中小建筑企業預算管理研究

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預算管理是中小建筑企業長久發展的重點，站在企業戰略性發展布局的基礎上，對過去一段時間內資金使用情況，來預先計劃下一段時間資金投入與產出的事項工作，對資金收支預先計劃的一種系統管理方法，用來分配企業擁有的各項資源，以幫助企業制定戰略目標實現為己任，企業可以通過全面預算管理體系來監控現階段戰略目標的實施進度情況，有助于企業合理控制各項資源用度的開支，特別是資金方面，可對企業一定時間內的資金流量與利潤進行可靠性預測。借助科學的全面預算管理，可將一段是時間內的短期目標和長期目標結合起來，協調兩者間發展與規劃，明確各部門職責與義務，進而幫助企業順應市場變動，實現經營目標。

一、全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理有助于企業完善

內部制度、提高經濟效益與大型建筑企業相比，中小建筑企業大的特點就是資金額度小，急需性高，周轉率高，企業整體體量小，因對資金急需性的高要求，項目施工過程中，經常盲目降低成本費用，用來緩解資金緊張局面。同時，在制度不健全、不科學，缺乏行而有力的全面預算管理體系，易導致預算管理工作的內容不能順應企業現狀環境，缺乏機動性與靈活性，在項目實施過程中很難保證所投入人力、物力等資源是否會產生對于企業有利的經濟效益。通過搭建一套科學完善的全面預算管理體系用來梳理和規劃企業擁有的各項資源，可以有效地組織和協調企業的生產經營，完成既定的經營目標。

（二）全面預算管理有助于企業開源

節流文化的培養、統一預算管理的認識度企業制度是企業執行力的基石，企業文化氛圍的構建是執行力最完美的產物，也是企業最出眾、最完善的制度，對于一個有文化底蘊的企業來講，文化氛圍的構建等同于企業的創造力。當一種制度成為企業的文化而開展時，對于企業內部而言，是一股強大的執行力。對于全面預算管理文化的構建，可以從以下幾方面考慮；首先，準確定位企業在市場中的地位，搭建一套適用于企業自身的全面預算管理制度，對于全面預算管理文化進行多元化宣傳，舉行企業預算管理知識競猜活動、創辦內部文刊、運用新媒體在微信公眾號上推送企業最新動態。其次，管理層從自身做起，提倡企業開源節流，整合資源，杜絕奢侈浪費，管理者的實際行動能夠對員工起到一個很好的導向作用，促使員工積極效仿，最終構建成企業文化。最后，在企業內部開展預算管理專業課程培訓，增強專業技能的同時，也能增進員工之前多元化交流，對于預算管理學習表現突出的職工和部門進行嘉獎，在內部樹立學習的榜樣和先鋒，讓大家分享經驗，交流心得，讓全體員工在全面預算管理工作上形成統一的認識度，不存在理解上的迥異，更好的推動企業全面預算的實施。

二、中小建筑企業實施過程中存在的全面預算管理問題

（一）制度綜合性差

近年來，我國逐漸步入全球經濟化貿易中，全面預算管理作為企業一項戰略實施的重要保障系統，已然成為了企業重點管理內容。而我國在這方面起步較晚，中小建筑企業在全面預算管理模式中，尚處在孵化階段，對編制、實施、考核、監督等過程，缺乏相應的專業全面預算管理流程機制，常導致全面預算管理工作無法有效實施到位。此外，現有預算管理編制又多為偏離企業自身實際經營現狀，大多編制方式不科學，細化分層情況差，預算編制內容及范圍未能及時滲透至企業各生產活動環節，各部門以下屬分支機構實施情況糟糕，導致全面預算管理活動缺乏可操作性，從而削弱了全面預算管理活動的科學性及權威性。

（二）對預算管理工作全面性認識不足

通常，全面預算管理是對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營，完成既定時間內經營目標的一種企業內部管理方法，是推動現代企業管理走向成熟與完善重要手段。一般情況下，企業全面預算管理的實施需與企業戰略目標相結合，施行雙向協調管理，但從實際管理模式來看，企業戰略目標與全面預算管理容易形成了兩條分開的管理線，全面預算管理活動的輔助性未能有效產生。例如，企業員工之間對全面預算理解缺乏統一性、認識度差，有些員工單純的理解為，預算就是把部門費用提前以數字形式報送上去，覺得數字越大越好，部門的重要性都在預算金額中體現，對企業戰略性目標的分解與逐步實施，不懂該如何編制到預算體系中，多數部門將預算編制的重點工作放在費用夠不夠用的問題上，甚者，部分管理人員認為企業預算編制工作與本部門無直接關系，屬財務部工作職能，參與度為零，這些都是造成全面預算管理活動認識不足的因素。

（三）缺乏行而有效的考核機制

現階段，我國大多數的中小建筑企業在建立完整可靠性的全面預算管理機制以及相互優化完善的考核機制中，實施情況較差，多數中小建筑施工企業的全面預算管理與企業經營績效考核管理并未完全融合，具體表現為以下幾個方面：第一、對于員工業績的評定，企業通常難以進行綜合性評價，各項考核內容與考核指標與預算內容未有直接關聯，太過注重表面形式；第二、考核所采用方式，單一性強，綜合性差，與預算實施情況勾稽關聯甚少。考核過程中過于注重費用的控制，盲目節省成本，為達到考核標準，多數會采取縮減工作內容，降低工作質量，忽視固化成本支出等；第三、設置的考核指標片面性較強，缺乏合理性，現有考核指標對利潤、資產等財務性指標的重視程度較高，缺少對影響企業發展潛在能力的非財務性指標的設置，未能考慮企業在一段時間內發展的穩定性和戰略性。

三、中小建筑企業如何解決全面預算管理遇到的問題

（一）改善現有制度，分層細致化落實

首先，對于企業預算管理制度建設過程中的問題，應明確責任中心的權責，界定預算目標，編制預算、匯總、復核與審批，在預算執行與調控管理、業績報告及差異分析上，應做好相對應工作，幫助全面預算管理制度進一步落實到位，同時，也要避免預算過繁過細，造成預算目標取代企業目標的行為。中小建筑企業發展過程中，應該要建立一套較為切實可行的企業施工成本費用管理體系，根據項目實施情況明確收支兩條線，在對各種預算方案進行執行的過程中，結合現場實際情況的變更能及時做出合理調整，但又不突破相應制度建設的紅線，使全面預算管理活動更好的服務企業。其次，將指標分解與保證措施相結合，以分期方式進行全面預算管控，形成能具體落地下達的全面預算管理活動,并制定標準化的操作流程，有效控制企業的各項成本，合理節約各項資源，確保資金高效使用。建立全面預算管理的前饋控制機制，夯實監控基礎，將企業在未來一段時間內的戰略構建、落實、執行、監控等各個環節都落實到不同層次的責任中心。進一步有效地避免風險，維護企業全面預算管理有效運轉與進程。

（二）提升全員對全面性的認識，與戰略性目標有機結合

首先鼓勵企業每位員工積極參與到全面預算管理工作中來，對企業預算管理工作進行內部宣講座談會，幫助員工更好的理解全面預算管理，闡述其對企業長久發展的必要性和重要性，形成不定期預算交流會。調動員工對全面預算管理工作投入的積極性，增進全面預算工作交流，加強工作縱向和橫向之間的穿插，保證全面預算管理工作順利進行，在編制、實施全面預算管理時應當與企業短期目標制定有機結合起來，將企業的戰略目標制定深入到預算編制中各個環節，根據企業戰略規劃來制定預算目標，再層層分揀協調，形成以企業戰略發展規劃為依托的全面預算管理活動，對全面預算的有效監控，要確保最大程度地實現企業戰略目標。

（三）建立與預算相結合的考核體系

通過與預算相結合的考核，使全面預算管理工作內容與員工的切實利益掛鉤，對企業內部力量進行梳理，明確的各部門與各員工的職能梳理和劃分，使得業績標準始終圍繞著公司戰略性目標展開，對其預算管理環節各項工作質量做出評價，出具可行性分析報告，以提高全員參與性、增進各部門之間工作協調性，培養從上而下的客觀性管理模式及從下而上的底層預算管理意識，完善績效考核評定體系，建設相對完善性的績效體系來對企業員工的綜合工作能力進行評定，提高員工的拼搏精神，增進責任心意識，更好的推進全面預算管理工作。

四、結束語

在經濟全球化的背景下，多數企業面臨復雜的宏觀經濟形勢，特別是中小建筑企業在嚴峻環境市場環境下的競爭變得更為復雜、激烈。從企業的成長周期來看，全面預算管理作為企業戰略實施的保障與支持系統，在企業全面預算過程中能夠從長遠目標清晰角度出發，為企業的發展提供高效科學化的管理方法，不斷提高企業全面預算管理水平，推動中小建筑企業平穩健康發展。

參考文獻：

[1]翟曉玉.建筑企業全面預算管理問題淺析[J].經貿實踐,2016(01).

[2]貫媛媛.淺析中小企業預算管理存在的問題及對策[J].財經界,2017(06).

作者:金雙劍 單位:湖南建工集團———湖南省第一工程有限公司