醫藥行業企業并購整合探討

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦一篇醫藥行業企業并購整合探討范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

在中國，會有很多企業因并購這一問題一蹶不振，成為業界所稱的“困境企業”。對于“困境企業”的成因，不一而足，但就并購企業而言，并購后對整合工作重視度不夠，整合的工作如果做的不到位，或者整合過程中付出的成本超出合理范圍，這是對并購企業的致命一擊。鑒于此，在企業著重推進并購重組的戰略計劃中，研究企業并購后的整合問題無疑是企業的重中之重。在這個案例當中，醫藥行業中的兩家企業，一方公司主要生產片劑膠囊等產品，另一方公司主要生產輸液制劑等產品。企業并購是并購雙方一個“下棋”的過程，博弈的過程將會涉及多個企業的生死存亡。即便我國企業的根本利益是一致的，在法律主體上也都是人人平等的;但企業的利益將會獨立其中，并在并購企業中有不同的角色扮演，所以勢必會造成并購雙方出現意見向左的情況。

一、制度沖突———產權關系模糊

對雙方公司而言，產權關系模糊，勢必會令公司的運行機制存在或多或少的偏差。在這種情況下，如果將這兩個公司強行進行并購，隨之而來的就不單單是運行機制的問題。一方面，重組的撮合辦法不合理，是由政府硬扯到一起進行配合，這樣下來就會出現交易成本增加的問題；另一方面，將這樣兩個公司強行“撮合”到一起，出現的制度沖突也是難以預計的。企業的制度沖突主要是權力和利益的爭奪。整合會重新調整雙方的權利和利益。在產權關系模糊的前提下，若是要重新“洗牌”權力和利益關系，首當其沖的就是，誰有資格來分配這個“蛋糕”？誰又有資格放棄這個“蛋糕”？當權力和利益關系的分割觸及高層的利益時，沖突必然加劇。一旦出現由于制度沖突而導致的合作難以為繼，這樣的結果對雙方來說都會造成嚴重的損失，而這樣的損失，承擔者無疑是企業自身以及企業員工。雙方合作難以為繼時，造成的損失在很大程度上為企業未來的發展帶來負面影響，總的來說，對企業未來的發展影響巨大。因此，決定是否合作都需謹慎，將各個方面潛在因素考慮在內能夠最大限度的推動雙方的合作。在這在的情況下，雙方的合作關系才能長久，才能實現推動達到合并的初衷，實現雙方的長遠發展。

二、機制沖突———并購雙方運行機制不同

當并購企業間開始要進行整合過程時，一開始就遇到了一方企業原有機制的抵制，即便兩家企業都屬于同一行業，但由于輸出的產品種類不同，所以兩家企業的運行機制也會有所差異，這樣一來在整合中就必然會出現一些摩擦；即使一方企業的運行機制沒有絲毫漏洞或弊端，如果一方企業在并購后一味采用“拿來主義”做法，固守陳舊思想，完全沿用舊的運行機制，新舊機制在磨合過程中會不斷“暴露”出各種各樣的問題，增加企業的運行成本，甚至使企業陷入前所未有的發展困境。凡是并購成功的企業，其運行機制必是新舊運行機制的創新性融合，而不會二者的簡單相加，這是企業并購亙古不變的“真理”。

三、心理沖突———員工以及高層認知上的不一致

兩家公司的心理沖突主要是由以下兩個個矛盾產生的：1.一方公司是優勢企業，其員工不由自主的會產生強烈的優越感，這就會使他們強烈反對并購，不僅如此，還會強烈的反對整合。因為他們覺得這樣的并購等同于自降身價，不僅會犧牲自身的利益，還要處理被并購企業給他們帶來的麻煩。相反，被并購公司的員工卻有較強的自卑感，這無法讓員工對待并購有較強的積極性，所以不利于企業的并購整合。2.兩家公司的領導層在面對并購時的觀點不同，更確切地說，是兩家公司領導層對并購的認知程度不同，尤其是被并購公司，其不同的領導層對并購都各存私心。對于地方主管和被并購公司主管領導而言，被并購公司就像一塊“燙手山芋”，盡快完成并購是明智之舉，整合工作應歸屬于并購主動方解決，其對公司并購后的整合工作并不關心。而對于被并購公司經理人而言，如何在公司并購過程中謀求自身職位的晉升，保證自己的既定利益不受損，是其根本“出發點”。這樣一來，并購公司的整合工作很難順利開展，整合結果自然差強人意。

四、文化沖突—文化沖突是企業沖突的集中體現

不同企業在成立之初和發展過程中所形成的企業文化各有差異，比如企業管理制度、運行機制以及員工的心理等等，這些企業文化是企業的“精神支柱”，也是并購企業整合的根本性沖突。因為每個企業都是一個團隊，這個團隊運行的過程，也是團隊成員精神力量形成和凝聚的過程。客觀來說，僅靠人為關系是無法再短時間內消除并購雙方企業文化沖突的。因此，在短時間內強制要求并購上方在管理制度，運行機制以及雙方員工合作心里沖突上實現順暢合作是十分困難的事情。這些因素均需要在實現雙方并購前充分考慮，并針對這些問題采取相應的措施緩解并購雙方摩擦。這些因素應當得到理性對待，正視這些因素的存在，漠視這些不起眼的摩擦可能導致未來雙方合作難以為繼。那么如何建立一個高效、到位的整合戰略？筆者認為一個高效、到位的企業整合將主要包括以下三個方面的內容：1.組織整合。簡言之，組織整合就是重建或調整企業組織機構和制度，推進并購企業組織協同。如果被并購企業的組織整合完成度高，還同樣可以用于并購企業，或者能夠填補并購企業組織制度上的瑕疵。需要強調的是，組織整合必須循序漸進，以免組織整合不當引起米諾骨牌效應，引發組織“癱瘓”。如若被并購企業本身的組織制度就漏洞百出，此時整合的重融再生就首當其沖。2.財務整合。一般情況下，并購的緣由通常是節約財務費用、降低生產經營成本。鑒于這個初始動機，雙方企業并購后，為了財務穩定和品牌形象，并購的企業雙方必須統一步調，將財務和資金的管理相一致。3.文化整合。企業文化代表著一個企業最高價值觀，也是企業員工的凝聚力和向心力所在。因此，企業的文化整合就是一個企業發展的軟實力，要將其擺在一個重要的位置。其次，還需要企業的發展戰略、結構和領導及員工的精神風貌整合的重要輔助才能實現一個總體高效、到位的并購整合。主要有以下幾點：

（一）企業發展戰略整合

無論何種類型的并購，并購后的企業內部都會有“取其精華，去其糟粕”的融合再造發展戰略的過程。總體來說這種融合再造的發展過程大體分為三種方法：其一是并購企業與被并購企業雙方發展戰略與目標完全一致，這樣雙方企業合二為一，融合發展即可；其二是被并購企業的發展戰略具有一定創新性與可行性，且與并購企業發展目標一致，則有必要保留被并購企業的發展戰略，使其產生一加一大于二的效應；其三是并購企業雙方的發展戰略都與重組后的企業生產發展狀況不符，則應與時俱進，重新制定發展戰略和目標。要想優化并購企業雙方資源配置，實現整體利益最大化，應認真分析企業并購類型，選擇合適的融合再造方法。

（二）企業結構整合

對于并購企業而言，戰略和結構的整合互相牽制和推進，“一榮俱榮，一損俱損”。具體而言，企業結構的整合主要包括以下幾點：1.企業治理結構的重構。企業治理結構重構的主要目的是避免并購雙方企業運行機制的“差異性”影響企業的整合。簡言之，即建立新老三會協同運作的治理結構2.提升企業的研發能力，合理地配置企業的資金結構。對于企業而言，研發技術和能力是核心能力，是企業可持續發展的力量“源泉”。因此，企業必須拓寬發展視野和思路，系統性研究企業核心技術，同時將更多的資源利用開發專利技術，使企業的技術可以更快地加速產業化進程。這也是雙方合作最核心的部分，實現雙方技術、資金共融能夠在很大程度上幫助雙方企業走出過去經營的困境，實現新的發展。3.企業人員結構的調整。企業必須盡快適應新的環境，根據新的環境形勢制定合適的發展戰略，合理設置崗位，配置專業人員，完善企業各個部門技術人員配備，充分發揮技術人才的作用為企業的發展，讓整個企業的科技力量為企業的新發展服務，這也是為企業提供新鮮血液的表現，在未來，企業在經歷一系列的改革后，能夠擁有更好的發展。

（三）企業領導體制和員工素質的整合

一個公司的企業文化是公司的靈魂，領導體制和員工素質往往決定了企業的行為。企業領導體制的整合，就是要讓企業領導者把文化變化人的功能應用于企業，培養全體員工求真求實、踏實肯干、用于創新的精神，使企業員工形成一種“歸屬感”，不斷提高企業的凝聚力和向心力，促使全體員工以企業的振興發展為榮，為企業貢獻更多自己的力量。因此，對于雙方企業當中優秀的企業文化，科學理性的吸收優質文化，避免因為雙方間合作的摩擦而忽視雙方企業文化當中的優質成分。雙方企業的合作或者并購，在本質上是為了促進雙方企業的發展，無論是企業的發展規模還是企業文化的積淀都應當得到企業管理者充分的重視。筆者認為，企業并購最理想的結果是雙方在運營機制以及原有的企業文化也得到和諧共存。總體來說，一個企業的整合重組，不只是簡單地二者相加或者二者選一的簡單模式，其是一個有起點無終點的系統性的工程，需要不斷的更新和完善。因此，必須根據并購后企業的發展狀況和形勢，選擇最合適的整合方法，并不斷地做調整優化，推進并購雙方企業雙方在制度、機制、組織和文化的有效融合，實現融合初衷，進而謀求更長遠的發展。

【參考文獻】

［1］潘愛玲，劉慧鳳，張娜.論企業并購后的財務整合［J］.山東大學學報（哲學社會科學版），2004，（03）：60-66.

［2］張曉峰，歐群芳.企業并購的財務整合［J］.商業研究，2003，（21）：140-141.

作者:蘭思雨 單位:青海民族大學