建筑施工企業全面預算管理探究

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1全面預算管理的內涵及建筑施工企業的特點

全面預算管理是以企業的戰略規劃和經營業績為目標，最大限度地把企業的實物流、資金流、信息流、人力資源等以預算的方式進行量化分解，把具體的目標、任務落實到每一個項目和職能管理部門，在執行過程中進行監督、調整、分析并對預算執行情況進行考核的管理方法。著名管理學家戴維?奧利曾經說過:“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。”可見全面預算管理對提高企業管控能力、增強企業核心競爭力起著至關重要的作用。建筑行業是我國經濟發展的支柱產業，建筑施工企業在經營模式、生產方式和產成品上與其他生產行業有著顯著的不同，它是以工程項目為基本生產單元，歷經前期立項跟蹤、投標報價、開工建設到竣工驗收的長期復雜過程，每個階段環環相扣并直接關系到下階段的工作。項目是建筑施工企業利潤的源頭，成功的項目管理是企業展現實力的有力證據。

2建筑施工企業全面預算管理存在的主要問題

2.1對全面預算管理的認識不深入

全面預算重在一個“全”字，全員、全面、全程三者缺一不可。傳統建筑施工企業在預算管理上多采用集權管理模式并具有一定的指令性，一些建筑施工企業尤其是工程項目單位從管理層到作業層對全面預算沒有統一的認識或者說預算管理意識淡薄，認為預算管理是領導和上級單位的事，與“我”無關。全面預算不是財務工具，它不等于財務預算，財務預算只是全面預算的一部分，是企業籌資、投資、生產預算結果的價值體現。目前，大多數企業預算編制工作由財務部門包辦，相關部門和基層職工并沒有完全地參與到全面預算的編制中，容易造成預算片面化、理想化，降低了預算執行的可操作性，不利于推動全面預算管理在企業的廣泛應用。

2.2全面預算編制環節存在的問題

施工項目是一個長期且復雜的過程，期間需要積累大量的行業和市場數據，信息化程度的高低、預算定額的標準、編制人員的業務能力直接影響預算編制質量和效率。實際工作中，項目前期預算缺少對整體工程細致的統籌規劃，往往就是在合同的基礎上，根據合同工期、人員配置、設備投入以及同類型項目的管理經驗進行粗略估計，導致全面預算不能發揮對項目的指導作用，也無法對早期存在的潛在風險進行有效的識別和防范。預算的編制沒有充分發揮全員參與的理念，很多單位項目預算的編制通常由項目負責人帶領相關職能部門完成，作業層員工并沒有參與到預算編制中來，他們的積極性、主動性、創造性在預算編制階段沒有得到體現，在預算執行時被動接受指令，易引發不滿或抵觸情緒，不利于推動預算的執行。預算編制方法簡單單一。目前建筑施工企業多采用增量預算法編制全面預算，年度預算的編制是以上年度的實際發生數為基礎，根據收入、利潤等指標的增長比來調整當年預算，缺乏項目支撐，為了預算而預算，沒有考慮到上年度數據的合理性和偶發性，導致預算松緊不一，挫傷工作積極性。

2.3預算的實施與控制環節存在的問題

預算的實施與控制是全面預算管理中重要的一環，目前建筑施工企業在預算實施與控制環節普遍缺乏有效的制度體系做支撐，不少施工企業沒有成立專門的部門或預算管理委員會，全面預算各環節的管理流程、審批權限和控制體系等方面的制度建設十分匱乏，預算目標常常止步于項目施工單位的總體目標，并未融入項目生產經營活動中進行層層分解，上下聯動性不強。預算控制的松緊度不能嚴格把控，也沒有相應的預算調整制衡機制，預算與實際難免存在偏差，預算不足就申請調整或增加預算外支出。預算管理是個動態過程，預算執行過程中數據信息的傳遞相對滯后，監控不到位、超預算等現象在預算執行中普遍存在，往往是在財務審核或預算數據匯總上報后才體現，無法盡早地發現問題、解決問題，把可能出現的風險因素扼殺在搖籃中。

2.4預算評價與考核環節存在的問題

預算績效評價的目的是為了促進預算的執行和改進，目前建筑施工企業預算評價與考核環節普遍存在機制不健全問題。一方面大多數企業沒有把預算的執行情況列入績效考核，對全面預算管理的執行情況缺乏合理的、公正的、透明的考核評價標準和約束、激勵措施，無法促進職工或部門養成節約成本、提高經濟效益的主動性。有的企業雖然實施了預算評價與考核，但評價考核標準與權重指數的核定主觀性較強，項目執行方為了完成預算任務實現更高的績效獎勵，使用一些手段來掩蓋實際情況，顧此失彼甚至犧牲其他部門利益來達到自己的目的。另一方面績效評價過后的反饋和整改不到位，存在嚴重的滯后性。預算評價結果反饋不及時，執行方特別是基層作業人員不知道問題發生在哪個環節，只有找到執行過程中的短板并采取積極有效的措施進行補救，預算管理才發揮了應有的作用。

3加強企業全面預算管理的建議

3.1建立健全全面預算管理組織機構及制度

全方位預算管理組織體系的構架是全面預算管理運行的基本，企業應在董事會下設預算管理委員會，負責預算管理目標的制定、預算制度方案的審議、績效評價等決策職能;由戰略投資部、財務產權部、辦公室、生產經營管理部、人力資源部等相關職能部門聯合成立全面預算管理中心，明確各部門和崗位的責任與權利，中心直接對所屬子分公司(項目)預算進行日常管理，負責總體預算的編制、下達、指導、監督、修訂、考評，建立并完善預算管理制度與方案的建設等，中心應盡可能地把責任目標、定額、費用等指標進行層層分解;各子分公司(項目)由各單位領導班子及公司預算管理中心對口職能部門聯合組成預算管理工作組，負責基礎預算的編制、執行、分析、反饋等。企業可通過簡報、微信公眾平臺等多種渠道幫助員工正確理解全面預算管理，培養預算意識、強化預算理念，同時還應加強各級預算管理培訓與經驗交流研討會，讓每個人的大腦都動起來。

3.2預算編制中的集權和分權有機結合

全面預算管理的編制應以企業戰略目標為導向，遵循上下結合、橫向配合的原則實現集權與分權的有機結合。預算的編制可按不同業務領域或版塊進行分類，預算目標應當具備可行性和彈性，確保預算責任人(負責的部門或員工)經過充分地努力就可以實現各自的責任目標。多層級多維度的預算編制，有利于提高預算編制質量和效率。首先，由預算管理委員會明確企業經營目標，根據各子分公司(項目部)經營范圍和不同時期施工重點對總體目標進行分解并對相關指標進行量化;其次，預算管理中心針對不同項目的實際情況和要求對財務指標和非財務指標進行細化分解(從合同的簽訂、施工技術方案、人材機的投入到收入、成本費用、資金等)，中心各部門之間溝通協調的緊密度直接關系到預算編制的質量;與此同時各預算管理工作組開始分級編制預算，從班組成員到作業隊、從科員到科室，全員參與層層匯總，對發現的問題和建議及時與本級或上級相關職能部門進行充分地溝通和調整，最終形成與公司目標一致，綜合的、全面的、系統的預算。

3.3制定合理有效的執行與控制制度體系，預算與考評一體化

建筑施工企業各子分公司(項目部)是預算的執行和控制單位，預算審定并下達后不得隨意修改變更。各單位應嚴格圍繞預算開展生產經營活動，目標任務按崗位權責利層層分解，把預算的執行與控制落實到作業班組甚至每一個人，各部門各崗位各司其職，在內部形成一個縱橫交錯的目標鏈。每月上報預算匯總、分析執行情況，定期召開通報交流會，學習探討預算執行與控制中的成功經驗，分析存在的問題與不足以及改進措施等。當然，在建工程項目難免發生一些不可預見的事情，對預算目標造成重大偏差時應當進行調整。但是造成多大影響?有多少偏差?什么時候調整?如何調整?誰來審批?都要經過細致的分析調研，審計部負責審核監督預算的修訂，不具備調整要求或后期采取措施可以內部消化的事項應謹慎調整，以確保預算的準確性和有效性。此外，建立客觀公正的預算管理績效考評機制是推動全面預算管理的一劑強效藥，獎罰分明的措施一方面有利于監督預算的執行與落實;另一方面能激發員工參與預算的主動性，激勵職工進行技術創新、管理創新，專利技術的研發、稅務的合理籌劃、優質材料與勞務的集中采購以及資金票據的高效利用等對降本增效、實現預算目標起著重要作用。預算評價與考核應建立長效機制，短期目標與長期目標、單項目標與整體目標考核相結合，體現績效考評的有效性。

3.4提高全面預算管理資源信息共享機制

信息化系統建設為全面預算管理的實施搭建了高速通道，在網絡技術高度發達的今天，企業可以通過引起先進的信息系統軟件來提高企業全面預算管理能力。預算的全程管理都離不開數據的收集、整理、分析，從工程信息、標書及投標報價到工程施工過程成本、資金、人員等資源的掌控。成本預算系統與財務NC核算數據、經營數據及其他相關職能部門的信息系統數據進行有效整合，實現數據的共享和傳遞，不僅可以提高預算管理的編制、分析、考核的質量和效率，還可以減少重復性工作，杜絕人為操控預算管理的風險。全面預算管理是一項系統工程，不是一蹴而就的，需要企業根據所處行業、戰略發展階段特點、人員綜合能力等實際情況，運用多種方法不斷地調整和完善，沒有最好只有更適合的全面預算管理，為企業在改革發展的激流中披荊斬棘。

參考文獻:

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［2］畢君燕.淺析建筑企業全面預算管理問題與對策［J］．中國集體經濟，2018(36):39－40.

［3］劉友芬.建筑施工企業實施全面預算管理的要點［J］．管理論壇，2019(3):236－237.

作者:萬莉 單位:中國葛洲壩集團