有關的控制兩個方面。內控建設一開始，如果想面面俱到，實現全方位的覆蓋，一方面實施成本比較大，另一方面實施面鋪開太大太細致，反而不能突出重點需要解決的問題，難以短時間內看到效果，很可能使企業失去逐步完善內控體系的動力。因此筆者認為一開始企業的內控建設應重點關注與財務報告有關的內控，并特別關注與資金有關的控制活動，在此基礎上逐步推進內控的各項建設。

四、H公司內控制度建設情況分析

內控小組在工作過程中，深入各職能部門、車間了解各單位內控情況，并結合集團公司的要求，將內控體系建設的重點放在與財務報告有關的內控，并適當進行延伸。從制度和執行兩個層面進行分析。在制度層面，內控小組主要關注兩個方面的問題：一是查找H公司各部門有沒有相關的內控制度，如果沒有制度，結合企業實際建立相應的制度；二是查閱企業已有的制度，分析現有制度有沒有達到內控規范的要求，如果在內控某一流程上有缺失，列出缺失的關鍵點及其風險，在此基礎上對現有制度進行補充和完善；在執行層面主要是關注企業內控制度是否有效的運行，各部門具體執行工作時的流程與制度是不是相符合。

從H公司的制度體系來看，企業已經初步建立了由財務管理、會計核算、財務稽核、價格管理、綜合管理五部分構成的制度體系。通過詳細地梳理，發現首先存在一些制度缺失的現象，例如企業有全面預算管理制度，但是與全面預算管理相配套的《全面預算管理考核辦法》、《全面預算管理實施細則》缺失；其次現有的一些制度分布比較零散，需要根據內控建設的要求進行修訂和整合，避免只見樹木，不見森林的情況，通過整合使管理流程更加清晰，增進各部門之間的了解和協調，同時通過將所有的制度匯編成冊的形式方便查閱。例如現在對于存貨的管理制度，存貨核算的內容由財務部出臺相應的制度，倉儲管理內容由物資供應部制定，各項制度之間是割裂的，缺乏銜接，有時候又存在重復規定的問題，不能清楚、完整地反映存貨管理的流程，因此內控小組對有一些制度進行了整合；此外，一些制度規范內容的需要進一步的細化，加強可操作性，這樣使得新接手此項工作的人員以及分公司、子公司的人員根據制度的規定就知道如何去處理相關業務。制度的形式也從單一化走向了多元化的形式。以前的制度全是文字敘述，現在以文字敘述為主，以流程圖為輔，使業務流程、規范要求更加清晰。對具體涉及到某個部門、業務的操作流程規范，配以工具手冊的形式，便于員工隨身攜帶，這樣對業務不熟悉的時候，可以隨時查閱，按照制度來執行。

五、從內控五要素方面對H公司情況的分析

下面就結合內控五要素，對H公司內控建設情況進行具體分析。

（一）內部環境方面

從組織架構來看，H公司機構設置齊全，董事會、監事會以及各專業委員會等均有設置。各個職能部門機構設置、崗位職責比較清晰。由于是國有企業，人力資源管理相對較為規范，符合國家的法律政策規定。近幾年來，企業比較重視企業文化建設，圍繞企業文化建設的內容開展了許多活動，并推行了質量認證、銷售認證、六西格瑪管理等活動，使企業的管理更趨于規范化。存在的主要問題是各專業委員會缺乏細化的工作制度。尤其是對內控建設執行承擔著重要責任的審計委員會，并沒有真正發揮其職能，相應的內審部門的職能也大大削弱了。業務流程基層員工掌握的程度不一，有的員工對業務流程非常清楚，也能按照制度規定去執行，有些員工對流程并沒有一個清晰地一個概念，操作中有時可能會存在執行不到位的情況。

（二）風險評估方面

2011年由審計部主導，H公司聘請外部中介機構進行過一次風險評估與認定工作，制定了風險管理應對方案、風險管理制度和手冊，初步建立起了企業的風險管理框架體系。和此次內部控制建設不同的是，上次的風險評估工作對風險的識別主要以部門為基礎進行識別，業務流程維度沒有完整的進行考慮?？紤]到與此次企業的內部控制建設有許多工作的內容、性質、目標有重合的地方，所以，出于成本效益原則的考慮，筆者認為對大多數企業來說沒有必要將風險評估和內控建設分開來做，兩項工作可以整合在一起。

另外，對于風險的識別，從內控指引的內容來看，和控制活動有關的風險識別，主要是從企業內部的角度去識別風險，例如對于存貨的風險識別關注存貨驗收程序不規范，導致數量不足或者存貨倉儲不當，導致存貨損毀貶值等等；對于可能存在的外部風險可慮不多，例如由于天氣等原因，采購的物資無法及時運到等等，對于這一類的外部風險識別較少。這樣，可能導致企業在執行中，忽略了外部風險的考慮而造成損失。

（三）控制活動活動

控制活動是企業內部控制建設的核心。由于H公司的全面預算沒有形成體系，因此對控制活動造成了多方面的影響，使得一些活動的計劃性不強，控制性不強，一些成本費用缺乏有效的約束，甚至面臨失控的風險。

例如日常經營活動使用資金只有短期的資金計劃。公司采購物資付款，企業現在的做法是定期召開資金平衡會，在資金平衡會上，各部門提出3個月后的資金需要量，由財務部門做綜合權衡核定各部門的資金用量，根據資金用量物資部提出相應的供應商付款名單，由財務部進行支付。由于缺乏制度約束與計劃管理，可能就會導致供應商與物資部關系好，或者貨款催要比較急，就會先收到貨款，缺乏付款的標準。

在成本費用的控制方面，以維修費控制為例，H公司雖然設有專門的維修車間，但是維修車間較多的活是請企業外部的單位來維修，造成維修費用較大。如果企業的預算形成體系，并配以適當的激勵考核，就能實現對維修費較好的控制。因此，在內控建設的同時，H公司也在同步推進全面預算管理體系，筆者以為預算管理體系的完善對內控的實施有較好的促進作用。

（四）信息與溝通

H公司建立起了較為完善的信息系統。由信息部負責相應的工作。通過內部的OA系統能夠實現有效的信息溝通。相應的人員能夠及時取得他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需要的信息。存在的主要問題在于數據備份方面缺乏明確的制度規定，以及對信息系統的后評價缺失。

（五）對控制的監督

根據內控規范的要求，企業要對內控建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制的缺陷，并采取相應的措施。對H公司來說，內控體系的建設只是開始，要想內控體系長期有效地運行，首先需要集團公司加強監督檢查，實行內部控制評價與審計制度；其次，要重視審計委員會和內部審計部門的權力，真正發揮內部監督檢查的職能，從而持續地發揮作用。