企業集團財務共享探討

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共享是當今時代的大勢所趨。自20世紀80年代美國福特公司成立了世界上第一家共享服務中心起，作為其重要組成部分的財務共享逐漸在世界范圍內成為一種普遍被接受的財務管理模式。截至到目前，世界500強企業超過90%以上都實行了財務共享服務模式。財務共享實踐在我國雖然起步較晚，但發展迅速。特別是在全球化浪潮和新一輪信息技術革命的推動下，我國企業規模不斷擴大，業務類型和分支機構日益增多，國際化程度不斷提高，傳統分散的財務管理模式無法對范圍廣、層級多的各分子公司實施有效的財務管控，集團企業面臨運營成本居高不下、信息溝通渠道不暢、內控風險上升、對市場變化反應遲鈍等諸多問題，極大地影響了企業競爭力的提升。因此，企業必須站在戰略的高度，對財務領域進行重大變革，在變革中尋求突破。而財務共享作為新技術和先進管理思想交匯的產物，通過將同質性高、業務量大、可遠程作業、易于流程化和標準化的財務工作集中到統一的共享平臺進行規模化處理，以優化資源配置，實現財務對戰略決策與業務發展的有力支持，從而為集團企業創造更大的價值。

1企業集團實施財務共享的價值分析

1.1降低運營成本

分散式的財務管理模式下，集團企業的每個分、子公司都需配備相應的財務部門和人員，管理費用、人力成本、溝通成本、設備重復投資導致運營成本快速膨脹。而財務共享服務模式下，通過資源整合共享、業務合并、流程優化，一個財務人員即可處理企業不同分支機構的同類業務，減少了中間各級管理層及不必要的工作崗位的設置，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，可大大降低運營成本。

1.2提升運營效率

傳統的財務管理模式下不同地區、不同分部之間流程的多樣、標準的差異、各自獨立的信息系統、多級重復的核算制度導致財務流程復雜贅余，使集團總部無法對自身財務進行高效統一管理。而財務共享作為一種創新的財務管理模式，通過財務流程再造、精細化專業化分工及統一的會計政策、會計科目、信息系統和信息標準，將分散、重復的財務業務集中到共享服務中心予以集中、高效、標準化、流程化處理，且借助信息技術，各種數據信息可以打破時空界限，在極短的時間內實現財務信息的交流、分析、整合、共享，使繁冗陳雜的會計核算工作更加規范，大大提升工作效率，增強企業核心競爭力。

1.3強化內部風險防控

傳統的財務管理模式下，各分子公司財務狀況的匯總上報具有滯后性、主觀性，財務總部對于各分子公司財務監管難度大，不僅無法及時發現財務風險，而且影響企業對外的敏感度和靈活性，增加了集團管理決策失控的風險。實施財務共享后，各分子公司的財務核算、審批、報送全部集中在共享平臺上進行，核算過程準確、規范、及時，財務數據真實、完整、透明，便于集團將風險點監督和控制措施嵌入共享服務流程，及時監控子公司的財務信息和經營狀況，及時把控子公司的發展方向，增強集團的管控能力和資源調配能力，有效防范運營風險。

1.4提供戰略決策與經營支持

財務共享的實施，可將大量員工從重復性的基礎財務核算等低附加值工作中解放出來，使其有更多的時間和精力專注于預算管理、經營分析、制定財務政策等價值增值活動，從而增強企業拓展市場、擴大經營規模的潛力和活力；不僅如此，財務共享服務中心可借助發達的信息技術，把原來分散在各個分支機構、各部門的財務數據迅速整合到共享平臺，形成企業集團數據中心，通過對大量真實、可靠、低成本的財務數據進行匯總、分析、挖掘、共享，從而支持業務單元的成本費用分析、投資分析、盈利性分析，為企業集團提升戰略決策水平和精細化管理提供強大的財務數據支持，推動財務部門的職能實現由核算型向服務型，由價值守護向價值創造的轉變，促進企業集團核心業務的發展。

2企業集團財務共享面臨的挑戰

盡管財務共享在大型企業集團的應用是大勢所趨，但由于它深入觸及企業運營模式和管理焦點，勢必會打破原有的工作平衡，且財務共享的構建是一項復雜的系統工程，必然面臨諸多挑戰。

2.1財務共享服務體系尚不完善

實施財務共享的目的就是實現財務轉型，發揮財務對于業務的決策支持、業務擴展、高效管控及其他更好的服務，實現企業價值最大化的最終目標。但目前，大多數企業財務共享的定位不夠高或定位存在偏差，構建財務共享中心的目的更多地體現在降本增效上，共享服務中心的業務范圍主要集中于交易頻繁且易標準化的財務核算類業務流程，據《2017中國財務共享服務調研報告》顯示，75%的企業財務共享以費用共享為主，并沒有延伸到其他環節，僅考慮到了共享，未意識到財務共享的終極目標是“服務”，沒有做到模塊間的整合連接，沒有體現出財務共享服務的真正內涵。

2.2財務共享服務平臺有待于進一步優化

財務共享主要是依托共享服務平臺，對業務數據進行批量處理。在財務共享服務平臺構建過程中，財務共享系統需要和企業內、外部諸多信息系統進行異構集成交互。但傳統的財務共享服務平臺大都根據特定行業、特定企業的特定需求進行定制化研發，存在著擴展性、適用性不強，功能不全，自動化、智能化程度不高，整合能力不足等局限，無法對資源進行優化整合。同時，財務共享平臺對財務數據的開發利用不足，只是做了簡單的數據收集、篩選、分析和核算，無法應對復雜信息處理與交換需求，忽視了自身的數據創造功能，沒有提煉出對管理決策有價值的成果。

2.3財務共享運營管理面臨諸多風險

一是組織架構風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理模式，必然引起組織層面的變革，從而打破了原有的利益關系和職能結構，一方面，有可能為財務共享服務的實施帶來一定阻力；另一方面，財務共享服務中心運營后，以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，一旦職責、權屬關系劃分不清，將導致運營效率低下。二是業務流程風險。流程設計的標準化程度不高，不夠嚴密、合理，各部門在流程管理和改進時協調性差等，一定程度上影響財務共享中心的運作效率。三是財務信息的安全性風險。財務共享需將大量的財務信息歸集到共享平臺集中處置，在此過程中，由于信息管理制度不完善、病毒侵入、網絡黑客攻擊等一些不可預知因素的影響，可能導致財務信息被篡改、盜竊或者丟失，將給企業帶來巨大的損失。此外，遠程集中服務可能導致的財務共享中心與業務單位溝通不暢；財務共享服務評價考核不到位；財務共享信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度、制度風險等，均可影響財務共享中心的運營效果和效率。

2.4財務人員面臨轉型困境

一是發展通道狹窄。實行財務共享后，財務人員由業務前端轉為后端，逐漸與具體業務相脫節，業務敏感性下降，一線業務能力不斷萎縮；同時，財務共享工作崗位實行精細化、專業化分工，這就使財務共享中心員工的工作領域變得相對狹窄、封閉，給他們的可持續發展和學習帶來了很大的挑戰，職業發展受到限制。二是財務人員工作性質枯燥，離職率高。財務共享中心實行的是標準化、流程化管理，業務量大，機械化程度高，工作內容枯燥，個人成就感、獲得感、滿足感下降，影響工作的積極性，人員流失率增加，容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，影響企業財務穩定。三是對財務人員的綜合素質提出了新要求。依托信息技術應用，財務共享服將大量處理基礎核算業務的工作人員釋放出來，其中部分人員轉型從事財務共享運營管理工作或高層次的戰略財務支持工作，他們不僅要掌握財務領域的專業知識，還要具備良好的組織管理、溝通協調能力，是復合型人才。

3財務共享良性發展的路徑選擇

3.1制定嚴密合理的戰略規劃

財務共享服務必須有清晰的戰略定位和規劃，做好頂層設計，精準研判財務共享實施的前提條件，明確財務共享的戰略目標、運營模式、業務范圍、共享中心選址及組織結構設置原則，做好主要風險點管控，就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益評估分析，推動項目順利進行。尤其重要的是，要精準定位財務共享戰略目標——為創造企業價值服務。財務共享中心的服務內容除傳統的交易性、核算類基礎工作之外，應逐步延伸到更多的高價值工作流程中去，通過戰略與財務、業務與財務相融合，充分發揮財務在預算預測、成本費用分析、決策支持、資源配置、風險管控等方面的作用，將財務共享中心打造為企業集團戰略價值鏈中的關鍵環節，實現企業價值最大化。

3.2打造完善的財務共享平臺

一是著力打造模塊化、標準化、架構易擴展、兼容性和適應性強的財務共享服務平臺。對內，共享服務平臺要最大限度地實現和企業的各種系統，包括資源計劃系統(ERP)、預算系統、資金系統等的對接與融合；對外，共享服務平臺要和稅務、銀行等系統進行集成，與上下游供應商等形成無縫對接，以便迅速響應市場變化，更好地優化資源配置，降低經營風險，提升服務效率。二是強化財務共享平臺的技術支撐。技術是源動力。通過互聯網、大數據、云計算、多終端移動應用、AI等技術創新，增強財務共享服務平臺的跨地域服務能力、數據和資源的連接和共享能力，提升財務共享服務平臺自動化、智能化水平。三是加大對財務共享中心平臺的投入力度，加強對平臺的巡檢、維護和優化。

3.3實施科學有效的流程再造

流程再造是財務共享服務成功實施的關鍵環節。財務共享不是將原有的財務流程進行簡單的歸集和組合，而是依據會計政策和規范，結合企業自身實際，將共性、重復、易于實現標準化的工作流程納入財務共享服務范疇，對信息流、實物流、資金流等各項流程制定統一的執行標準，注重流程設計的合理性、擴容性及流程的持續改進和優化，從而保證新舊流程銜接通暢，消除冗余流程節點，促進資源與業務的有效整合，實現自身的成本優勢和集團價值最大化。

3.4變革財務共享組織架構模式

財務共享涉及企業財權、資金和資源的集中管理，必須建立與之相匹配的組織架構體系，從而明確定位財務共享服務中心與集團總部財務、成員公司財務之間的隸屬或平行關系，以明晰財務共享中心在企業集團中的地位、崗位職責、管理制度。財務共享服務中心在企業集團架構中的地位，主要有以下幾種情形。一是依附于集團財務部的共享中心。即財務共享服務中心隸屬于集團財務部，是財務部的內設機構，受集團財務部的領導。這種模式主要通過合并和整合企業日常事務性會計核算和資金交易等基礎業務，為企業內部業務單元提供規范化和標準化的服務，達到降低成本的目的，實現規模經濟。它本質上屬于托管式的服務，不存在第三方競爭。二是完全獨立的財務共享中心。即財務共享中心與集團總部其他部門完全平行，甚至是獨立核算的運營體，匯總處理各分支機構的所有會計業務，通過為組織內部客戶提供財務服務來創收，具有高度的自主性，擁有較大的權利。這種模式比第一種的服務內容更加豐富,除了日常的基礎型工作之外，還可以提供專業的咨詢、顧問服務，便于其他業務部門根據財務共享中心所提供的數據和信息進行決策，增強決策的科學性。三是多個財務共享中心。即企業可以根據業務經營的需求將不同的會計主體分類，再分別成立不同的財務共享中心來實現財務管理的集約化、規模化。目前一般是采用按地域劃分或者按業務來劃分兩個方式。財務共享組織架構模式的選擇是個復雜的過程，必須結合企業的經營狀況、目標定位、應對風險及變革的能力，選擇適合自身現狀及整體發展規劃的運行模式。

3.5完善財務共享運營管理機制

一是完善風險防范體系。增強風險防控的自覺性和主動性，營造有效、穩健的風險控制環境；建立風險評估制度，逐一梳理風險事項相關的財務工作流程，查找漏洞，對可能的潛在風險進行清晰識別、合理評估；制訂風險控制的預警措施，在全面兼顧的基礎上，重點關注重要業務事項和高風險領域業務，發現問題，立查立改，及時補救。二是完善績效評價制度。圍繞時效性、差錯率、糾錯率、服務質量、服務滿意度這些績效評價的關鍵點，建立多角度、全方位的評價指標體系，準確考評財務共享服務給企業帶來的變化和效益，充分發揮其激勵和導向作用。三是明確界定財務共享服務中心與各業務單位的權責關系，加強不同部門、不同層級之間的溝通協調，形成相互制約、相互監督的機制，提升運營效率。四是加強信息安全管理。設立訪問權限：根據不同部門、不同崗位人員對信息的需求程度，劃分出多層次、多級別的訪問權限，只有符合身份信息條件的人員才能對重要數據進行提取，如有非授權人員進入系統，系統會自動啟動實時應急程序阻止可能發生的非法入侵行為；對一些重要數據實行歸口管理，明確安全責任人，任何人在提取、存儲相關財務數據時，都要進行嚴格的備案登記制度；鑰匙加密，防止財務數據泄漏；建立備用系統，完善應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害；加大安全技術研發的投入力度，加快網關殺毒、防火墻、入侵檢測、病毒防范、APT攻擊防御、DDOS攻擊溯源主機安全加固等數據信息保護關鍵技術研發,健全虛擬網絡安全檢查機制，保障數據資源的安全運行。

3.6強化財務共享人員管理

加大財務共享宣傳力度，讓財務人員充分理解財務共享服務模式給企業和自身所帶來的機遇，增強其使命感、價值感、服務意識和全局觀念；根據財務共享發展目標和業務需求，對財務共享中心人員的數量、素質要求、職業上升通道進行合理規劃，對于因上馬財務共享而出現的冗員，按照相關法律法規政策予以合理安置，對于急需的專業化人才予以快速補充，形成科學的人才梯隊；定期對財務人員進行流程規范、新業務、新技術和職業操守培訓，完善財務人員內部輪崗機制，以提升其綜合素質和業務能力，從而形成良好的職業發展預期；完善績效評估體系，健全人員考核辦法，制定詳細的獎勵措施，激發財務人員的積極性，提高財務共享服務中心競爭力，實現企業價值最大化。

參考文獻

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作者:李心源 單位:山東工商學院會計學院