項目管理及開發中內部賽馬機制研究

序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦一篇項目管理及開發中內部賽馬機制研究范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

“賽馬”是歷史最悠久的運動之一，是一種比賽騎馬速度的運動項目。海爾集團曾提出過著名的“賽馬不相馬”理論，它把企業作為“賽馬場”，通過全方位構建賽馬機制來發現人才和使用人才，即倡導所有的崗位都是在實際工作中通過自己的努力而獲得的，每個工作崗位都存在一定的級別，定期考核，不合格者自動降入下一級，而每一級的收入和待遇相差很大，它迫使所有的人隨時都在努力的提高自己的工作能力，是一種較為有效的現代人才選拔與績效考核機制。內部賽馬機制不僅可以運用在人力資源管理當中，也可以運用到企業經營的項目管理及開發上，通過內部賽馬機制既可以調動企業內部活力，進一步激發團隊斗志，增強團隊間的競爭意識，同時也可以幫助企業突破傳統業務思維瓶頸，給企業內部創新者提供更多施展的舞臺和空間，加速企業自我革新，轉型提升。

１項目管理中的內部賽馬機制

在傳統企業經營中，目標管理是常見的管理手段，即由企業最高管理者制定一個大目標，然后將這個大目標分解成各個不同的子目標，并交由企業內的各個團隊去分頭落實，這樣每個團隊的任務和使命都不盡相同，即企業內不同的團隊都在做不同的事情，而筆者所說的內部賽馬，則是允許企業內不同的團隊做同樣的事情。成立于１９９８年，目前是中國領先的互聯網增值服務提供商之一的騰訊，就是內部賽馬機制的忠實擁躉。騰訊可以讓三支不同的團隊同時來解決一個問題，最后，往往只有一支團隊“活了下來”，另外兩支則相當于在內部被淘汰。好比是騰訊所擁有的ＱＱ和微信，這兩個產品都是騰訊移動互聯網的ＩＭ（即時通訊工具），而且大家在微信誕生之初就預想會對ＱＱ產生威脅，但騰訊還是義無反顧地堅決將這個項目上馬。類似的例子還有華為內部的華為品牌和榮耀品牌，包括聯想旗下的品牌Ｍｏｔｏ、ＶＩＢＥ、樂檬以及獨立出來的ＺＵＫ等等。從傳統的眼光來看，如果企業有三個團隊一定會做三件不同的事情，這樣才能實現“資源合理配置”，“不重復不浪費”，像騰訊這種內部賽馬的機制，通常被認為是“資源的浪費”，甚至“過于殘酷”，但這種管理模式的優勢在于在公司內部，還原了真實市場經濟中的叢林法則，真正有效地讓合適的資源分配到最合適的地方去。通過同一個項目中的內部賽馬機制，還可以讓落后的團隊從自身資源現狀開始，剖析其自身目前的資源配置所存在的問題，找出離自身目標、現實市場，以及與對手團隊間的差距，分別分析產品營銷、產品開發和生產運行等的現狀，以及產生這些問題的原因，并對其進行優化和重新配置，通過對團隊資源的優化和合理配置，使得團隊更加精干，更具有柔性，面對變化的市場環境更具有快速反應和適應性，使團隊和企業在激烈的市場環境中贏得一席之地，不斷發展壯大。為了在項目管理中建立一套行之有效的內部賽馬機制，我們可以從以下幾方面著手：首先，讓廣大員工充分認識內部賽馬機制的必要性。宇宙間的萬物都在不斷地發展進化，物種的進化發展過程，實際上就是物種與自然、物種與物種及物種內部之間的競爭過程，優勝劣汰是競爭的必然結果，是事物發展的客觀規律。企業的發展也離不開這個規律，有危機感，有競爭，企業才能生存和發展。只有加強企業內部競爭，通過項目管理中的團隊間的內部賽馬，使企業全體員工以及所有團隊不斷增強競爭意識，樹立憂患意識和危機感。其次，在充分發揚民主的基礎上制定內部賽馬機制。通過讓廣大職工群眾一起來為賽馬機制制定具體詳細的規則和條例，有利于避免企業管理層的一言堂現象，有利于企業管理人員深入了解企業員工所思所想，有利于企業高層把員工根本利益作為決策的出發點和立足點，提高員工落實決策的自覺性，推動決策的實施，同時，也有利于提高員工參與企業政策規定的熱情和信心，鍛煉參與決策的能力，增強員工的企業責任感。最后，做好推行內部賽馬機制的輿論宣傳工作。相關規定政策制定以后，可以安排專人在第一時間對全體員工進行解讀、教育，讓員工明確內部賽馬的相關內容和注意事項，說明利害關系，在正式實施賽馬機制前，確保每個員工都能知道和理解。在項目管理中實行內部賽馬機制，也要注意團隊與團隊之間，員工與員工之間是否有惡意、嫉妒的行為，為了創建一個更健康的環境，防止善意競爭變成惡意相斗，可以考慮制定以下規范。第一，營造彼此扶持、相互友好的競爭環境。營造一種不以團隊之間最終輸贏論英雄的氛圍，將重點放在團隊通過自己的努力來取得更好的結果，更大的生產力，更強勁的動力和更強的表現，以及團隊在幫助企業達成既定目標所作的貢獻上，對團隊賽馬中發生的“越界”跡象保持警覺，包括對競爭對手團隊毫無根據的投訴、指責、陷害，甚至蓄意破壞。第二，建立一套公平公正的考核機制。根據各個團隊在項目進程當中的各個環節確定相應的考核指標，并由企業設立的考評小組實施考核，根據考核結果確定各個團隊的具體獎懲。第三，推行團隊導師制，發現問題及時解決。為同一項目的數個團隊配備一名有能力有威望的導師，以此開辟一條新的交流路線，緩解各個團隊之間的負面情緒，強調創建協作的環境。團隊導師能在團隊賽馬中起到指導、參謀和臨時裁判的作用，確保內部競爭是在推動企業整體發展的前提下進行的，對于單獨團隊無法完成的工作，也可以指揮將競爭轉變為合作共同完成。對于在內部賽馬中被淘汰的團隊，一是要積極引導和疏解團隊成員的心理落差和消極情緒，從正面做好他們的思想工作，營造和諧、豁達、尊重的氛圍；二是要認真分析和研究團隊自身的不足，看出真問題，找出真差距，為企業各項管理和經營提供寶貴經驗；三是要制定好賽馬結束后的各項規章制度，科學合理地處理和解決好各個團隊的去留問題。

２項目開發中的內部賽馬機制

傳統的項目開發流程，一般都是由企業高層或者由企業特定部門牽頭并逐級向下傳導，這是一種“自上而下”的模式，而筆者認為，這種傳統模式的弊端在于企業可能會陷入思維定式，創意和激情被局限在一個相對較小的圈子里，以至于無處迸發，為了進一步突破創新的局限性，在項目開發啟動之初，我們就可以引入內部賽馬機制，鼓勵全員參與，一改以往“自上而下”的模式，而是變為一種“自下而上”的項目開發模式。還是以騰訊為例，他們在內部賽馬機制中遵循的另一條原則，就是“誰提出，誰負責，一旦做大，獨立成軍”。今天幾乎所有人都在使用的“微信”，就是依靠這樣一個機制而研發出來的產物。最初提出“微信”這個產品創意的是騰訊廣州研發部的負責人張小龍，他們當時主要負責ＱＱ郵箱相關業務的研發和運營，但一次偶然的機會讓張小龍察覺到可以進行一款新的ＩＭ的開發，于是張小龍給騰訊ＣＥＯ馬化騰寫了封郵件，建議公司做這一塊的東西，馬化騰也立即同意，并按照“誰提出，誰負責”的原則交由張小龍的團隊去跟進，微信項目最初的人員基本都來自廣州研發部的ＱＱ郵箱團隊，開發人員沒有什么做手機客戶端的經驗，唯一做過的手機產品是在Ｓ６０平臺上做的“手中郵”，但就是這樣一個團隊最后所打造的微信一騎絕塵，讓其他后來者發起的挑戰幾乎都不值一提。其實回顧一下騰訊歷史，我們就不難發現騰訊幾次重大的產品：如ＱＱ秀，ＱＱ空間，游戲等都不是來源于馬化騰等人的頂層設計，而是一線決策者做出的創新，然后才被頂層“發現”，并獲得流量和資本支持。而對比一下傳統企業的運行邏輯：一定是由頂層設計業務藍圖并協調資源；中層將目標分解為可執行可反饋的動作；最后再由底層完成具體業務執行。傳統企業的業務思維好像是“大腦”－“神經”－“手腳”的邏輯，而反觀騰訊則是“失控”的———讓手腳自行運轉，一旦找到好的模式，大腦再去發現和支持。這種自下而上的模式，在整個人類商業史上，可以說是一朵“奇葩”，但就是這朵奇葩創造了讓人意想不到的效果。當然在實際工作中也不是我們想象的那么簡單，在真正落實項目開發中的賽馬機制時，我們也會碰到許多矛盾，例如，高層管理者與中層／基層管理者的矛盾：高層很看重創新，但下層管理者身上還背著沉重的ＫＰＩ（關鍵績效指標考核），他們自己都被指標壓得喘不過氣，哪里還有多余的精力和時間去參加內部賽馬，自下而上的創新又從何談起？如果硬要高層減輕基層壓力，也不太現實，畢竟主業還要繼續，創新是對未來的投資，機會大、風險也大。這時候就需要企業制定一些好的政策來鼓勵員工創新，例如谷歌公司鼓勵員工開發新產品，允許他們用２０％的時間去做自己想做的事情，即使是和手頭工作完全不相干的項目也可以，最大程度激發大家投入工作的熱情和積極性。如此一來，員工不但有可供自己支配的時間，還能在決定自己做什么項目方面掌握一定的主動權。中信通訊設立億元級的內部創投專項基金，向中興通訊全體８萬名員工廣泛征集技術、解決方案、商業模式和管理等領域的創投項目，旨在促進企業自下而上的創新構想。還有小米的扁平式管理，小米公司的整體人員架構遵循“７個核心創始人———部門負責人———員工”的模式。這種扁平化的管理方式打破了傳統的森嚴等級，每位員工都是平等而獨立的個體，部門負責人可直接與７個核心創始人無障礙對接與溝通，反之，７個核心創始人也能直觀地了解到部門負責人的工作狀態。在百度公司，強調創新權力下放的“工程師文化”是備受推崇的，所有拘泥于形式的東西都會被刪繁就簡，其中包括組織架構，比如，從普通員工到ＣＥＯ之間只有五個層級，沒有人能對一個全新的產品有完全的決定權，工程師有更多的機會將自身的想法和創意付諸實踐，２０１０年，為了提高員工創新的積極性，李彥宏提出了“百度最高獎”———高達百萬美元的股票獎勵，獎勵對象主要是那些總監以下級別、對公司發展作出卓越貢獻的基層員工，甚至包括了１０人以下的小團隊。

作者:須中遠 單位:東方國際創業股份有限公司