企業集團資金管理探究

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1企業集團資金管理的重要性

任何一個集團企業要想正常生產和經營，離不開源源不斷的資金支持，資金是企業可持續發展的根本保障。企業的資金相當于人身體里的“血液”，當企業內部“供血不足”的時候，直接決定了這個企業的生死存亡。當今“現金為王”的現階段，集團企業如果缺少足夠的資金，能否維持正常生產和經營將受到威脅，更不可能獲得更多經濟效益。

1.1企業集團資金管理有助于加強對下屬企業監督控制

建立高效安全的集團資金管理，綜合考慮集團內企業的資金需求，保證各個企業運營資金達到平衡、安全和高效，集團公司能夠監控各個運營公司的資金運作。同時，通過資金審批制度，對下屬公司每筆收支事項進行合理合法性的審查，對于不合規的事項要求相關部門改正或補充相關資料，或不予支付，將監督審查放在“事前”，從而提高下屬企業的合規經營，加強各企業的法律觀念和會計規范化意識。

1.2企業集團資金管理有利于集中配置資源

集團資金管理建立統一資金結算中心，所有企業資金進行集中管控，通過網絡化信息平臺建設實現財務數據共享，使得企業各級管理層隨時掌握全集團資金流向、資金短缺或盈余等情況，統一管理和調劑，集合各單位閑置資金用于重大投融資項目，從而達到資金集中管理，減少財務費用支出，提高資金應用效率，實現整個集團公司資源的優化配置。

1.3企業集團資金管理有利于防范財務風險

傳統的資金管理存在信息滯后、管理分散、監督不嚴等問題，企業集團引入先進管理技術集中化管理，能有效規避業務決策中的財務風險，例如公司在重大事項前決策、投融資活動、資金長短期調度、財務杠桿風險等環節時顯得尤為重要。集團企業通過加強資金管理，有利于防范財務風險，優化集團企業結構，確保集團企業資金的良性循環，可以在一定程度上提高集團企業的市場競爭力。

2企業集團資金管理存在的問題

企業集團資金管控的優勢顯而易見，但在實際操作時存在諸多問題，這些問題具體表現為以下幾個方面。

2.1資金管理分散，資金使用效率低

集團下屬各運營單位各自為政，設立各自的財務機構，并開設多個銀行賬戶，賬戶管理權由各公司管理層掌控，由于資金管理分散，導致有的公司存款余額較高資金閑置，而有的公司負債率較高資金緊張，賬戶管理不嚴導致集團企業財務出現混亂局面，資金流失嚴重；另外，由于集團內部沒有建立財務共享信息平臺，無法準確及時地了解各個運營單位的資金動向，對沉淀資金缺乏及時有效的利用，無形中加重企業整體資金運行的負擔，最終影響集團企業的正常運作。

2.2資金管理重視程度不夠，傳統管理模式落后

大多數集團企業管理者只關注整體效益指標，對資金管理不重視，認為資金管理就是財務部門的事情，更缺乏對資金的統一管理和規劃，管理模式仍停留在“秋后算賬”的階段，也就是按財務報告期末結余的貨幣資金量，對企業未來經營所需的資金作安排。因此，企業的資金信息本身存在滯后的情況，由于財務信息不能做到實時清晰傳達給集團總部管理者，導致資金流向與實際控制發生脫節，使得集團公司不能對資金監控手段加以實施。雖然企業內部設置了一系列的資金監督管理制度，但在實際運行時并沒有充分發揮其監督職能。特別是當下屬單位需要進行重大投資或融資決策時，仍然以各單位管理者的個人意志決定，經常出現違規拆借資金、表外資金截留等現象，使得財務監督職能流于形式。

2.3資金預算管理不到位，資金配置不均衡

集團企業資金管理是財務管理中的基礎工作，而資金預算管理又是資金管理的重中之重，資金預算管理目的是企業在做資本結構配置、長短期資金投放計劃或投融資規劃等環節時，能夠進行科學的預測和規劃，以確保集團經營過程中進行合理的資金配置比例，確保企業資金收益與資金風險相匹配，資金規劃與企業戰略規劃相吻合。但是由于集團企業資金預算管理不到位，導致企業資金結構不合理的現象普遍存在，尤其企業中“短債長投”的現象最為突出，即以短期負債用于固定資產或長期不動產的投資，長期投資在短期內無法產生現金流，而短期負債到期時無法償還時只能“借東墻補西墻”，此現象大大削弱了集團企業的償付能力，一旦資金鏈斷裂將加大集團的財務風險。此外，由于資金配置不均衡導致資金利用率不高，部分企業存在高額代償還債務，而部分企業存在資金庫存閑置的情況，嚴重制約資金的有效流動性，由于缺乏對資金的整體布局導致集團企業的資金周轉存在很大問題。

3完善企業集團資金管理的對策建議

3.1建立健全企業集團資金集中管理體系，統一調配資金

首先，在集團層面財務管理中心內部建立財務結算中心，所有集團下各個分子公司的資金結算業務統一由集團財務結算中心管理，集團財務結算中心相當于所有企業的“結算銀行”，按各個運營單位月初資金計劃統一對其劃撥結算業務所需的貨幣資金，按照年度預算由集團結算中心統一對外籌融資，以達到各分子公司不同資金需求，同時，各分子公司將資金收入所得以資金歸集的形式統一上繳到集團結算中心，集團結算中心按市場化利率給予下屬單位相應的利息所得。其次，集團運營單位在資金管理中心設立賬戶，同時也具有自己的財務部門，內部企業賬戶開立核銷必須經集團結算中心審批，遵循“集中管理、分戶核算、集中調配”的原則，通過財務信息共享平臺，充分利用計算機網絡技術資源，使得集團財務結算中心實時監控內部企業資金收支動態，統一調劑現金余缺。通過資金集中管理體系，杜絕人為因素操控，徹底解決集團下屬單位資金所有權和使用權分離的弊端，而且通過建立財務互聯網共享平臺，所有賬戶資金情況一目了然，提高了集團資金結算、融資、統籌、監督等方面的效率，最大限度地提高資金使用率。

3.2構建財務信息管理平臺，引進創新資金管理理念

集團企業管理層首先要從思想上提高對資金管理的重視程度，改變傳統的財務管理理念和管理模式，在集團內部營造一種至上而下的良好資金管理氛圍，引進先進創新的資金管理模式。集團企業管理者要從對資金管理的觀念上改變，由“事后監督”的觀念調整到“事前預測、事中管理”，讓資金管控手段滲入到集團企業運營中的每一個環節，這樣有助于集團企業及時抓住市場機遇或發現風險，采取應對措施及時調整企業總體經營規劃，從而大大降低集團企業的經營風險和損失。此外，集團企業采用創新的資金管理模式，除了構建財務信息管理平臺之外，還要樹立現金流量的資金管理理念，在企業發展到不同階段時，通過信息平臺反饋的集團各企業每一筆資金的相關信息，編制出相對應的現金流量計劃，制定出明確的中長期資金計劃報告，為集團企業業務運作提供充足資金儲備，保證業務良性發展。

3.3細化資金預算管理，合理配置資金結構

全面預算管理是對集團企業的經營目標和經營決策的具體實施和部署，而全面預算需要與資金預算相結合，將集團企業的生產經營收支和投融資活動全部納入資金預算中，共同制定和規劃企業未來經營發展相匹配的資金資源，提高資金與業務的有效契合度。在具體實際操作中，采用“自上而下”與“自下而上”相結合的方式和合適的預算編制方法（零基預算法或增量預算法）編制計劃和預算。集團企業各下屬單位應細化資金預算管理流程，首先應根據經營班子確定的年度經營指標、長短期資金投放量、投融資計劃等，編制年度資金預算，并且將年度總預算按月分解為月度資金滾動計劃；然后報預算主管部門審核后交資金結算中心監督和執行；資金結算中心按照審批后的月度資金計劃進度向下屬單位調配資金，提前布局整個集團企業資金結構，并對比計劃與實際資金收支項目差異，確保收入項目的落實，成本費用支出控制在預算內，投融資資金集中撥付。同時實行預算限額審批制度，規定預算內外審批權限，增強對資金業務開支的真實性和透明性管理。通過細化資金預算，集團企業可以緩解因短債長投產生的資金壓力，優化資金結構，確保資金的使用與企業的總體規劃能夠有效結合。綜上所述，資金管理在整個集團企業管理中處于核心地位，必須進一步加強集團企業的資金管理，不斷強化資金管理規范與效率，才能提高集團企業資金的穩定性和提高資金使用效率，保證集團企業實現經濟效益穩速增長的發展態勢。

參考文獻

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[2]馬曉輝.集團公司資金集中管理問題探討[J].財稅統計,2010(5).

[3]宋紅.淺析集團公司的資金集中管理[J].財務管理,2011(1).

作者:王瑜 單位:深圳市農產品融資擔保有限公司