集團企業財務管理探究

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦一篇集團企業財務管理探究范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

集團企業財務管理探究篇1

一、財務共享面臨的挑戰

目前大部分企業集團在業務和資本快速擴張的情況下，企業財務共享管理面臨的現狀和挑戰有以下幾點。

1.隨著集團公司業務量和業務板塊拓展，各業務板塊為了提升管理效率或提高精細化管理能力，一般公司都會在ERP軟件的基礎上，單獨或集成開發、購買業務管理軟件，如銷售管理，供應商管理，生產計劃管理，質量管理，資產管理，辦公自動化等，而這些軟件的主導建設都是各業務部門的管理者或公司的信息部門。由于缺少財務部門的參與，就容易導致財務系統數據和業務系統數據割裂，數據信息重復錄入，影響財務數據的真實性和數據處理效率。

2.中國企業的全球化步伐發展迅速，很多國內集團企業的生產制造競爭力較強，國際競爭力逐步上升，全球化發展布局速度很快，同時中國上市集團企業利用資本大量進行產業并購，使得集團需要財務集中控制的范圍越來越大。各分子公司的財務狀況和經營成果數據則是通過報表層層匯總到集團總部，集團總部管理者很難監控基層業務單位及分子公司的財務狀況和經營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協同難度較高，財務管控的難度和風險也越來越大。同時隨著分子公司實體的增加，只能依靠不斷增加財務人員來完成財務業績計量等相關工作，使得財務人力成本也不斷增加。

3.在傳感器、定位識別、數據庫分析等物聯網基礎數字化技術的幫助下，企業可以將人、財、物、產、供、銷及機器等基本生產要素進行數字化，這些企業生態圈的基本要素以數字化的形式通過傳感器、RFID、二維碼和無線局域網等實現信息的采集，這些工業最底層終端產生了大量的業務實例數據，這些數據我們暫稱其為“工業大數據”，底層的大數據與公司原有的被割裂的業務和財務系統數據出現了重復和差異，制約了集團企業的共享財務管理系統建設。

二、完善財務共享管理系統的措施

面對上述集團共享財務管理系統建設的現狀和挑戰，要完善共享財務管理系統，重點從企業戰略、ERP集成、流程再造、信息技術及智能財務應用等方面考慮有以下幾點。

1.集團公司的財務管理系統建設和財務管理模式必須要根據集團的整體競爭戰略來確定，如集團公司的競爭戰略是成本領先，就必須要建立共享型的財務精細化管理分析系統；如集團公司是全球化競爭戰略，就必須要建立共享型費用、資金和成本核算等財務管理系統。因此集團財務管理系統必須匹配集團企業競爭戰略，這樣才能選用適合集團公司業務發展的財務管理模式（即需不需要用共享模式），否則茫無目的地跟風建設，投入大量的人力、物力和財力，卻滿足不了集團公司業務發展需求。

2.構建集團共享財務管理系統時，必須基于集團統一的ERP系統為基礎管理軟件，向業務數據來源上游追蹤，集團管理部、集團財務部及各業務管理部門需要根據各業務板塊特點和差異進行各業務軟件的規劃實施，所有業務軟件的開發和購買應用，必須統籌安排，評價標準軟件可行性時，須優先考慮系統的集成性和數據庫的開放性（即與現有相關ERP系統的共享性），在自行和外包開發業務系統時，必須基于現有ERP系統進行集成開發，避免購買和開發孤立的業務管理系統。購買標準的第三方業務軟件，也需基于統一的ERP系統平臺進行實施。只有這樣才能避免財務二次重復錄入，提高共享處理的效率和數據的真實性。

3.共享財務管理系統構建時應當對業務和財務流程進行流程梳理和流程再造。從共享財務流程來說，包含共享應收流程、共享應付流程、共享資金管理流程、共享成本核算流程等，共享模式下的財務和業務流程及傳統手工模式差異很大，共享財務管理系統的構建一般是用電子流程替代手工紙質流程的過程，也是集團企業標準化財務、業務流程的過程。比如跨銀行共享資金管理平臺系統項目，要實現由集團統一的資金團隊來處理所有總子公司日常的資金收付業務。首先須對原來傳統的資金收付流程進行流程再造。如圖1傳統各公司資金支付業務流程圖，圖2是共享資金管理模式下的資金支付業務流程圖。從圖2可以看出，經過流程梳理后，共享的資金組可以利用共享資金平臺與ERP系統和網銀的深度融合，使得一個出納同一時間、同一地點完成不同法人、不同賬號的現金支付業務，較圖一傳統的現金支付方式效率更高，還降低了貨幣資金管理的內控風險。

4.構建共享財務管理系統的另外一個核心因素是信息技術的應用，共享模式下的財務作業的方式必須是高度依靠網絡化、電子化系統，所以除了集成的ERP系統之外，每個財務條線要實現共享處理模式，就必須在ERP系統的基礎上集成對應的專業應用程序。如共享資金管理業務，就需要在流程梳理后，基于ERP系統集成開發或購買專業的資金管理平臺；共享費用集中審核業務，就需要基于ERP系統集成開發費用報銷系統，其中還需嵌入影像管理系統；共享應付業務，就需要基于ERP系統集成開發B/S架構的供應商管理門戶，其中還需嵌入供應商直連開票系統等。

5.智能財務的推廣應用，智能財務是建立在云計算、大數據、人工智能等新技術基礎上并結合企業互聯網模式下的財務轉型升級與創新發展的實踐而產生的新形態，通過大數據技術進行建模與分析，利用人工智能的技術提供智能化服務，比如，影像識別系統、語音識別系統、生物識別系統、專家系統、知識圖譜、機器人、遺傳算法、自然語言理解、云計算、大數據處理和智能移動通信。這些技術將依托于共享模式下，可以建立如智能財務支持決策系統，企業智能財務共享服務平臺，人機智能一體化業財管融合管理平臺等。當然智能財務的未來發展趨勢主要取決于企業的實際應用需求、智能技術的發展、智能財務系統的研發速度，以及智能財務相關政策、法規和文化的匹配度等方面。最后，面對工業互聯網和智慧工廠建設過程中產生的大量工業大數據，需要在構建完成的共享財務管理系統基礎上，進一步打通底層工業大數據、ERP系統及各專業系統的數據通道，比如，考慮如何將機器運行的時間數據、材料的投入數據、人工的工時數據及對應工序的產品進行數據打通，實時計算出該工序的實際加工成本。我們相信在5G技術、智能財務技術等廣泛應用后，每周、每天甚至每小時都可以精準核算出每個訂單、每個產品、每條生產線甚至每個加工工序的實時盈虧情況，真正實現企業業財融合的目標。

三、結語

共享模式下的集團企業財務管理系統，還可根據企業的實際應用需求、智能技術的發展、智能財務系統的研發速度，以及智能財務相關政策、法規和文化的匹配度，推廣應用智能財務。通過大數據技術進行建模與分析，利用人工智能的技術提供智能化服務，如影像識別系統、語音識別系統、生物識別系統、專家系統、知識圖譜、機器人、遺傳算法、自然語言理解、云計算、大數據處理和智能移動通信，建立如智能財務支持決策系統、企業智能財務共享服務平臺、人機智能一體化業財管融合管理平臺等。

作者:吳靜 單位:江蘇國信溧陽抽水蓄能發電有限公司

集團企業財務管理探究篇2

財務管理是企業內部控制體系中的核心環節。在社會主義市場經濟體制不斷建立健全的背景下，科學、有效、合規的財務管理體系，是推進企業健康長遠發展的必要前提。特別在當下，財經法律法規制度更加的科學健全，對企業的經營行為約束越來越強，只有合規經營、科學計劃、實事求是、精準管控，才能確保集團企業的穩健長遠發展。總體來看大型企業集團的財務管理總體管控水平較高，但是在具體領域也存在著一些突出問題，應當加強研判，積極應對化解。

一、企業集團財務管理與控制概述

企業集團是現代企業的一種高級組織形式，不具有獨立法人地位，屬于經營合作聯合體，其內部往往存在多個極為強大且關系穩定的核心企業，各核心企業也都有自己的控股子公司等。這些特性就決定了其財務管理和控制不同于一般的集團公司。

（一）基本特征

1.企業集團是母子公司之間將投資和被投資作為前提產生的控制和被控制關系，但其又都是各自獨立的法人主體，有獨立的法人機構并承擔相應的財務責任，因此企業集團就存在多個財務主體。再加上母子公司之間的層次關系影響，導致其財務管控也存在一定層次性。2.母公司是整個集團發展目標的確定與執行的組織方和引導方，其職責不再只是經營，而是要在控股等相關方式下，將股權關系作為核心開展經管工作，促進各成員公司實現有效發展，并促使其公司作為一項有機整體進行協調運營，同時進一步擴張，強化抵御風險的能力，促進集團資本擴張和增值。

（二）重要意義

集團企業和一般的中小企業之間存在較大差異，比如后者一般承擔的市場風險較小，財管壓力小，而前者通常都面臨整個國際市場，財務管控承擔的風險也更大一些，財務工作壓力也會更重，所以日常經管中的財務管控工作決不能出現問題，有時候一個小的財務問題都可能會在聯鎖效應的影響下給集團企業帶來致命打擊，所以必須在日常加強財務管控，提升其整體財務實力。另外，集團企業財務管控會直接給自身的經營發展帶來影響，尤其是在信息化財務發展形勢下，給集團企業的進一步壯大帶來了極大機遇，但也帶來了新的財務風險，一旦不加以控制和管理，不僅會導致財務資金受損，還會影響財務工作環境，降低工作效率，引發更大的風險與問題。只有加強財務管控，才可以提升財務工作質量，使其發揮出自身價值，提升企業的抗風險能力，實現穩定有序發展。

二、企業集團財務管理與控制方面存在的短板和不足

（一）職能權限設置不合理，管控職能作用發揮不夠

集團企業因為涉及的業務板塊多樣，部門多元，業務流程相對復雜，且面臨的市場環境瞬息萬變，因此財務管理架構相對更加的龐大，關聯的部門多、程序多。以上客觀情況決定了集團財務的權責分配和職能劃分需要統籌謀劃，但是在實際執行中，有些財務管理控制職責邊界不清，在財務事項的計劃、預算、決策、執行、監督等方面，存在著相互交叉，推諉扯皮，管理真空的情況。部門之間、人員之間、業務之間沒有有效協同配合，管控職能不夠統一集約，分散化現象十分突出。一方面造成了管理效率低下，多頭管理，重復審批的現象屢見不鮮，另一方面也造成了大量的內控管理資源的浪費。很多部門都在爭奪財務資源和決策權力，導致了內部斗爭激烈，財務管控出現失衡。此外，一些內部職能部門的負責人本身不具有相關的財務管理專業背景，在高層的相關決策活動當中，為了本部門或者個人團體的利益，提出了相關的決策建議，并不具有專業性和建設性，進而會影響到企業對相關投資、融資和營運活動決策的科學性和正確性，造成了一定的工作失誤，從而制約了集團的長期穩健發展。

（二）集團財務管理制度存在紕漏

在總體的制度設計和執行中，存在著突出問題，暴露出了很多的漏洞，有些部門管理者和財務人員利用制度的漏洞和監管的空白，沆瀣一氣，通過虛構交易，虛增金額，虛假賬務等方式，轉移企業資金，侵吞企業資產，給企業造成巨大的損失。有的企業對財務工作人員的考評、培訓、職務升降、績效考核等方面的制度也不夠細致和全面，員工的工作積極性較差，目標性不強，容易人云亦云，被上級主管的財務命令所影響，在行為做法和觀念意識上出現了偏差，養成了一些不良的工作習慣。在面對會計信息化轉型的過程中，部分企業動作較為遲緩，缺少具備良好信息技術素養的復合型財會人才，財務會計信息化制度建設遠不能跟上時代發展步伐，對于財務一體化、數字化信息系統的應用也停留在基礎階段，盡管開發了類似ERP財務管理系統，但是其內在的價值功能開發不到位，沒有充分利用信息化技術帶來的紅利。

（三）財務整體規劃缺乏全局性和合理性

對于集團企業來說，財務管理的規劃要有全局性眼光，統籌協調各個部門，分公司和子公司之間的利益，責任和權力關系，結合集團不同的戰略板塊，適時選擇科學的財務管理策略。比如有的企業選擇集權式管理，有的是分權式管理，有的則是集權分權相結合的模式。幾種財務管控策略各有優劣，但在選擇使用何種財務管控策略時，一定要與企業自身的管理文化和管理手段相結合。在一些企業集團，沒有以上率下的科學規劃，導致了規劃的可執行性較差，難以適應企業實際的發展需要，很多工作因為規劃不合理，難以執行到位，而給企業帶來了不可挽回的巨大損失。一方面企業在制定財務規劃時，缺乏充分的調查研究，對于企業本身的市場定位和外部市場環境的研判不足，導致集團企業財務規劃和實際存在著很大的偏差和誤區。另一方面，集團子公司、分公司的財務規劃與集團戰略規劃聯系不緊密、不具體，針對性不強，計劃空洞，靈活性不夠，財務計劃的短視效應過重，缺少戰略全局的考量。比如在市場下行期采取收縮性的財務規劃，嚴控各項營運支出，但是沒有看到潛在機遇，為市場預期較好的投資項目開展資金籌劃，等項目正式實施后，又因為資金籌劃不合理，影響進度和質量，錯過重要的市場機遇。

三、企業集團加強財務管理與控制的對策建議

（一）加強財會隊伍整體素質的建設

財會團隊人力資源的價值是財務管理工作成效的關鍵性因素之一。只有打造一支具有良好職業道德素養和專業能力的財會隊伍，才能讓企業集團財務工作步入正軌。所以集團企業要把財務管理團隊的素質培養和提升放到重要的日程上來。按照實事求是、注重實效、穩步提升的原則，開展現有財會隊伍的持續教育和培訓工作。建立長效、適用、具有操作性的培訓計劃，讓培訓教育常態化、正規化、系統化。結合會計專業技術人員繼續教育培訓要求，不斷優化培訓課程體系，課時安排和人員選擇，爭取應訓盡訓。要把培訓、教育工作和財務管理實際結合起來，在培訓方向上，要堅持思想道德培養和專業技術能力提升兩手抓兩手都要硬，做到先立德，再育才，把規則意識，制度意識，法律意識樹立放在首位。企業在財會團隊人力資源管理過程中應當通過開展談心談話，座談會，問卷調查等多種方式，了解財務管理隊伍的工作現狀和思想狀態，為培訓和人員管理制度收集總結更有針對性和成效性的意見。此外，要保障財務管理人員的正當合法權益，防止因為拒絕不合理要求，檢舉揭發違規財務行為的相關人員受到打擊報復。營造良好的財務管理學習培訓氛圍。通過對樹立財務管理工作人物典型，號召大家開展模范學習實踐活動，著力為企業培養一支思想優良，本領過硬的專業化財務管理隊伍。

（二）理清財務管理權責邊界，明確管理內容范圍

1.企業領導層要有統籌和發展的思維，在認真分析企業實際情況和發展方向的基礎上，制定合理的財務管理權責邊界，明確各部門，各層級的財務權限和對應職責，把責任落實到部門和個人，讓每位領導干部和職工，都能清晰的了解其本身的財務權利和財務責任，從而做到令行禁止，依法依規的從事各項工作。主動的規范個人行為。同時，要落實好責任的貫徹執行情況，開展有力的監督和問責，端正領導層及基層一線人員的工作態度，特別是領導干部的財務行為，要從嚴管理，做到以上率下，為普通員工樹立良好的榜樣。2.對于財務權限要有清晰明確的界定，在充分深入調研的基礎上，對各職能部門的財務權限進行合理的設定，做到清晰，合理，有可操作性，特別要強調決策人員的專業背景，提升行使權限的科學性。要建立權限的約束機制，謹防因權力過度集中，導致權利缺乏監管，出現損害企業利益的行為。對財務總監，董事長，集團高級管理層的總裁采取權力制衡，可以讓首席執行官擁有一票否決權，從而防范集團內部團體共謀侵犯集團利益，也能避免一些重大戰略決策失誤的出現。

（三）優化健全財務管理制度，提升財務規劃能力

制度的健全是確保財務工作的兜底性要素，更是重要的保障舉措。集團企業應當圍繞財務管理和控制的價值實現作為制度設計的出發點，做好制度內部的流程細化和要求的規范，制度之間的有效協調和統一（如圖1所示）。1.要有明確的規章要求，對財務人員的行為規范，權利責任，財務操作流程等做出明確規定。2.加強科學考核，強化考核結果應用。要建立獎懲分明的考評機制，獎優罰劣，獎罰分明。在財務管理工作中盡職盡責，表現優異的干部員工可以獲得實際獎勵，晉升機會和培訓提升機遇。而疏忽懈怠，投機取巧的要嚴肅問責，開展批評教育，對于屢教不改的調離崗位，有主觀故意的，及時采取法律手段，捍衛公司利益。3.構造價值觀正確的企業文化體系，加強合規財務，高效財務的宣傳力度，引領人人講合規的企業財務管理文化新風尚。讓更多員工主動強化個人財務素養提升，助推企業的高質量發展。4.切實增強財務總體規劃水平，按照戰略，戰術和操作的層次，合理開展中長期的財務規劃，要集思廣益，深入研判，通過多元的渠道獲取更全面的企業信息，通過線上的信息處理系統來分析刻畫企業的現實畫像，結合畫像開展具體規劃，更具全局性和統籌性。

（四）加強財務控制環境建設，促進內部控制優化

影響財務控制最基本的環境要素包含了治理結構、內部審計、財務文化以及財務組織等，實際進行財務控制建設時，需要從其最基本的環境要素著手分析。1.治理結構控制。治理結構一般是股東會、董事會、監事會以及管理層相互之間的職權劃分，從財務控制方面來看，治理結構能夠直接在各類制度之下明確相關層級的職權，有利于通過財務手段決策和控制某類重大的財務事項。在這之中起關鍵作用的是董事會，其中核心企業的董事會成員中由于可以委派財務專家等參加董事會，因此可沒有專門的財務工作者，但企業集團當中的其他企業成員，則需盡可能委派具備財控能力的管理者擔任董事。另外高層管理者在這之中也發揮著重要作用，因此核心企業和成員企業的高層管理者當中必須有專門的財務負責人，同時財務負責人的職權必須清晰，以保證其作用的充分發揮。2.內部審計控制。這是對企業一般性財務控制系統的有效控制，在整個企業集團財控中具有特殊性。實際落實過程中必須從這幾點著手：第一，確定適合的內審管理模式，如合理確定內審機構的隸屬問題，以保證其相關工作可以順利開展，同時強化內審的權威性。第二，構建適合的內審體系。對于企業集團而言，其內審除了要針對核心企業，關鍵還在于成員企業，所以還需依照成員企業的實際規模和地域分布確定內審機構，選派適合的內審人員。同時優化內審流程，明確所有人員的基本職責范圍。第三，內審控制不等同于財務系統的內部稽核。3.財務文化控制。財務文化對于企業集團的所有成員企業和相關人員都起著重要的控制和約束作用，一般都是其財務系統長時間形成的相關財管思想、經驗和規范總結，并進行傳播，使其能對財控行為產生一定約束作用。實際加強財務文化控制時必須落實三項基本原則：一是不能和企業集團文化之間發生沖突。二是必須具體化，要確保能層層落實，并要充分尊重各成員企業的特有的財務文化。三是要保持專業性。4.財務組織和人員控制。企業集團不但要實現對總部相關業務部門及人員的有效控制，還要對成員企業的財務組織和人員加以控制。實際開展時基本是對相關財務組織結構、人員編制、任職條件、考核標準等進行審查。對于財務組織控制而言，可以通過成員書面申報，總部審批的形式；對于人員控制而言，可以通過財務負責人委派等形式實現。如需必要，還可以專門設置一些財務工作者管理崗位，幫助最高財務負責人開展工作。5.其他控制。除了上述幾種常見的環境要素，財控模式的確定也是一項重要因素，實際開展時其該模式的確定往往搖擺于集權和分權兩種模式上。比如給不適合集權的地方應用集權，就會營造出較差的控制環境，給不適合分權的地方應用分權，本質上就是不加以控制。實際上，企業集團中的總部對成員的控制并不存在絕對的集權與分權，只有各自程度差異的不同而已，具體需要依照控制內容和對象的難易情況確定。對于控制難度過大的地方，則需適當減少集權，加大分權；控制難度小的地方，則適當增加集權，減少分權。如企業集團如果是跨地域和跨行業的，其控制難度一般都會非常大，所以這就應選用分權占比較大的控制模式，特別允許一些較為特殊的財管制度存在，以此降低財控工作開展過程中的不利影響，促使各項控制業務要素可以實現有序運行。

四、結語

綜上所述，為了增強集團企業財務管理與控制能力，有力保障集團發展，集團企業必須要從實際發展情況出發，加大對財務部門的管理力度。依托各種制度流程，界定財務決策權責，提升財務人員素質能力等，逐步提升整體財務工作水平，從而提高集團企業經濟發展。

作者:裴思睿 單位:烏魯木齊文化旅游投資有限公司

集團企業財務管理探究篇3

具備資源配置功能，并且在整合匯集資源和協同管理方面具有極大優勢的一種綜合形成的具有整體優勢的競爭集團通常被人們稱為企業集團。現金流在企業集團的經營管理和財務方面中起著重要的作用，是維持企業生存的根本，就像血液對人體的重要性一樣，企業集團的資金流入和流出，可以反映出企業集團在一個特定的時間階段所產生的經營狀況、投資活動、利潤收益?，F金流量管理不力是制約企業集團發展壯大的一個核心問題。本文在分析現金流管理的目標的基礎上，闡述了目前企業集團現金流管理的現狀及并加強企業集團現金流管理的重要性，提出了加強企業集團現金流管理的幾點措施。

一、企業集團現金流管理的內容和目標

1.企業集團的現金流。在一段期間內企業集團以現金收入和支付的制度為根據，經過某些經濟活動所形成的流入現金以及流出現金的集合通常叫做企業集團的現金流。其中的經濟活動一般是指企業集團的投資、經營、籌資等活動?，F金流在企業集團供給和接納勞務、稅收繳納、職工工資支付、出資情況及收益情況、股份紅利的分配、其他資金的投入情況、貸款利息及本金的償還、采購和營銷商品等方面資金流動情況進行記錄，并制成相關的現金流量表格以便有利于數據更形象的呈現。由于現金流所記錄的數據有各個方面的，現金流量表又可以分為幾個類別，比如籌集資金現金流量表、投資情況現金流量表、經營狀況現金流量表等。因此現金流的狀況對于企業集團的經營行為和未來的發展形勢都至關重要。2.企業集團現金流的管理目標。實現企業集團最大化的價值是管理現金流的主要目標，具體要通過最優化的現金運動來實現。企業集團的現金情況可以分別從動態和靜態兩個方面體現，現金的作用和屬性是以現金流量這種動態形式體現出來的，如果企業集團想要實現自身的盈利和可持續發展，就要保證現金流量在循環運動中的增加；企業集團持有的現金量、現金的凈流量和存儲量等是以靜態形式體現的，因為企業集團的現金存量不能夠給企業帶來任何價值的增長，所以現金的存量要合理，避免出現資金使用率太低，造成企業在使用資金方面的成本提高。管理現金流就是企業集團通過控制、決定、報告等方式對流出流入現金的情況科學、統一的管理行為，達到現金順利周轉、現金流的連續增加，從而使企業集團的價值實現最大化。

二、目前企業集團對現金流的管理情況

1.這種情況對企業集團的總體收益情況造成了非常重要的影響，主要體現在以下這兩種情況：一是某些企業成員有自身收益的增加，但是現金流卻非常緊張，導致沒有富余的現金進行進一步的企業投資；二是部分企業雖然是盈利的，但是企業內部的現金存量比較多，現金以靜態的形式存在不能夠給企業帶來價值收益，還占據了現金流量，這會導致企業在資金循環運動中的一些問題，總體來看，是企業內部調劑機制不夠完善而造成的。2.企業成員以外部銀行交易和結算的方式進行交易，從而出現了非常多的在體外現金流的循環。這種體外的現金流循環，時間也是相對較長的，這么長時間的、大量的現金不能夠被企業集團所使用，不利于對企業的整體現金流的管理以及嚴重影響了企業的發展進步。3.企業集團總部對其下屬公司資金的支付情況監管不到位。企業集團自身在體系內不具備對控制資金的整體規范的措施，同時管理現金流的相關規章制度也有待完善。公司的各級管理人員對資金的管控不到位，監督部門的責任意識較差，導致出現了資金運動的某些環節失控的現象，這都嚴重的限制了企業集團的發展。另外，還存在一些對已有的規章制度不夠重視的情況，在實際的操作中經常出現違反規定的操作情況。4.對企業集團的現金流向、存儲量等整體情況不能及時掌握。如果企業集團對整體的現金存儲量、流向、流量等沒有充分和有效的了解，就不能對現金流所出現的問題采取及時有效的方式進行解決。5.成員企業的籌集資金的行為不規范。不經過企業集團企業成員私自進行投資、籌集資金等行為，使企業集團在整體的籌集資金、投資等方面的成本增加，不能夠體現企業集團的規模效應。

三、加強企業集團現金流管理的重要性

資金從貨幣轉換到實物，實物再轉換為貨幣形態的運動在持續的進行著，這個持續的過程使企業在經營之中增加了自身的價值，也充滿了企業經營活動的整個過程。企業集團進行分配利潤、投資和籌集資金都離不開現金流，現金流使企業集團進行經營行為的基礎，現金流管理的科學性、合理性是企業集團實現自身價值增長和企業發展的關鍵因素。1.要保證現金流和實際的資金運動情況相符合。企業集團的現金流要能夠對企業的周轉資金狀況、債務的償還能力、支付的實際水平等進行真實的反映，以便能夠作為企業集團的管理者做出有關決策的有力參考資料。所以，企業集團現金流量信息和資金的實際運動情況相一致，對企業集團的管理經營行為有著重要作用。2.企業集團的財務部門對現金流量的有效掌控，對企業的財務情況的完善有所幫助。通過適當的調整企業現金流量的積累情況,對減少企業的債務利息有良好的效果，可以使資源進行高效的轉化，使企業的應變能力和盈利水平得到提升，使企業的經營布局得到優化等。3.充足的現金凈增量對企業的融資和發展非常重要。現金流量表使企業的現金流情況反映更形象，可以輔助投資人、債權人正確的預估企業的市場價值。良好的現金流量，不僅能夠增加投資人、債權人的信心，還能夠使企業獲得更多的投資，從而為企業提供更好的融資環境以及資金狀況。

四、增強企業集團管理現金流的改進措施

1.增強現金流量的管理觀念?，F金流量管理處于企業財務管理的核心地位。因此，公司的領導層應具備良好的現金流量管理意識，企業的管理人員要對現金流的管理在思想方面引起足夠的重視，要對現金流管理在企業管理中的地位有正確的認識，將現金流管理情況納入企業運營成績的考核標準。另外，要培養企業各級員工的現金流管理的思想。使企業各級員工真正認識到增強強企業現金流管理的必要性，實現全體員工對企業現金流管理的正確認識和參與。2.建立健全現金流量內部控制系統。建立嚴格統一的資金管理制度，如應收款項管理制度、固定資產管理制度等，實行對企業集團投資、籌集資金等資金運動環節的把控和管理。在業務的具體活動中，一方面是對現金付款的時間進行精準安排，還要嚴格監督采購的過程；另一方面是銷售業務中加強催收應收賬款的工作，以便資金及時回籠。還有就是加強存貨管理，使存貨周轉率提高，此外做好各項投資的立項審批和對生產經營進行事前預測和分析、事中、事后的監督，盡可能的避免財務方面的風險，從而使現金資產的流動性、收益性得以提升。3.加強對現金流量預算的管理。通過現金流量預算能夠在時間與數量方面合理預估企業現金流量的情況，這能夠為企業的投資決定、籌集資金的措施、投資策略等起到一定的信息依據。對今后的現金流量狀況企業集團要從銷售、經營資產的情況、生產的情況、投資策略等方面進行一定的預估，為更好的調動資金等做好準備工作。4.實行資金集中管理。資金是企業經營的根本，充分的資金存儲量、合理的機構布局等是企業集團不斷擴大自身發展的重要保證。企業集團把成員單位的資金通過一定的模式集中在一起，使企業集團對資金的能夠統一管理，使資金存儲量得以充分合理的利用，可以對整個企業集團的資金驚蟄調整和控制，從而使資金的使用率得到提升，完善企業集團整體的資金資源分配。將沉淀在各子公司的資金集中在一起，合理科學的進行調配，使資金的運轉速度加快，也是企業集團對現金流量管理的一種重要方式。

五、結語

企業集團的資金流入和流出能夠反應企業集團在一個特定的時間階段內所產生的經營狀況、投資情況、利潤和收益狀況等內容。通過對企業集團現金流量的管理能夠有效的預警企業集團在債務方面的風險情況、資金營運周轉的風險大小以及企業現金的流動性風險，因此，加強現金流的管理工作對企業集團的生存和發展有著決定性的作用，要通過把現金流管理工作的成效好壞納入企業經營成果的評定標準中來，并且使這個指標在整體的評定過程中占有相當大的分量，從而使企業的管理人員能夠對現金流量的管理工作充分重視，達到促進企業集團實現又好又快的發展。為此在這篇文章中就具體的企業集團現金流的管理做出了相應的研究和探討，為企業集團財務管理系統的更新和優化做具體的分析。

參考文獻：

王磊.煤炭企業現金流管理問題研究———以伊泰煤炭股份有限公司為例[D].南京財經大學,2010.

作者:張曉民 單位:陜西新華出版傳媒集團有限責任公司