物業上市公司全面預算管理研究

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全面預算管理系統對企業持續發展發揮著巨大的促進作用，是企業管理中非常重要的組成部分，也是做好部門之間的配合與協調的關鍵手段，更是業績考核的重要標準。提高全面預算管理水平，對企業經營管理效率和品質的提升都有巨大的推動作用。近年來，隨著房地產行業的快速發展，物業公司作為與之配套的服務行業，也進入了快速擴張時期。中指研究院、中國房地產TOP10研究組發布的《2021中國物業服務百強企業研究報告》顯示，2020年中國百強物業公司管理面積均值達4879萬平方米，營收均值為11.73億元。然而，現階段中國物業公司不僅市場競爭異常激烈，而且普遍存在成本高、效益低的問題，因此如何實施全面預算管理，發揮全面預算管理的規模效應降低成本、拓展高價值項目、增加營業收入是物業公司亟待解決的重要現實問題。

一、物業企業全面預算管理概述

（一）物業企業全面預算管理的定義和內容

全面預算管理是指企業通過期初編制籌資、投資和經營等活動的預算目標數據，并以這些數據為依據，通過預算執行、預算監督、預算控制、預算分析評價等一系列活動，最終實現企業期初制定的目標的一種制度。物業企業全面預算管理包括的內容主要有期初制定全面預算管理目標、組建物業企業預算管理組織、制定物業企業預算管理制度、建立物業企業預算指標體系并對指標體系進行分解、建立物業企業全面預算考核評價體系和獎懲機制等[1]。

（二）物業企業全面預算管理的特征

物業企業全面預算管理的特征主要有：第一，全面性。其整合的不僅是傳統的財務資源，還包括企業各種非財務資源，且其考核的對象是企業從上到下的全體員工。第二，戰略性。全面預算管理是從企業整體價值最大化目標出發，因此其在制定時需要與企業的戰略相結合，全面預算管理的制定和執行一般都是為實現企業的戰略目標服務的。第三，監督性。全面預算管理不是簡單地制訂一個計劃，而是從下達目標到完成目標的一套完整的體系，在這個過程中實施的是全程監督、評價和控制，以保障全面預算管理目標的完成。

（三）物業企業全面預算管理的作用

物業企業目前普遍面臨激烈的市場競爭，面對成本高、收益低的現實窘境，物業公司實施全面預算管理對于科學制定物業企業整體的戰略規劃、合理地制定成本戰略，提高物業企業經濟效益和市場競爭能力意義重大。此外，物業企業實施全面預算管理，把考核指標數量化、精細化、公開化，對于優化物業企業資源配置、規范物業企業業務流程、落實各個部門責任并進行績效考核、完善物業企業公司治理和建立現代企業制度、建立健全物業企業內部控制和風險管控機制，最終實現物業企業經營目標具有重要的作用[2]。

二、物業上市公司實施預算管理的問題分析

（一）預算編制中的問題分析

1.預算目標與公司戰略目標未充分結合

如果物業上市公司制定的預算目標沒有與公司戰略目標有機結合，對于各部門預算考核應該實現的目標沒有清晰的規劃，更沒有充分考慮到不能預知的情況，就會造成預算數據和實際情況不相符，各個部門人員對于預算考核一知半解，進而使得預算管理工作中大量的人力和物力失去其應有的作用。如何控制預算目標與公司戰略目標的偏差，確保物業上市公司制定出科學合理的預算管理目標成為當下重點關注的問題，沒有通過科學量化的方法來制定出的全面預算管理目標顯然不利于公司戰略目標的實現[3]。

2.缺少完善的預算編制機構，相關管理人員專業水平不足

全面預算管理的組織機構不健全、預算編制工作人員業務水平和綜合能力的欠缺對預算編制的精準性和科學性都產生了一定的影響。在預算編制過程中，需要公司高層管理人員和專業的預算人員的全程參與，但在基層編制預算時，項目經理甚至是分公司負責人不重視，不親自參與，經常是臨時指派其他人員應付，這些非專業人員對預算的用途知之甚少，只是單純地聽從安排，在進行預算編制時沒有明確的思路，導致預算編制數據不準確，如項目預算中費用科目之間平衡性極差，各物業管理項目之間的預算不具有可比性，最終使物業上市公司整體預算管理在實施過程中缺乏指導性、科學性與實用性。

3.預算表單單一，數據間缺少相關性

在實際預算編制過程中，因為各預算表單設計不合理，表單之間缺少關聯性，給編制人員和填報人員增加了巨大的工作壓力，工作量也呈上升趨勢，在查閱時，相關人員只能對單項的數據進行查看，給使用者分析數據和使用數據帶來了阻礙。預算編制沒有細化到基層業務層面，預算編制邏輯也不是自下而上，更談不上結合各項目各條線年度工作計劃進行預算編制，而僅是在項目層面進行收入成本匯總，預算在制定或者執行填報中一旦出現差錯，難以第一時間發現。

（二）預算執行中的問題分析

1.物業上市公司的超支現象突出

一般情況下，物業上市公司相關部門都是在年度業績評價工作中發現超支問題，日常對預算執行情況不加關注，出現這種現象的原因可以歸結為兩方面：一方面，通過審批的預算，在實際應用中沒有發揮出自身的價值，在審批相關費用和成本時，只需要有審批權的管理者做審批即可，對預算超支與否沒有形成高度重視，也沒有相關信息化工具作為管控手段去控制超預算的開支與審批；另一方面，預算執行結果通常是交給公司財務部門，在具體實施過程中，缺乏相關制度的保障與約束，盡管涉及多部門和責任中心，但是真正深入開展預算執行相關工作的人員少之又少，并且還會經常出現延時錄入、錄入錯誤的問題，最終造成公司預算超出了預期定額[4]。

2.物業上市公司內部預算數據調整出現問題

已經制定好并通過審批的預算不應對其進行隨意調整，除了受到外界因素的影響，這種影響對物業上市公司原預算的實行造成較為嚴重的影響，并且需要得到物業上市公司管理層和決策層的認可之后，才能進行合理調整。但是年度預算一般在年初編制，間隔時間較長，并且物業作為和居民生活息息相關的服務業，突發事件時有發生，在實際工作中需要對預算進行調整的情況也不少見；遇到這種不可預見或者預見能力不足的問題出現時，怎樣快速有效地解決問題、怎樣合理調整預算評價和考核標準等，都考驗著物業公司領導層和全面預算制定者、組織者的應變能力而物業上市公司在進行內部數據調整時，極易出現各種問題。

3.缺少健全的預算執行體制

一部分物業上市公司在預算實行過程中經常會出現所有工作以領導為中心，領導關心的事就做，否則就不做，而不管對組織有利與否的情況。公司領導層管理嚴格的，全面預算管理實行的效果就會很好，領導管理放松，就會出現人浮于事的現象。怎樣利用制度對預算工作進行有效管理，讓預算指導業務，堅持獎勤罰懶的原則，使全體員工都能夠自主完成自己的分內工作，成為上市公司高層管理人員制定制度的重要出發點。

（三）預算評價、考核中的問題分析

如果說預算編制和預算執行是物業上市公司落實年度經營戰略目標的過程指導工具，為進一步實現預算目標，則需要對公司經營成果與預算目標進行比較，運用動態的方法對公司經營出現的差異性進行深入分析，找到原因并在第一時間對經營策略進行調整，確保物業上市公司年度計劃的正常進行[5]。對預算評價、考核完成情況進行全面分析，為物業上市公司負責人在管理和決策中提供了重要的信息支持，但預算評價、考核的實際工作經常會出現以下兩方面的問題：預算評價、考核不符合實際，脫離預算，考核形式化，溝通不力，導致最終全面預算考核結果與公司管理者預期目標產生較大的差距；預算評價、考核工作沒有按照規定時點完成，指標設置不具有先進性，導致全面預算評價、考核落后，物業上市公司無法在最佳時機對經營活動進行合理調整和科學修正，進而不能高效完成物業上市公司的預期目標。

三、優化物業上市公司預算管理的有效對策

（一）將可變預算與靜態預算的編制方法相結合，確保公司預算管理目標具有可行性

物業上市公司可以通過把預算目標和公司中長期戰略規劃、當年度重點工作規劃相結合的方式，全面考慮自身發展水平和企業部門規模，將既定目標分解到所有部門，使公司所有業務都反映在預算中，也讓公司全員參與到預算中，尤其是項目經理和部門負責人，要深度參與，提高認識，在公司營造全面預算管理的氛圍，以保證責任分配的科學性和實用性，促使公司內部各部門根據自身職責完成相應的任務。此外，指標分解的最終結果應及時匯總，如實上報給有關責任中心，開展意見征詢，對所有部門提出的意見應進行綜合考慮，及時調整責任目標，使預算指標具有實用性，從而為公司戰略目標的實現奠定堅實的基礎。

（二）將全面預算管理的靈活性與固定性相結合，提高突發事件應急處理能力

物業服務作為涉及民生的服務行業，臺風、疫情、暴雨等突發事件時有發生，以某物業上市公司2020年初應對新冠肺炎疫情為例，在物業管理項目遇到疫情時，需要立刻開展疫情應急防控工作，這就需要相關部門買入大量的疫情防控工具和物資，在這種情況下物業管理項目并不能因為年初年末制定疫情防控相關的預算而錯失疫情防控最佳時機，因此該公司領導層決定先進行防疫物資的采購工作，之后再對預算進行相應的調整。在編制預算時，各物業管理項目應將突發事件相關費用預估到其年度預算中，當然也可以根據過往經驗，在上市公司集團預算層面預留一定的“其他費用”預算，以保證在面對突發事件時，能夠使大量的資源得到合理配置[6]。

（三）對預算支出的審批協調機制進行優化，防止出現預算超支的問題

在深入分析物業上市公司內部預算超支成因的基礎上，應加強對全面預算審批體制的細化管理。首先，為了保證物業上市公司整體收支以及利潤在預算可控范圍內，公司必須有一套適合身份發展的、高效使用的預算管理系統，該系統和平常的審批系統、財務系統有效打通，確保掌握公司預算執行情況的各類有效信息。其次，對于預算范圍內的支出實施簡政放權，由各分公司或項目自行決策審批，大力精簡審批環節和事項，縮短審批辦理時限，提高效率。對于非預算范圍內的開支，分兩種情況區別對待：如果該組織全年整體利潤能夠達成預算，則同意其在各個成本科目間進行調劑，確保成本不超預算，并報其上級單位審批；如果該組織全年整體利潤不能夠完成預算，真正意義上的超預算開支，經其上級單位評估后確實需要發生的，按照超預算范圍開支程序，報集團預算決策委員會審批后增加預算，再申請使用。最后，物業上市公司財務部門應加強預算管理工作，采用信息化監控手段，做到事前預警、事中控制，而不僅僅是事后發現超預算，不予報銷付款，這樣就很容易造成財務部門和其他部門的對立，甚至影響業務的開展。不斷完善與優化預算執行過程中的協調機制，采取信息化手段，能夠有效降低公司出現超預算支出的概率[7]。

（四）對預算執行機制進行優化，促使物業上市

公司各個部門之間形成良好的交流與協作首先，物業上市公司的生產經營活動應在年度預算的基礎上進行，因為公司各個部門在開展相關業務時都會受到預算機制的影響，預算是基于年度戰略和重點工作而編制的，日常工作開展應以審批后的預算為準繩，對超預算支出或者無預算支出的項目進行有效控制，讓預算真正發揮指導業務的作用。其次，在全面預算管理前期，應加大對各級管理人員的培訓力度，使員工都能對預算管理形成正確的認知，構建全員參與的預算目標管理文化，預算目標是每個工作人員業績考核的重要指標，只有保證所有工作人員都朝著預算目標努力，公司上下形成全面預算管理文化，并具有較強的參與性，才能確保公司全面預算管理的有效性。最后，在預算執行環節，對預算執行的整個過程加強監督。通常情況下，預算執行的最終結果可以充分體現出預算是否得到有效落實。物業上市公司管理人員需對預算執行的整個過程進行全面監督，進而第一時間更新預算收支，防止超預算支出而未及時發現。

（五）對預算評價和考核問題進行有效解決

將業績考核目標和預算相結合，將預算評價和考核的結果第一時間上報到物業上市公司的責任中心，通過交流溝通和聽取建議，對下屬各業務單元的預算考核報告將作為對下屬單位考評與考核的重要依據。預算本身的編制質量、執行率等也是考核各組織的重要指標，各級一把手是全面預算管理的第一責任人，這樣才能把全面預算管理落實到日常工作之中。開展預算評價和考核工作時，應努力提高時效性。對所有環節進行嚴格把控，按照規定的時間節點逐步推進，防止因為預算評價、考核不及時，而造成物業上市公司不能在最好的時機進行戰略調整，導致物業上市公司難以實現發展目標。

參考文獻：

[1]陳璐潔.物業管理公司全面預算管理體系的構建[J].商業觀察，2021（23）：67-69.

[2]王作娟.物業管理公司全面預算管理的優化實施[J].中國集體經濟，2020（29）：61-62.

[3]張海波.物業公司基于全面預算管理的內控體系[J].財會學習，2019（35）：91-92.

[4]劉雪琴.企業預算管理存在的主要問題及優化對策[J].企業改革與管理，2019（12）：86-89.

[5]王朝陽.當前企業預算管理的問題和優化對策再思考[J].現代商業，2019（2）：68-70.

[6]崔艷輝.物業企業全面預算管理問題及對策[J].經濟管理文摘，2021（11）：336-369.

[7]李含慧.物業服務企業預算管理的困境及對策研究[J].中國經貿，2021（7）：102-108.

作者:胡立圣