全面預算管理問題探討

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20世紀20年代，美國頒布的《預算與會計法案》是預算控制思想過程中的重要里程碑，全面預算自此作為一項系統性的管理科學正式登上歷史舞臺。相對而言，我國的全面預算管理工作則起步較晚。2002年2月，財政部頒布的《關于企業實行預算管理的指導意見》，僅對國有企業實施全面預算管理提出明確要求。直至2010年4月，《企業內部控制應用指引》的頒布，我國全面預算理論體系才基本確立起來。但是，隨著近年來我國企業現代化程度越來越高，全面預算管理也逐漸走進我們的視野，得到了越來越多的企業，特別是大中型企業的認可，初步形成了一定的應用基礎。我國企業正在用自己的實踐一步步的論證和完善適應我國經濟環境的全面預算體系。

1當前全面預算管理存在的問題和誤區

1.1全面預算管理中的思想認識誤區

(1)將全面預算混同為任務計劃。不少企業管理者想當然的認為全面預算就是為企業設定計劃和目標，甚至片面地將全面預算理解為計劃經濟，這顯然是對全面預算的誤讀。要弄清楚這個問題，首先必須了解什么是全面預算。通常來說，狹義的全面預算可以理解為通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等作出一系列具體計劃的過程。而廣義的全面預算除了制定計劃，還包括對預算計劃的執行、調整、監督、評價以及分析再應用。首先，理論界通常認為預算的起點是銷售，即“以銷定產”，當然這種說法在某些特定的情況下，并不一定完全準確，比如藍海市場條件下企業可以考慮使用生產作為預算起點。但這實際上仍然是以銷售和市場作為基礎。換言之，預算是建立在可以預見的市場條件之上的行為，預算的經濟基礎就是市場經濟。其次，全面預算作為一門現代系統科學，包羅萬象，需要通過各種方法和工具來具體實現其理論，“計劃”是眾多工具中的一種。但這并不意味著預算就是單純的設定計劃。(2)錯誤地認為全面預算工作是在浪費企業的有限資源。全面預算管理工作在企業管理活動中自成體系，勢必需要消耗企業人力、物力以及時間等資源。然而，現代企業所有權與經營權相分離的治理模式下，當這種投入一旦預計將是長期的、連續的，并且短期之內難以顯見效益時，企業管理者往往為了追求更易獲取的短期目標，而對全面預算管理工作虛應其事。這種虛應其事下的全面預算效果顯而易見，資源浪費也就成了不爭的事實。但是，這種資源浪費的根源顯然是企業經營管理者認知偏差或者說企業治理權博弈的后遺癥。此外，企業管理中因錯誤理解全面預算而不當執行預算措施，也是造成預算資源浪費的重要原因。

1.2全面預算管理中的設計與執行誤區

(1)“全面預算”等同于“財務預算”。客觀來看，我國全面預算體系雖然已經初步建立起來，但是預算管理普及程度依然不夠，很大一部分企業管理人員，乃至主要管理者對全面預算仍缺乏系統性的認識。這使得眾多企業管理者片面地認為全面預算就是財務預算，預算的職責也只局限于企業財務部門。甚至更多的企業職工習慣了傳統的“定計劃、下目標”的管理方法，一味地“等”“靠”企業主要管理者進行獨斷決策。這樣一來勢必造成兩個極為不利的后果：一是，內部業財系統無法有效融合；二是，抑制了企業管理人員的主觀能動性。(2)內部預算制度和體系設計不合理。雖然各大中型企業中全面預算工作開展并不鮮見，也比較注重突出各自的特點，但是受我國全面預算初步建立影響，更多的企業只是模式化、程式化的照搬他人全面預算體系和制度設計，脫離了企業的實際情況，無法有效融入企業原有或者已經改進的制度體系當中。這種制度的排他性，造成全面預算引入時即產生先天不足。實際運行過程中不僅難以真正發揮其預算引領的原有推動作用，更是容易造成企業管理者對所建立的預算體系和制度的不信任，進而導致制度僵化，甚至預算體系的名存實亡。(3)將預算指標固化，程式化的執行既定目標。本文提到全面預算并不是在為企業定目標，而是在企業現有和可以預見的基礎上，指明企業一段時期內的發展方向，并將這一方向運用科學合理的方法以數據化、公式化的形式定量或者定性的直觀展示在使用者面前。但是，這并不意味著相關數據自始至終可以一成不變。現代企業面對的是一個開放的、正高速發展的經濟社會，政治、經濟、技術等各項企業所處環境無時無刻不在發生改變。正因為如此，企業全面預算更要注重信息的收集和更新。作為企業管理者必須明白，全面預算并不是站在某一個時點上靜態的分析企業未來發展趨勢，而是由點成線、由線及面的將整個企業發展脈絡完整的囊括到預算體系當中。(4)全面預算缺乏有效的過程管控。我國企業大多習慣于將一個完整的會計年度作為檢驗預算執行效果的期間。這對于一般生產、銷售比較平穩，受整體經濟環境影響較小的企業而言，或許并不存在什么問題。但是，對于更多的企業而言，內外部環境的沖擊都將是一個長期，并持續的過程。這種情況下，企業預算極易偏離已經發生改變的客觀事實和企業環境。較為理想的一種做法是將企業整個預算期間按照一定的標準進一步劃分為幾個相對較小的控制階段，以便于預算管控和調整。至于劃分標準的選擇則應當因企而異，本文認為大致可以按照絕對平均、生產波動期、市場需求力以及企業發展階段這四個標準進行預算期間的選擇劃分。(5)評價獎懲與預算相背離。業績評價是對企業全面預算執行優劣和管理者管理成效的總體評價，也是在我國企業中被廣泛應用的一種內部考核方法。將全面預算與業績評價及其獎懲結合運用，可以有效地提高預算管理效果，優化企業資源配置，提升整體生產效率，但前提是必須切實將全面預算作為評價獎懲的準繩。然而，現階段我國大多數企業的現狀卻是在全面預算體系之外另有一套考核標準，使得全面預算評價變得可有可無。出現這種情況的一個重要原因是全面預算偏離企業實際，過程中沒有調整和修正，及至預算評價時無法與企業經營數據相匹配，從而只能另外設計一套考評標準。(6)因預算而預算，缺乏分析指導作用。全面預算的一項重要內容是通過對全面預算執行情況的綜合分析，總結企業生產經營過程中存在的優劣點，探索改進措施，進而揚長避短地推動企業又快又好的向前發展。然而，“全面預算就是定目標”的錯誤觀點使得不少企業將全面預算局限于對過去和現在目標的管控，甚至僅是因為預算管理工作的需要而進行預算，忽略和丟棄了全面預算對未來企業發展的指引促進作用。

2對企業開展全面預算管理工作的幾點建議

(1)思考是否需要引入全面預算。首先可以肯定的說全面預算作為一種現代企業的科學管理方法，對于促進企業發展無疑具有重大意義。但是，是否所有企業都必須采用這種管理方法呢？本文觀點持否定態度。正如前文所說有人認為全面預算會浪費企業的有限資源，這種觀點并非空穴來風。畢竟，全面預算作為一項企業的管理活動不可避免的需要一定的人力、物力作為支撐，而當這種資源消耗超過了預算管理活動本身所能帶來的預期收益時，全面預算就顯得十分雞肋。事實也確實如此，從成本效益原則來看全面預算更適宜規模較大、結構復雜的大中型企業。那么，是不是全面預算就不能作用于中小企業呢？當然不是。全面預算雖是一個宏大的科學體系，但是，其價值核心仍在于通過預測、管控、評價和分析對企業發展進行合理規劃。缺乏條件的企業可以通過簡化的組織形式和其他便于施行的管理手段沿著這一核心去實施預算管理。(2)協調好全面預算下的利益博弈。企業開展全面預算管理工作的一個重要目的是評價企業管理者的管理成效。從某種意義上來說，全面預算實際是企業所有者制約企業管理者的一種約束機制。現代企業產權與治權分立已成為企業管理的必然趨勢，所有者與管理者之間的矛盾也將長期存在。這種情況之下，企業在建立全面預算體系時就必須充分考慮二者之間的關系，并在過程中以預算調整的方式不斷調和這種矛盾。只有將矛盾關系維持在可控范圍內，才能真正保證企業設定的全面預算管理體系有效運行。(3)做好企業戰略與全面預算的長效結合。全面預算與傳統計劃相比具有連續性、長期性的特征，這決定了全面預算必然要與企業的定位和戰略相結合。企業只有找準了自身發展階段，明確了未來發展目標才可能清楚地認識到企業當前發展應該走什么樣的道路、采用什么樣的管理策略。全面預算一旦背離了企業整體戰略走向，必將導致企業管理失衡。(4)注重培養和引入優秀預算管理人才。當前，我國企業全面預算管理整體上仍是基于財務管理的預算體系，預算管理人員也多由財務人員兼任。這突顯了我國企業全面預算專業人才不足，預算專業水平不高的現實問題。事實上，我國預算管理質量不高，除了政策和企業管理者未重視外，另外一個重要原因就是專業人員的匱乏。(5)注重信息化手段的應用。隨著現代科技的發展，越來越多的信息化手段被引入企業管理活動，眾多的大型企業已經開始甚至完成了企業內部管理大數據平臺的搭建。由此可見，信息化的推廣將會帶動一批又一批的企業融入這個大數據平臺的建設浪潮之中。這為全面預算管理工作的施行創造了前所未有的有利契機。(6)積極推進全面預算階段性預考核工作。前文講到為了更好的實施預算管理，企業應當將預算期間進一步劃分。那么，與之對應的是要積極開展階段性的預考核工作。通過將預考核與整體考核相結合，可以有效的加強預算執行情況的全程管控，實現預算執行過程中的橫向與縱向對比，促使企業清楚地認識到當前企業所處的位置和不足。

3結語

我國全面預算管理理論體系雖然已經初步建立起來，但是預算體系在實踐中的應用，仍需要一步步的檢驗和完善。作為企業管理者務必徹底摒棄傳統思想，提升全面預算意識，將預算管理理念引入企業管理之中，逐步構建一個適合本企業的全面預算管理體系，促進企業健康、穩定發展。

參考文獻

[1]李小華.企業加強全面預算管理與績效評價研究[J].現代營銷(下旬刊),2018(12).

[2]朱筠.企業全面預算管理和績效評價融合發展探討[J].經貿實踐,2018(24).

作者:徐明宇 單位:中鐵九局集團有限公司