國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)管理探討

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]一篇國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)管理探討范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

1哲學(xué)理念

科學(xué)的企業(yè)管理理念應(yīng)按序從以下三個(gè)維度依次進(jìn)行：第一，符合自然發(fā)展規(guī)律，符合生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系相互促進(jìn)的自然規(guī)律，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系[1]。生產(chǎn)力方面，先進(jìn)生產(chǎn)力必將代替落后生產(chǎn)力，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，高度重視科技含量對(duì)產(chǎn)品邊際價(jià)值的貢獻(xiàn)。生產(chǎn)關(guān)系方面，符合人性趨利避害的本性,符合亞當(dāng)?斯密（AdamSmith）提出的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)[2]，對(duì)人誘之以利，懲之以罰。大禹治水，宜疏不宜堵，管理的理念屬于道家理念，強(qiáng)調(diào)無為而治。第二，符合依章依規(guī)辦事，執(zhí)行規(guī)章制度是依法治國(guó)的理念在企業(yè)層級(jí)組織的延伸和體現(xiàn)。這個(gè)維度是第二位的，在第一維度空白的地方以此為補(bǔ)充。商鞅變法，令行禁止，法家理念是對(duì)人性惡的一面的補(bǔ)充牽扯，管理的理念屬于法家理念。宏觀上包括執(zhí)行企業(yè)章程和企業(yè)規(guī)章制度的一以貫之。規(guī)章制度是約束和懲罰少數(shù)人的原則，規(guī)章制度的制定要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，充分符合”最大公約數(shù)”的大多數(shù)人的利益，法不責(zé)眾。規(guī)章制度在情感上做到大多數(shù)人愿意執(zhí)行，確保做到對(duì)剩余少數(shù)人的行為約束。要一把尺子量到底，不能擅自拔高標(biāo)準(zhǔn)，也不能降低標(biāo)準(zhǔn)。制度要定期“修訂”，要體現(xiàn)傳承，以上個(gè)周期的執(zhí)行結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行細(xì)節(jié)的修訂；制度不宜“推到重來”，要蕭規(guī)曹隨，而不能重新起草和全面否定，“治大國(guó)若烹小鮮”[3]。微觀上包括執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃、3~5年中期規(guī)劃（一個(gè)考核任期）和年度行動(dòng)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。通過量化考核，能準(zhǔn)確地反映計(jì)劃完成度。但若企業(yè)執(zhí)行的不嚴(yán)肅性導(dǎo)致了安排工作的反復(fù)性，大大降低了效率[4]。第三，在以上兩者都不能解決管理矛盾的情況下，充分發(fā)揮企業(yè)家精神，憑借企業(yè)家的個(gè)人意志來推動(dòng)管理，用好狹義的管理學(xué)中定義的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段[5]，對(duì)前兩者解決不了的問題用企業(yè)家精神的意志進(jìn)行調(diào)解。依賴企業(yè)家的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，依賴管理團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮，管理成果由歷史來評(píng)價(jià)。管理的理念屬于儒家理念。如果以上三者顛倒順序，則容易產(chǎn)生文山會(huì)海、文件落實(shí)文件、拍腦門決策、制度打架、制度不執(zhí)行、工作效率低下、員工消極怠工等惡性循環(huán)的管理現(xiàn)象。

2集團(tuán)化管控

集團(tuán)化管控的手段主要是信息化應(yīng)用。主要包括：辦公自動(dòng)化、大數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用、電子商務(wù)（政務(wù)）平臺(tái)運(yùn)用、人力資源考核與管理等。推廣途徑可以通過SaaS（軟件即服務(wù))的模式，在頂層全面設(shè)計(jì)（需求）的基礎(chǔ)上，選擇試驗(yàn)單位進(jìn)行開發(fā)使用，成熟后逐步推廣到全集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)子分公司管理的在線化。通過有效的技術(shù)措施，可以保證每家企業(yè)數(shù)據(jù)的安全性和保密性。在辦公自動(dòng)化方面，實(shí)現(xiàn)文稿起草、會(huì)務(wù)管理、會(huì)議紀(jì)要、授權(quán)委托書等輔助辦文辦會(huì)，流程化的工作可以借助信息化來提升效率，把標(biāo)準(zhǔn)化操作的事項(xiàng)全部流程化，最終以提高效率為目的。首先以匯報(bào)材料起草為例，通過軟件功能統(tǒng)一模板格式，根據(jù)不同的匯報(bào)對(duì)象挑選不同的模塊內(nèi)容，自動(dòng)生成文稿，實(shí)現(xiàn)定制化生成材料。比如，第一部分企業(yè)簡(jiǎn)介，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)發(fā)生變動(dòng)后由相關(guān)部門填報(bào)并自動(dòng)生成匯總到企業(yè)文化宣傳部，由該部門審核把關(guān)確定通稿上傳至模板；第二部分經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，每月由相關(guān)部門填列后自動(dòng)匯總到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部，由該部門審核后上傳至模板；第三部分企業(yè)年度工作完成情況，分板塊由相關(guān)部門填列后自動(dòng)匯總到綜合材料起草部門，由該部門定期修改匯總后上傳至模板；第四部分由相關(guān)部門跟據(jù)需要幫助解決的困難列個(gè)問題庫(kù)，匯總至模板，直至解決后再銷號(hào)，不能解決的問題可以根據(jù)匯報(bào)對(duì)象不同，摘列出不同的問題向?qū)?yīng)分管的上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)。通過辦公自動(dòng)化可以實(shí)現(xiàn)提高效率，提高準(zhǔn)確率，最終達(dá)到匯報(bào)精準(zhǔn)訴求的目的。類似的文稿材料、會(huì)議紀(jì)要等常規(guī)性、程序化的材料全部可以實(shí)現(xiàn)通過模塊化，實(shí)現(xiàn)信息化流水線操作。其次以會(huì)務(wù)管理為例，會(huì)議通知的模板流程化到信息系統(tǒng)中，把時(shí)間、地點(diǎn)、參會(huì)人員和參會(huì)要求等要素設(shè)置為可根據(jù)需求更改的變量，自動(dòng)生成會(huì)議通知；同時(shí)自動(dòng)通過文件和微信通知的形式發(fā)至參會(huì)人員手中，參會(huì)人員可以一鍵選擇參會(huì)與否，做出的選擇又自動(dòng)統(tǒng)計(jì)到會(huì)務(wù)管理人員的操作系統(tǒng)中，然后流程的下一步自動(dòng)進(jìn)行會(huì)簽處置和會(huì)場(chǎng)座次圖布置。會(huì)務(wù)管理自動(dòng)化可以實(shí)現(xiàn)全過程任何環(huán)節(jié)一目了然、異常變動(dòng)一人掌控、受眾人員避免重復(fù)騷擾、組織人員避免重復(fù)等工作，最終達(dá)到高效會(huì)務(wù)管理的目的。大數(shù)據(jù)的運(yùn)用含兩部分,主要通過數(shù)據(jù)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析來做預(yù)判。對(duì)外用于營(yíng)銷管理，通過歷史銷售數(shù)據(jù)分析對(duì)未來的市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，達(dá)到定制化生產(chǎn)和供應(yīng)的目的。對(duì)內(nèi)用于分析經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，包括產(chǎn)銷量、人力資源、庫(kù)存供應(yīng)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)等，通過橫向縱向（同行業(yè)、不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)）的對(duì)比分析，來判斷各要素的結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的影響。通過對(duì)企業(yè)大數(shù)據(jù)的深度挖掘，能夠了解每名職工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)，類似于體育比賽中對(duì)運(yùn)動(dòng)員各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析。信息化建設(shè)的費(fèi)用提取從管理費(fèi)用中列支，信息化建設(shè)能夠降低管理的成本（如紙張的浪費(fèi)，效率低下帶來的管理成本），通過對(duì)管理費(fèi)用的測(cè)算來決定信息化投入的大小，綜合核算來控制管理成本。信息化對(duì)于對(duì)集團(tuán)化管控的意義：一是對(duì)集團(tuán)管理事項(xiàng)進(jìn)行過程監(jiān)控，能夠?qū)^程中的偏差及時(shí)發(fā)現(xiàn)并督導(dǎo)、反饋。二是實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，通過分布式管理，設(shè)計(jì)各層級(jí)管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息快速共享，便于整體決策；三是通過手機(jī)等客戶端，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)辦公；四是無紙化辦公，節(jié)約成本，綠色環(huán)保。

3商業(yè)模式———產(chǎn)業(yè)鏈延伸

產(chǎn)業(yè)鏈條必須足夠完整均衡，并且多元化，能夠達(dá)到“東方不亮西方亮”的目的，能夠抵抗行業(yè)周期性波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也是“不要把全部雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的投資哲學(xué)[6]。從產(chǎn)業(yè)路徑來看，以煤炭產(chǎn)業(yè)為例，煤炭的清潔高效利用可以走“煤炭初級(jí)產(chǎn)品-煤基新材料-雙創(chuàng)加工制造”的由燃料轉(zhuǎn)化為原料的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)“以塑代鋼”原料化替代“煤焦鋼”燃料化的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。目前已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)化路徑的有煤-甲醇-烯烴-聚乙烯聚丙烯、煤-乙二醇-PET聚脂、煤-芳烴-PX（PTA）-PET聚脂、煤-甲醛-POM縮醛樹脂、煤-丙烯腈-碳纖維五條煤炭向新材料轉(zhuǎn)化的路徑。在“初級(jí)產(chǎn)品-新材料-雙創(chuàng)”的產(chǎn)業(yè)鏈上，運(yùn)用微笑曲線理論（SmilingCurve）[7]進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。大集團(tuán)負(fù)責(zé)“產(chǎn)學(xué)研”合作技術(shù)研發(fā)、大數(shù)據(jù)分析、規(guī)模化生產(chǎn)、金融服務(wù)支撐等小企業(yè)做不到的“輕資產(chǎn)”和“資金密集型”“技術(shù)密集型”管理模式，把“勞動(dòng)密集型”的終端產(chǎn)品生產(chǎn)制造和零售銷售交給雙創(chuàng)中小企業(yè)。終端產(chǎn)品和終端銷售的風(fēng)險(xiǎn)和收益讓渡給創(chuàng)業(yè)者，集團(tuán)生產(chǎn)和提供原材料，資本，設(shè)備等創(chuàng)業(yè)者難以企及的規(guī)模型生產(chǎn)要素。這樣既可以通過“雙創(chuàng)”創(chuàng)造出培育企業(yè)家的“試驗(yàn)田”，又可以“碎片化”的實(shí)現(xiàn)富余職工的轉(zhuǎn)崗分流，還能增加當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和稅收。集團(tuán)盈利模式至少有以下三種商業(yè)鏈條。第一，產(chǎn)融結(jié)合鏈。站在集團(tuán)公司角度，集團(tuán)借錢（投資）給創(chuàng)業(yè)者，然后讓創(chuàng)業(yè)者用這筆指定的錢去購(gòu)買集團(tuán)的原材料（煤基新材料、電力）和設(shè)備（機(jī)電設(shè)備的融資租賃業(yè)務(wù)），然后分期償還給集團(tuán)。集團(tuán)至少內(nèi)設(shè)三類金融企業(yè)：一是財(cái)務(wù)公司（保險(xiǎn)公司），對(duì)內(nèi)承擔(dān)資金統(tǒng)一管理和內(nèi)部企業(yè)借貸職能，對(duì)外對(duì)接金融機(jī)構(gòu)融資，賺取借貸利差,為創(chuàng)業(yè)公司提供營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流。二是創(chuàng)投基金公司，基金公司聯(lián)合機(jī)電設(shè)備公司等相關(guān)企業(yè)，利用機(jī)電設(shè)備公司具有規(guī)模采購(gòu)和以舊換新的優(yōu)勢(shì)，提供非貨幣資產(chǎn)投資和設(shè)備融資租賃業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)投資風(fēng)險(xiǎn)多元化分散（三個(gè)淘汰之一：通過減少投資來淘汰落后企業(yè)，投資損失由金融企業(yè)來承擔(dān)）。三是資產(chǎn)管理公司，并購(gòu)重組培育產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和IPO（上市公開發(fā)行）；通過期貨運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的套期保值；并通過行業(yè)分析研究，承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部投資咨詢服務(wù)的職能。第二，產(chǎn)品供應(yīng)鏈（三個(gè)淘汰之一：通過減少供應(yīng)來淘汰落后產(chǎn)品，發(fā)揮供應(yīng)規(guī)模效應(yīng)和循環(huán)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)）。集團(tuán)產(chǎn)品的銷售分為大客戶和散戶，均占比一定比例來抵抗風(fēng)險(xiǎn)（大客戶占比的指標(biāo)類似資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)），大客戶保底，大眾創(chuàng)業(yè)盈利。大客戶是戰(zhàn)略客戶，盈利用于維持公司的簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展儲(chǔ)備項(xiàng)目所需投資。散戶由大眾創(chuàng)業(yè)來承擔(dān)，發(fā)揮企業(yè)家的創(chuàng)新精神，激發(fā)職工群眾的創(chuàng)收能力，創(chuàng)造產(chǎn)品附加值，平抑市場(chǎng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，盈利用于擴(kuò)大再生產(chǎn)和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。第三，技術(shù)服務(wù)鏈。在形成穩(wěn)定的供需關(guān)系后，集團(tuán)可以為需求方提供產(chǎn)品性能改進(jìn)的技術(shù)咨詢服務(wù)，實(shí)行科技附加值的增值服務(wù)。由于創(chuàng)業(yè)者使用集團(tuán)產(chǎn)品作為供應(yīng)原材料的標(biāo)準(zhǔn)，后續(xù)的配套從產(chǎn)品性能穩(wěn)定的角度也需要使用集團(tuán)產(chǎn)品，這樣就產(chǎn)生了一定的排他效果，讓集團(tuán)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。從需求方的視角來進(jìn)行技術(shù)研發(fā)攻關(guān)，與外部科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研合作，優(yōu)勢(shì)之一是降低研發(fā)支出，可以直接購(gòu)買專利來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品效益；優(yōu)勢(shì)之二是降低科技人力資源成本，不求所有，但求所用。通過企業(yè)實(shí)現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化和技術(shù)價(jià)值變現(xiàn)。企業(yè)自身的研發(fā)機(jī)構(gòu)主要實(shí)施技術(shù)引進(jìn)再創(chuàng)新。從創(chuàng)業(yè)者角度來看，依靠大集團(tuán)的各種生產(chǎn)要素支持實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)理想，并承擔(dān)了產(chǎn)品加工制造過程中的風(fēng)險(xiǎn)和收益，還吸納了勞動(dòng)力就業(yè)，幫助勞動(dòng)技能低下的富余人員實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)崗分流；地區(qū)經(jīng)濟(jì)受益于經(jīng)濟(jì)主體的支撐也會(huì)繁榮發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者還了集團(tuán)的錢后還會(huì)買更多集團(tuán)的產(chǎn)品；最終達(dá)到各取所需，形成良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)階段的價(jià)值，達(dá)到“大集團(tuán)-雙創(chuàng)企業(yè)”共贏的局面。

4組織和薪酬架構(gòu)

組織架構(gòu)的目的是為提高勞動(dòng)生產(chǎn)力和企業(yè)利潤(rùn)，要和剛性考核掛鉤，形成良性競(jìng)爭(zhēng)的人力資源流動(dòng)。而國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)、外資等其他所有制企業(yè)相比最大的區(qū)別就是人事薪酬制度的僵化問題。以“混合所有制”為牽引的“三項(xiàng)制度改革”路徑，就是干部通過契約化管理，消滅“將熊熊一窩”的現(xiàn)狀；職工通過“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”創(chuàng)造的大量崗位解決富余職工就業(yè)，實(shí)現(xiàn)“韓信點(diǎn)兵、多多益善”；薪酬激勵(lì)通過大數(shù)據(jù)的考核應(yīng)用實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)大小去量化薪酬分配。考核和選拔任用一體化進(jìn)行。縱向上，實(shí)施“薪酬激勵(lì)（技術(shù)骨干、勞模）-提拔重用（管理層）-入股（員工持股）”的從量變到質(zhì)變的漸進(jìn)過程，通過薪酬提升、干部提拔、入股分紅的漸進(jìn)路徑來完成人才的篩選過程，入股分紅作為激勵(lì)員工的最高手段，是企業(yè)發(fā)展所離不開的人才。橫向上，實(shí)施“一線專業(yè)公司人員-機(jī)關(guān)管理部門人員-職能單位部門人員”的同類型行業(yè)人員的平行流動(dòng)，形成每個(gè)序列能創(chuàng)造利潤(rùn)的一線收入最高，機(jī)關(guān)管理部門其次，職能部門收入最低的按價(jià)值貢獻(xiàn)大小分配的格局，正向淘汰能力不足者，鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)上崗（三個(gè)淘汰之一：通過考核淘汰落后人員）。從權(quán)責(zé)利相匹配的角度管理考核和薪酬分配，其中：一線創(chuàng)造效益的單位人員對(duì)應(yīng)著剛性的以利潤(rùn)為主的考核指標(biāo)，跟業(yè)績(jī)量化掛鉤；機(jī)關(guān)管理部門憑借專業(yè)技能做好服務(wù)，做好上下內(nèi)外對(duì)接，由退出一線單位領(lǐng)導(dǎo)崗的管理人員擔(dān)任，憑經(jīng)驗(yàn)決策和管理，按部就班；職能直屬單位用于安置曾經(jīng)為集團(tuán)作出貢獻(xiàn)、但能力已經(jīng)達(dá)不到集團(tuán)快速發(fā)展要求的管理人員，以及鍛煉新入職員工認(rèn)識(shí)企業(yè)文化，靠基本制度來維持日常運(yùn)作，維持集團(tuán)富余人員的基本生活保障。在集團(tuán)人力建設(shè)體系中，形成“職能部門人員（新人熟悉企業(yè)文化）-機(jī)關(guān)管理部門人員（上崗獲得專業(yè)技能）-一線單位人員（通過競(jìng)爭(zhēng)獲得一線崗位）-一線單位管理人員（應(yīng)聘上崗一線管理人員）-機(jī)關(guān)管理部門管理人員（競(jìng)爭(zhēng)退出的一線管理人員）-職能部門管理人員（接近退休的機(jī)關(guān)管理部門管理人員）-一線單位負(fù)責(zé)人（契約化負(fù)責(zé)人）-機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人（競(jìng)爭(zhēng)退出的一線負(fù)責(zé)人）-職能部門負(fù)責(zé)人（接近退休人員）”的“三三制”螺旋式輪崗和晉升薪酬體系，其中的三類一線人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量。通過契約化管理，把考核壓力給一線公司負(fù)責(zé)人。組織人事部門負(fù)責(zé)定好人員編制和責(zé)權(quán)利范圍后，一線單位和機(jī)關(guān)部門的副職及人員由各“一把手”在全集團(tuán)的人力資源庫(kù)里尋找適合人員，不需要的退回人力資源庫(kù)，放在人力資源庫(kù)里待其他部門選擇（雙向選擇）。全集團(tuán)統(tǒng)一人力資源管理的優(yōu)勢(shì)如下：想當(dāng)一把手需要簽訂契約化合同，想當(dāng)副職需要公開去競(jìng)聘，剩下普通人員全部進(jìn)資源庫(kù)，根據(jù)各單位一把手的需求在全集團(tuán)范圍內(nèi)挑選。一線優(yōu)先選擇，管理部門其次，職能部門最后，剩下的進(jìn)入人力庫(kù)來待就業(yè)，拿基薪。鼓勵(lì)有進(jìn)取心的員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，等待年度的契約化考評(píng)大會(huì)，在會(huì)上競(jìng)選收入高的崗位；為能力不足的員工獲得基本的生活保障，并適機(jī)等待轉(zhuǎn)崗分流。所有人員的學(xué)歷、經(jīng)歷、能力信息全部在內(nèi)部人力資源網(wǎng)上公開，被選后的人員將被標(biāo)注，剩下的可以按順序來參選和被選。鼓勵(lì)各層級(jí)人員不斷崗位輪崗并獲得成績(jī)后，不斷挑戰(zhàn)更高級(jí)別的崗位，這樣就給機(jī)關(guān)富余人員找到了出口，可以減少機(jī)關(guān)部門臃腫。同時(shí)達(dá)到了能上能下（契約化管理）、能高能低（按崗位設(shè)薪）、能進(jìn)能出（全集團(tuán)范圍競(jìng)爭(zhēng)上崗）的三項(xiàng)制度改革。量化、公開、兌現(xiàn)是考核的關(guān)鍵，規(guī)章制度和信息化技術(shù)是考核的抓手，發(fā)揮好“指揮棒”的導(dǎo)向作用，形成全集團(tuán)員工能看得見的努力方向，調(diào)動(dòng)被考核人員的積極性，杜絕“濫竽充數(shù)”和“暗箱操作”。制度是軟規(guī)則，是考核的依據(jù)，信息化是硬手段，發(fā)揮制度的剛性約束，借助信息化平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)投票、積分管理和分級(jí)通報(bào)等輔助管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的考核管理。考核要有力度，建議在合理容錯(cuò)區(qū)間的范圍之外使用倍增學(xué)理念考核。考核要把握法不責(zé)眾的原則：如果是大部分職工不遵守制度，則是制度出了問題，要給予糾正。如果是排名排隊(duì)末尾的少數(shù)部分人不遵守，則是正常的正態(tài)分布考核結(jié)果，屬于80/20法則的自然現(xiàn)象，需要對(duì)末尾人員加強(qiáng)管理和培訓(xùn)。正常情況下切忌“全員培訓(xùn)”，而應(yīng)針對(duì)性的“末尾培訓(xùn)”，針對(duì)“痛點(diǎn)”進(jìn)行重點(diǎn)“治療”，而不是大面積“體檢”。在決策領(lǐng)導(dǎo)層的分工上，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)增量，總經(jīng)理負(fù)責(zé)存量。董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和長(zhǎng)期規(guī)劃，總經(jīng)理負(fù)責(zé)年度經(jīng)營(yíng)和考核管理。所以分管部門上，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)、資本運(yùn)作、大數(shù)據(jù)挖掘等經(jīng)過長(zhǎng)期驗(yàn)證才能見到效果、惠及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和高質(zhì)量發(fā)展的單位部門，總經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等維持日常年度運(yùn)轉(zhuǎn)的單位部門。主要領(lǐng)導(dǎo)分工各有側(cè)重，董事長(zhǎng)不能用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，目標(biāo)不能聚焦，路徑和資源也就不會(huì)聚焦。董事長(zhǎng)要有“傷其十指不如斷其一指”[8]的韌性魄力和戰(zhàn)略聚焦。機(jī)關(guān)部門可以很少工作人員，重點(diǎn)任務(wù)就是對(duì)接社會(huì)上相關(guān)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，把專業(yè)知識(shí)為我所用，發(fā)揮“四兩撥千斤”的作用。如企業(yè)管理部門對(duì)接咨詢公司，法律部門對(duì)接律師事務(wù)所，審計(jì)部門對(duì)接會(huì)計(jì)事務(wù)所，信息化管理部門對(duì)接專業(yè)的信息技術(shù)服務(wù)公司。只要年初定好資金和工作計(jì)劃，就放權(quán)部門來按部就班的操作。機(jī)關(guān)部門利用外腦，師夷長(zhǎng)技以制夷[9]等思想管理外部對(duì)接的企業(yè)。各個(gè)業(yè)務(wù)部門維護(hù)和利用好同行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際領(lǐng)先3支水準(zhǔn)的外腦隊(duì)伍，針對(duì)不同的難題和成本預(yù)算聘用不同水平的外部機(jī)構(gòu)，促進(jìn)外部機(jī)構(gòu)良性競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)的部門負(fù)責(zé)利用本專業(yè)的知識(shí)技能對(duì)“外腦”工作結(jié)果進(jìn)行審核把關(guān)。集團(tuán)內(nèi)部的部門必須要掌握壟斷的專利技術(shù)，如果是需要不斷學(xué)習(xí)并且瞬息萬(wàn)變的技能，則由于自己組建團(tuán)隊(duì)的成本代價(jià)較高，考慮借用外腦。在中層干部管理上，各部門負(fù)責(zé)人要培養(yǎng)一名副手，否則集團(tuán)將強(qiáng)制幫助配備，作為剛性約束的“AB角備份機(jī)制”，為各部門人員正常流動(dòng)銜接從制度上做好儲(chǔ)備。

5創(chuàng)新體系

創(chuàng)新體系要處理好“伯樂”和“千里馬”的關(guān)系，“千里馬常有，而伯樂不常有”[10]。創(chuàng)新的來源重點(diǎn)是一線實(shí)操人員，在工作中發(fā)現(xiàn)存在“帕累托優(yōu)化”[11]的創(chuàng)新點(diǎn)，不斷優(yōu)化改進(jìn)。集團(tuán)公司創(chuàng)新管理的重點(diǎn)是從創(chuàng)新體系和制度安排層面保護(hù)和鼓勵(lì)創(chuàng)新點(diǎn)的不斷涌現(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值，改革阻礙創(chuàng)新的制度安排，創(chuàng)建更加包容、有價(jià)有市、可以自主選擇和自主流動(dòng)的具體現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特征的創(chuàng)新體系。并針對(duì)“伯樂”進(jìn)行激勵(lì)和管理，通過“伯樂”來挖掘“千里馬”（創(chuàng)新點(diǎn)）。基層“創(chuàng)新”價(jià)值通過制度和“伯樂”的橋梁轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益，調(diào)動(dòng)起一線人員“無利不起早”的積極性。考核不僅要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新者（俗稱“千里馬”），也要獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者（既推薦者，俗稱“伯樂”），要對(duì)創(chuàng)新管理（篩選）的部門給予量化考核，獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)現(xiàn)并成功運(yùn)用了多少創(chuàng)新點(diǎn)掛鉤，調(diào)動(dòng)所有參與創(chuàng)新鏈條上的相關(guān)人員的積極性和主動(dòng)性。

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作者:賈京京 單位:山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司