全面預算管理在企業中的應用

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全面預算管理自20世紀初在美國誕生以來，很快作為現代企業的標準作業程序，對現代企業的成熟和發展起了極大地推動作用。全面預算管理貫穿于企業產、供、銷各個環節，人、財、物各個方面，發揮著規劃、控制、溝通、協調和業績評價等功能。近年來，全面預算管理在我國企業中已經得到廣泛的實施和認可，但取得的效果卻不容樂觀。

1企業實施全面預算管理的必要性

全面預算管理作為企業管理體系的重要組成部分，對企業的長遠發展起著非常重要的作用。

1.1提升企業戰略管理能力

全面預算作為企業戰略目標的數量化，通過全面預算對戰略目標進行分解和落實，可以使企業戰略實施方案和預算行動方案緊密結合，加快企業戰略目標的實現。對企業預算進行有效監控，可以發現未能預知的機遇和挑戰，幫助企業動態調整戰略規劃，提升企業戰略應變能力。

1.2優化企業資源配置

全面預算是優化企業資源配置的最佳手段。預算編制過程中，在明確各預算主體經營目標的同時，也對有限的資源進行系統的規劃，作出最佳的安排使用，保證企業資源配置與經營目標相互配合，避免了資源的浪費和低效使用。預算執行過程中，預算又是資源配置的依據。

1.3實現經濟效益最大化

全面預算管理的有效實施可以實現企業經濟效益最大化。預算執行過程中，各預算執行主體承擔著對關鍵績效指標變化趨勢的監控工作，可以促使其對市場變化作出迅速有效的反應，提升企業應變能力。預算考核過程中，預算與績效管理相結合，考核與獎懲機制共同作用，激勵企業追求更好的經濟效益。

1.4提升企業風險控制能力

全面預算的本質是企業內部管理控制的一個有效工具，是企業實現戰略目標所采用的管理和控制手段，全面預算的制定和實施過程就是企業所處經營環境與企業戰略目標保持動態平衡的過程，也是企業對所面臨的各種風險進行識別、預測、評估和控制的過程，有利于企業經營風險的防范。

2企業全面預算管理存在的主要問題

盡管全面預算管理已經得到廣泛的實施，但在實際工作中，仍存在著一些認識和實務上的誤區，使全面預算管理工作達不到預期的效果。

2.1缺乏有效的預算組織體系和制度保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴于組織和制度的保證，缺乏有效的預算管理組織體系，就無法順利開展各項預算工作。實際工作中，有的企業沒有設立專門的組織管理機構和建立相應的制度管理體系，造成指標不科學、職責不清、獎罰不明，無法對全面預算進行有效管理和監控。

2.2全面預算編制不夠科學合理

2.2.1沒有做到全員參與

全面預算管理需要企業各部門以及全體員工的共同參與配合。但在預算編制過程中，有的企業對全面預算的認識存在偏差，認為全面預算僅是財務預算，甚至就是財務部門的預算，直接交由財務部門編制和執行。有的企業為了節約成本，僅僅依靠財務人員，其他職能部門只把預算編制當成一個任務，由部門負責人或交由部門某個員工編制，沒有實現全員參與，缺乏全局觀念和整體意識，影響了全面預算的科學性和可靠性。

2.2.2預算編制基礎薄弱

造成企業預算編制基礎薄弱的原因多樣。有的企業只是根據生產經營歷史數據對預算進行調增或調減，編制依據單一，基礎信息質量偏低，無法保證預算指標的先進性和可行性。有的企業基礎管理工作薄弱，基礎數據不準確、不完整，造成預算數據失真。有的企業在預算編制上，僅從歷史數據和主觀判斷入手，沒有融合市場調研、國家宏觀調控政策、基層智慧等其他因素，造成預算難以得到全面執行。

2.2.3全面預算控制體系不完善

全面預算管理由預算目標、預算編制、預算控制、預算考核等幾個緊密聯系的環節有機組成。實際工作中，部分企業沒有建立預算評價和考核機制，對預算執行結果進行有效的評價和考核，降低了預算執行效率和效果。部分企業在預算執行結果出現偏差時，沒有客觀分析偏差產生的原因，反而為執行不力找各種借口，使預算管理失去了應有的功效。有的企業在預算考核指標找不到相應的責任主體時，各部門就互相推諉，盡其所能甩掉責任，這樣的預算是徒勞無獲的。有的企業對全面預算則重編制，輕執行。

3完善企業全面預算管理的建議

3.1建立健全預算組織體系和制度保障

預算組織是全面預算管理運行的基礎環境，企業應當設立預算管理委員會，成員要涵蓋規劃、財務、生產、采購、銷售、人事等部門負責人，使之成為預算管理的最高權力機構，保證預算的權威性；設立預算管理辦公室，由規劃或財務部門主導，其他部門必須參與，負責全面預算的日常管理工作。預算制度是全面預算管理有效實施的重要保障，企業應當建立健全全面預算管理制度以及具體管理辦法，對預算管理的基本原則、組織體系、編制內容、職責人工、編制程序、控制考核等內容進行規定，并要求認真貫徹，嚴格執行。

3.2提高全面預算編制的科學性和合理性

3.2.1強調全員參與的重要性

全面預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法，是一項綜合性、系統性、全局性的管理活動，企業最高層必須親自掛帥，帶頭學預算、做預算和執行預算。各級財務、采購、生產、銷售、技術、人事等職能部門要從思想上認同全面預算，了解全面預算的重要性，積極配合，共同參與預算的編制、執行、分析與控制工作，并對本部門預算的編制、執行及控制結果承擔責任。全體員工是全面預算的具體執行者，應當主動參與到預算的編制和控制過程中，提高主人翁意識，增強責任感，充分發揮主觀能動性和創造性。

3.2.2夯實預算編制基礎

全面預算編制要充分融合內外部因素。首先，企業要高度重視對標管理，除以前生產經營數據外，企業可以通過開展對標管理工作，與同行業優秀指標進行對標，確定預算指標，保證預算指標的先進性和可行性。其次，企業要強化市場調研，對目標市場和潛在市場開展細致的調研，深入掌握現有產品和開發產品的市場趨勢，對新產品及相關替代產品上市，應及時作出反應并對預算管理作出調整；加強對相關政策法規的學習，了解政策變化趨勢，提前作出準備；緊密聯系基層，充分發動基層班組和員工的力量，吸收基層群眾的智慧，科學編制預算。最后，企業要加強基礎管理工作，做好生產經營數據的收集和儲存工作，保證基礎數據的準確性和完整性。

3.3完善全面預算管理控制系統

全面預算管理貫穿了企業生產經營全過程，企業應當構建由指標、責任、跟蹤、評價、考核等體系組成的全面預算管理控制系統。

3.3.1建立全面的預算指標體系

企業要構建企業、車間及班組各個層面的預算指標體系，將指標真正落實到位。全面預算指標體系應當包括經營、財務和資本三大主要預算指標以及投資、融資、市場、科技、薪酬、人才培養等子預算指標，預算指標要全面不漏項。各層面的指標要落實到書面上，裝訂成冊，保障預算執行有章可循。

3.3.2建立明確的預算責任體系

企業可以圍繞兩條主線建立橫向到邊、縱向到底的預算責任體系。一條以責任人為主線，即總經理—副總經理—車間主任(部門領導)—班組長—職工；另一條以責任部門為主線，即公司—部室—車間—班組。各項預算指標都需要逐級分解，能分解到個人的分解到個人，不能分解到個人的分解到最基層班組，以便明晰全面預算管理責任。

3.3.3建立完善的預算跟蹤體系

企業可以建立日跟蹤、周調度、月分析、季對標等緊逼式跟蹤管理制度，通過日保周、周保月、月保季、季保年，確保全面預算指標的實現。每日跟蹤企業生產經營情況，及時發現解決當日生產經營過程中存在的問題。每周跟蹤企業經營動態，及時調度當周經營動態，確保完成月度經營指標。每周召開經濟運行分析會，總結分析當月預算執行情況，對沒有完成的指標及時制定改進措施，確保預算進度得到有效落實。每季度召開對標分析會，強化成本管理。3.3.4建立科學的預算評價體系在預算執行過程中，企業應當開展評價工作，以便及時糾正行為偏差，督促責任主體落實預算任務。企業可以結合對標管理工作，建立ABCD四個級別的預算評價機制，每月對預算執行情況進行動態評價打分，及時診斷企業運行情況，及時警示運行質量，及時發現問題，及時整改。

3.3.5建立嚴格的預算考核體系

預算考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施。結合企業發展實際和市場經濟規律，企業應當制定合理有效的考核辦法并嚴格組織落實，做到精細、及時、到位，充分調動各方面的積極性，提高企業經濟效益。預算考核可以采用定性考核和定量考核相結合、財務指標與非財務指標相結合的方式進行，例如經理層的考核嚴格按照企業董事會簽訂的責任書執行；銷售人員的考核可以堅持“下要保底、上不封頂”的原則；科技人員的考核需要充分考慮其對企業的貢獻。

4結語

全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式，也是企業實現財務管理科學化、規范化的重要途徑。面對復雜的、激烈的國內外市場競爭，企業可以通過建立健全預算組織體系和制度保障，提高全面預算編制的科學性和合理性，完善全面預算管理控制系統等多種途徑，不斷提高企業全面預算管理水平，優化企業資源配置，防范企業經營風險，提升企業經濟效益，保證企業的持續健康發展。

參考文獻

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作者:孔令采 王黎明 單位:新興發展集團有限公司