自噬在組織管理中的應(yīng)用

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2016年諾貝爾醫(yī)學(xué)獎的獲得者大隅良典提出，自噬機制是人體在營養(yǎng)不良情況下，通過降解非必需營養(yǎng)成分來抵抗外界環(huán)境威脅，保護細胞和實現(xiàn)自救的生理技能。自噬是人體免疫力的展現(xiàn)，而在組織中也存在著相似機制，這對組織管理具有重要價值。

一、組織自噬的價值

組織自噬是指組織通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)革新、資產(chǎn)重組、人員流動等方式清理組織內(nèi)不良因素，將負資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎芰浚瑢崿F(xiàn)組織自我完善與自我修復(fù)以有效應(yīng)對發(fā)展風(fēng)險與外界威脅的自救機制。組織的某一行為或者選擇很可能會對未來產(chǎn)生影響，這種機制被稱為反饋，其中起到強化效用的即為正反饋，起到削弱和抑制作用的則是負反饋。正反饋能夠激發(fā)組織成員的工作積極性，這是一個組織發(fā)展所必需的，但正反饋也會帶來一定的副作用，也就是在組織新陳代謝過程中產(chǎn)生一些“老、病、弱”的東西，如果長期積存，則會影響組織技能的正常運轉(zhuǎn)，這時組織自噬的價值就得到體現(xiàn)。

（一）組織自噬的必要性

首先，組織機制僵化的弊端。隨著組織的發(fā)展，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜，這使得信息傳播的鏈條也越來越長，降低了信息溝通與共享的效率。組織發(fā)展時間越長，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、部門的固化問題也就越嚴(yán)重，也就逐漸衍生出本位主義，產(chǎn)生了只關(guān)注本部門利益的隧道視野效應(yīng)，影響著組織內(nèi)良性合作機制的構(gòu)建與完善。長期的組織僵化還很容易使組織成員陷入一種“環(huán)形監(jiān)獄”的困境。歐洲中世紀(jì)，存在著一種“羅馬斗獸場”式的環(huán)形監(jiān)獄，在環(huán)形的中央是一座塔樓，用于監(jiān)視囚犯，在囚室內(nèi)僅有一個能夠看到塔樓的窗戶，由于塔樓能夠觀察到囚犯，而囚犯了解不到塔樓的情況，這種信息不對稱就迫使囚犯每時每刻都要遵守規(guī)則，以免受到處罰。在僵化的組織機制中，組織成員就類似于“囚犯”，他們嚴(yán)格按照績效考核行動，缺乏工作自主性與創(chuàng)造性，這就使得組織發(fā)展失去了張力，不能夠及時有效地應(yīng)對外界環(huán)境壓力，也不能夠在市場中處于競爭優(yōu)勢地位。其次，組織沉淀層的潛在風(fēng)險。沉淀層是組織長期發(fā)展的產(chǎn)物，指組織中重保位而輕工作的員工。大多數(shù)沉淀層員工是老員工，這部分員工憑借老資格、老資歷，自恃功高，更加重視“不求有功，只求無過”的安逸狀態(tài)。從深層次來說，這部分員工的目標(biāo)偏離了組織愿景，不愿從事風(fēng)險較高的工作，即使是一般工作也百般推托。但從表面來看，他們積極附和領(lǐng)導(dǎo)者，支持領(lǐng)導(dǎo)者決策，反對建言行為、創(chuàng)新行為，看似維護領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，實則是“怕麻煩”、害怕威脅到自身既有利益，因此也抵制組織變革，這是不利于組織創(chuàng)新發(fā)展的。這種有意識的怠工行為是組織惰性的突出體現(xiàn)，會在組織中形成一種不良氛圍和消極能量。雖然從表面上看，組織沉淀層未給組織帶來明顯的經(jīng)濟損失，但其實質(zhì)上存在著巨大的潛在風(fēng)險。如果組織長期缺乏創(chuàng)新活力，距衰亡就不遠了。

（二）組織自噬的價值

不管是機制僵化還是沉淀層，這些負面因素都對組織發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，使組織運轉(zhuǎn)出現(xiàn)大大小小的問題，影響組織進一步發(fā)展。機制僵化和沉淀層屬于組織發(fā)展過程中的負反饋，按照生命周期理論的描述，如果不能夠及時阻斷，組織就會在負反饋的刺激下逐步走向滅亡。但組織自噬的存在有效避免了這一危機的出現(xiàn)。組織自噬將正反饋與負反饋相聯(lián)結(jié)，遵循著“負反饋—自噬—正反饋”的邏輯過程。也就是說，負反饋是組織自噬的刺激因素，通過組織自噬將沉瘤、弊病等負面因素進行清除，在阻斷負反饋的基礎(chǔ)上促進組織發(fā)展、激活組織發(fā)展動力，即將負轉(zhuǎn)變?yōu)檎苿咏M織發(fā)展進入新的生命周期，實現(xiàn)舊貌換新顏的效果。通過這個過程我們可以得出結(jié)論：正反饋和負反饋都是組織發(fā)展所需的。只有當(dāng)正、負反饋都存在于組織之中時，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員才會在發(fā)展過程中認識到一些問題，繼而進行反思，以實現(xiàn)更好的發(fā)展。組織自噬正是正反饋與負反饋的聯(lián)結(jié)機制，是促進組織健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)與途徑。

二、組織自噬的激活途徑

組織自噬對組織發(fā)展具有重要價值，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有意識地進行組織自噬激活，使其在組織發(fā)展過程中更好地展現(xiàn)價值。

（一）實施組織變革

破除機制僵化、清除組織沉淀層的有效手段就是進行組織變革，通過組織變革能夠打破原有的線性組織結(jié)構(gòu)，提升組織張弛度，保障組織的有序運行。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說過“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，“內(nèi)”就是組織內(nèi)部，“隔熱墻”就是中間管理層。對于組織來說，中間層設(shè)置具有很大的弊端，它既不能有效反映市場需求，也很少傳達基層員工訴求，因此張瑞敏改革的一部分就是中間層裁員，以促進線性組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。同時，張瑞敏還在全球首創(chuàng)了OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即全方位優(yōu)化管理法，要求員工當(dāng)天的工作當(dāng)天做完，并保持每天有所提升。這種管理方式對于組織沉淀層的清理具有重要作用。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾聚焦創(chuàng)新，提出了海爾新模式，其中員工創(chuàng)客化就是海爾集團改革的突出代表。海爾認為，每一名員工都是創(chuàng)客，都能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新，因此，海爾建立了創(chuàng)客平臺，把員工分為多個自主經(jīng)營體，使其擁有該團隊的決策權(quán)、人事權(quán)和配置權(quán)，自主經(jīng)營、自負盈虧。這種無邊界的工作模式增強了組織創(chuàng)新活力，并極大地提高了員工的工作積極性。由組織變革激發(fā)的組織自噬打破了原有的溝通壁壘，促進了“代謝廢物”回流到組織中重新發(fā)揮作用。

（二）推行饑餓療法

在生理學(xué)上，饑餓療法是指通過一定方式使細胞產(chǎn)生饑餓感，誘導(dǎo)細胞自噬，降解非必需營養(yǎng)，實現(xiàn)正常代謝的方法。在組織發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者可同樣采用類似的手段，有意將員工置于“饑餓狀態(tài)”，這能夠在很大程度上激發(fā)員工的危機意識，提升員工的主動性與自主性。在中國組織情境中，工齡可以說是決定員工晉升、薪酬的最主要因素，特別是在政府部門和事業(yè)單位中，工齡往往是單位成員最重要的資本。華為公司也出現(xiàn)過這樣的情況。為保持企業(yè)“狼性”，任正非帶頭興起了“新辭職運動”，包括任正非在內(nèi)的、工齡滿8年的員工集體辭職并很快被華為重聘上崗。這部分員工得到了數(shù)額可觀的補償金，但工齡清零，這就意味著老員工要像新員工一樣努力工作才能夠獲取更多的保障。自噬老員工的做法為華為公司注入了新鮮血液，危機和競爭意識在華為公司重新確立起來。任正非特別強調(diào)提醒員工時刻做好“過冬準(zhǔn)備”，即危機隨時可能會來到。這種危機意識的傳遞激發(fā)了華為公司的自噬，將處于安逸狀態(tài)的老員工轉(zhuǎn)變?yōu)闈M懷危機與動力的新員工，實現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展。

（三）實行戰(zhàn)略取舍

組織貌似快速發(fā)展，但很可能處于亞健康狀態(tài)。成長是脆弱的，因為有時成長往往超出了自身的能力，就像過多的葉子吸取了果實的養(yǎng)料一樣，不加選擇的成長會造成資源分散，影響組織的整體發(fā)育。因此，為保障健康成長，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有決斷力，去老存新，懂得取舍。蘋果公司的發(fā)展就是戰(zhàn)略取舍的過程。在20世紀(jì)90年代末，蘋果公司曾面臨破產(chǎn)危機，為解決這一危機，喬布斯重返蘋果并進行了資產(chǎn)評估，實行了一系列戰(zhàn)略取舍，如放棄了公司70%左右的項目，將更多的資金和人力資源投入核心產(chǎn)品開發(fā)，才有了后來的蘋果手機。因此，戰(zhàn)略性取舍能夠在很大程度上激活組織自噬，將那些非必需的組織項目、拖延組織整體工作進度的業(yè)務(wù)進行割舍，實現(xiàn)核心技術(shù)、核心部門、核心業(yè)務(wù)的正常運行與健康發(fā)展。戰(zhàn)略取舍或發(fā)生在組織嚴(yán)重危機時刻，或產(chǎn)生于組織轉(zhuǎn)型時期，不管在哪種情況下，由戰(zhàn)略取舍激發(fā)的組織自噬都能夠起到扭轉(zhuǎn)局面、突破困境、起死回生的巨大作用。

三、良性組織自噬機制構(gòu)建

根據(jù)上文闡釋，組織自噬的核心是“自我犧牲”，這在促進組織發(fā)展的同時也存在著很大的風(fēng)險。適應(yīng)組織發(fā)展的自噬機制對組織來說是一劑良藥，能夠幫助組織實現(xiàn)自我清理、自我完善；而不當(dāng)?shù)淖允蓞s是一劑毒藥，會造成功能失調(diào)、破壞秩序，甚至?xí)苯訉?dǎo)致組織滅亡。因此，要建立良性組織自噬機制，以便充分發(fā)揮其價值。

（一）保持自噬適度性

除領(lǐng)導(dǎo)者有意識地激發(fā)組織自噬之外，來自組織自身與外界環(huán)境的壓力也會誘發(fā)組織自噬，在這種狀況下，可以將自噬描述成一種自我控制機制，對組織健康實施監(jiān)控與治療。自噬機制的作用機理是通過正反饋和負反饋的交叉作用來對組織中的“代謝廢物”進行清除，推動組織發(fā)展。組織發(fā)展的規(guī)模越大，組織自噬的功能越強，組織自控能力也會不斷增強，這時就出現(xiàn)了問題。組織規(guī)模擴大意味著組織中的負面因素也在增多，組織自噬發(fā)揮著清除負面因子的作用，但這種自控能力的增強是有代價的。組織的資源是一定的，自控能力的增強意味著支持自控的資源增多，這就使得原本應(yīng)服務(wù)于一般業(yè)務(wù)的資源被“挪用”，過多的組織資源用于對抗威脅，降低了組織的正常生產(chǎn)與工作效率。如果組織自噬較弱，就起不到應(yīng)有的作用，組織中的問題就會一直延續(xù)，最終導(dǎo)致組織衰落。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要掌握組織自噬的強度，實現(xiàn)自我控制與組織發(fā)展之間的平衡。對于平衡點的掌握，就要綜合組織生產(chǎn)數(shù)據(jù)、員工行為態(tài)度、外界壓力等多因素進行考量。

（二）構(gòu)建負反饋甄別系統(tǒng)

組織中存在著負面因素，所以需要自噬機制進行清理，但組織自噬因素的界定存在著慣性思維與認知偏差。隨著時代與環(huán)境的轉(zhuǎn)變，影響組織和企業(yè)發(fā)展的因素也在發(fā)生變化，但一些領(lǐng)導(dǎo)者仍然持有傳統(tǒng)思維，導(dǎo)致組織負面因素的認知出現(xiàn)偏差。比如，創(chuàng)新是每個組織所需要的，但創(chuàng)新是一項高風(fēng)險、高投入的活動，并且具有長期性特點，在這個過程中員工可能會經(jīng)歷多次失敗，如果領(lǐng)導(dǎo)者將員工的創(chuàng)新失敗視為問題進行清理，就會極大地損害員工的創(chuàng)新積極性，但如果領(lǐng)導(dǎo)者建立容錯機制，則會正面激發(fā)員工的主動性，提升創(chuàng)新績效。因此，在組織內(nèi)應(yīng)構(gòu)建完善的負反饋甄別系統(tǒng)，對組織內(nèi)的負面因子進行科學(xué)界定，并且隨著環(huán)境轉(zhuǎn)變實施更新，如果缺乏對負面因子的界定或者界定不明確，就很有可能導(dǎo)致錯誤自噬，將組織發(fā)展的機遇、動力吞噬掉。為避免這一問題的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要加強甄別與篩選，保留那些對組織發(fā)展有益的因子。

【作者簡介】張玉萍（1982—），女，河北環(huán)境工程學(xué)院講師，研究方向為公共管理、企業(yè)管理、人力資源管理；陳洪宇（1986—），男，河北環(huán)境工程學(xué)院研究實習(xí)員，研究方向為應(yīng)用數(shù)學(xué)、運籌學(xué)。