項(xiàng)目管理及開發(fā)中內(nèi)部賽馬機(jī)制研究

序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]一篇項(xiàng)目管理及開發(fā)中內(nèi)部賽馬機(jī)制研究范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

“賽馬”是歷史最悠久的運(yùn)動(dòng)之一，是一種比賽騎馬速度的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。海爾集團(tuán)曾提出過(guò)著名的“賽馬不相馬”理論，它把企業(yè)作為“賽馬場(chǎng)”，通過(guò)全方位構(gòu)建賽馬機(jī)制來(lái)發(fā)現(xiàn)人才和使用人才，即倡導(dǎo)所有的崗位都是在實(shí)際工作中通過(guò)自己的努力而獲得的，每個(gè)工作崗位都存在一定的級(jí)別，定期考核，不合格者自動(dòng)降入下一級(jí)，而每一級(jí)的收入和待遇相差很大，它迫使所有的人隨時(shí)都在努力的提高自己的工作能力，是一種較為有效的現(xiàn)代人才選拔與績(jī)效考核機(jī)制。內(nèi)部賽馬機(jī)制不僅可以運(yùn)用在人力資源管理當(dāng)中，也可以運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目管理及開發(fā)上，通過(guò)內(nèi)部賽馬機(jī)制既可以調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部活力，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)也可以幫助企業(yè)突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)思維瓶頸，給企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新者提供更多施展的舞臺(tái)和空間，加速企業(yè)自我革新，轉(zhuǎn)型提升。

１項(xiàng)目管理中的內(nèi)部賽馬機(jī)制

在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，目標(biāo)管理是常見的管理手段，即由企業(yè)最高管理者制定一個(gè)大目標(biāo)，然后將這個(gè)大目標(biāo)分解成各個(gè)不同的子目標(biāo)，并交由企業(yè)內(nèi)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)去分頭落實(shí)，這樣每個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和使命都不盡相同，即企業(yè)內(nèi)不同的團(tuán)隊(duì)都在做不同的事情，而筆者所說(shuō)的內(nèi)部賽馬，則是允許企業(yè)內(nèi)不同的團(tuán)隊(duì)做同樣的事情。成立于１９９８年，目前是中國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)提供商之一的騰訊，就是內(nèi)部賽馬機(jī)制的忠實(shí)擁躉。騰訊可以讓三支不同的團(tuán)隊(duì)同時(shí)來(lái)解決一個(gè)問題，最后，往往只有一支團(tuán)隊(duì)“活了下來(lái)”，另外兩支則相當(dāng)于在內(nèi)部被淘汰。好比是騰訊所擁有的ＱＱ和微信，這兩個(gè)產(chǎn)品都是騰訊移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的ＩＭ（即時(shí)通訊工具），而且大家在微信誕生之初就預(yù)想會(huì)對(duì)ＱＱ產(chǎn)生威脅，但騰訊還是義無(wú)反顧地堅(jiān)決將這個(gè)項(xiàng)目上馬。類似的例子還有華為內(nèi)部的華為品牌和榮耀品牌，包括聯(lián)想旗下的品牌Ｍｏｔｏ、ＶＩＢＥ、樂檬以及獨(dú)立出來(lái)的ＺＵＫ等等。從傳統(tǒng)的眼光來(lái)看，如果企業(yè)有三個(gè)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)做三件不同的事情，這樣才能實(shí)現(xiàn)“資源合理配置”，“不重復(fù)不浪費(fèi)”，像騰訊這種內(nèi)部賽馬的機(jī)制，通常被認(rèn)為是“資源的浪費(fèi)”，甚至“過(guò)于殘酷”，但這種管理模式的優(yōu)勢(shì)在于在公司內(nèi)部，還原了真實(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的叢林法則，真正有效地讓合適的資源分配到最合適的地方去。通過(guò)同一個(gè)項(xiàng)目中的內(nèi)部賽馬機(jī)制，還可以讓落后的團(tuán)隊(duì)從自身資源現(xiàn)狀開始，剖析其自身目前的資源配置所存在的問題，找出離自身目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，以及與對(duì)手團(tuán)隊(duì)間的差距，分別分析產(chǎn)品營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)行等的現(xiàn)狀，以及產(chǎn)生這些問題的原因，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化和重新配置，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)資源的優(yōu)化和合理配置，使得團(tuán)隊(duì)更加精干，更具有柔性，面對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境更具有快速反應(yīng)和適應(yīng)性，使團(tuán)隊(duì)和企業(yè)在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中贏得一席之地，不斷發(fā)展壯大。為了在項(xiàng)目管理中建立一套行之有效的內(nèi)部賽馬機(jī)制，我們可以從以下幾方面著手：首先，讓廣大員工充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部賽馬機(jī)制的必要性。宇宙間的萬(wàn)物都在不斷地發(fā)展進(jìn)化，物種的進(jìn)化發(fā)展過(guò)程，實(shí)際上就是物種與自然、物種與物種及物種內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程，優(yōu)勝劣汰是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是事物發(fā)展的客觀規(guī)律。企業(yè)的發(fā)展也離不開這個(gè)規(guī)律，有危機(jī)感，有競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)才能生存和發(fā)展。只有加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)間的內(nèi)部賽馬，使企業(yè)全體員工以及所有團(tuán)隊(duì)不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，樹立憂患意識(shí)和危機(jī)感。其次，在充分發(fā)揚(yáng)民主的基礎(chǔ)上制定內(nèi)部賽馬機(jī)制。通過(guò)讓廣大職工群眾一起來(lái)為賽馬機(jī)制制定具體詳細(xì)的規(guī)則和條例，有利于避免企業(yè)管理層的一言堂現(xiàn)象，有利于企業(yè)管理人員深入了解企業(yè)員工所思所想，有利于企業(yè)高層把員工根本利益作為決策的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，提高員工落實(shí)決策的自覺性，推動(dòng)決策的實(shí)施，同時(shí)，也有利于提高員工參與企業(yè)政策規(guī)定的熱情和信心，鍛煉參與決策的能力，增強(qiáng)員工的企業(yè)責(zé)任感。最后，做好推行內(nèi)部賽馬機(jī)制的輿論宣傳工作。相關(guān)規(guī)定政策制定以后，可以安排專人在第一時(shí)間對(duì)全體員工進(jìn)行解讀、教育，讓員工明確內(nèi)部賽馬的相關(guān)內(nèi)容和注意事項(xiàng)，說(shuō)明利害關(guān)系，在正式實(shí)施賽馬機(jī)制前，確保每個(gè)員工都能知道和理解。在項(xiàng)目管理中實(shí)行內(nèi)部賽馬機(jī)制，也要注意團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，員工與員工之間是否有惡意、嫉妒的行為，為了創(chuàng)建一個(gè)更健康的環(huán)境，防止善意競(jìng)爭(zhēng)變成惡意相斗，可以考慮制定以下規(guī)范。第一，營(yíng)造彼此扶持、相互友好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。營(yíng)造一種不以團(tuán)隊(duì)之間最終輸贏論英雄的氛圍，將重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)通過(guò)自己的努力來(lái)取得更好的結(jié)果，更大的生產(chǎn)力，更強(qiáng)勁的動(dòng)力和更強(qiáng)的表現(xiàn)，以及團(tuán)隊(duì)在幫助企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)上，對(duì)團(tuán)隊(duì)賽馬中發(fā)生的“越界”跡象保持警覺，包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手團(tuán)隊(duì)毫無(wú)根據(jù)的投訴、指責(zé)、陷害，甚至蓄意破壞。第二，建立一套公平公正的考核機(jī)制。根據(jù)各個(gè)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目進(jìn)程當(dāng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)確定相應(yīng)的考核指標(biāo)，并由企業(yè)設(shè)立的考評(píng)小組實(shí)施考核，根據(jù)考核結(jié)果確定各個(gè)團(tuán)隊(duì)的具體獎(jiǎng)懲。第三，推行團(tuán)隊(duì)導(dǎo)師制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。為同一項(xiàng)目的數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)配備一名有能力有威望的導(dǎo)師，以此開辟一條新的交流路線，緩解各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的負(fù)面情緒，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)建協(xié)作的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)師能在團(tuán)隊(duì)賽馬中起到指導(dǎo)、參謀和臨時(shí)裁判的作用，確保內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是在推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展的前提下進(jìn)行的，對(duì)于單獨(dú)團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成的工作，也可以指揮將競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴餐瓿伞?duì)于在內(nèi)部賽馬中被淘汰的團(tuán)隊(duì)，一是要積極引導(dǎo)和疏解團(tuán)隊(duì)成員的心理落差和消極情緒，從正面做好他們的思想工作，營(yíng)造和諧、豁達(dá)、尊重的氛圍；二是要認(rèn)真分析和研究團(tuán)隊(duì)自身的不足，看出真問題，找出真差距，為企業(yè)各項(xiàng)管理和經(jīng)營(yíng)提供寶貴經(jīng)驗(yàn)；三是要制定好賽馬結(jié)束后的各項(xiàng)規(guī)章制度，科學(xué)合理地處理和解決好各個(gè)團(tuán)隊(duì)的去留問題。

２項(xiàng)目開發(fā)中的內(nèi)部賽馬機(jī)制

傳統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)流程，一般都是由企業(yè)高層或者由企業(yè)特定部門牽頭并逐級(jí)向下傳導(dǎo)，這是一種“自上而下”的模式，而筆者認(rèn)為，這種傳統(tǒng)模式的弊端在于企業(yè)可能會(huì)陷入思維定式，創(chuàng)意和激情被局限在一個(gè)相對(duì)較小的圈子里，以至于無(wú)處迸發(fā)，為了進(jìn)一步突破創(chuàng)新的局限性，在項(xiàng)目開發(fā)啟動(dòng)之初，我們就可以引入內(nèi)部賽馬機(jī)制，鼓勵(lì)全員參與，一改以往“自上而下”的模式，而是變?yōu)橐环N“自下而上”的項(xiàng)目開發(fā)模式。還是以騰訊為例，他們?cè)趦?nèi)部賽馬機(jī)制中遵循的另一條原則，就是“誰(shuí)提出，誰(shuí)負(fù)責(zé)，一旦做大，獨(dú)立成軍”。今天幾乎所有人都在使用的“微信”，就是依靠這樣一個(gè)機(jī)制而研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)物。最初提出“微信”這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意的是騰訊廣州研發(fā)部的負(fù)責(zé)人張小龍，他們當(dāng)時(shí)主要負(fù)責(zé)ＱＱ郵箱相關(guān)業(yè)務(wù)的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)，但一次偶然的機(jī)會(huì)讓張小龍察覺到可以進(jìn)行一款新的ＩＭ的開發(fā)，于是張小龍給騰訊ＣＥＯ馬化騰寫了封郵件，建議公司做這一塊的東西，馬化騰也立即同意，并按照“誰(shuí)提出，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則交由張小龍的團(tuán)隊(duì)去跟進(jìn)，微信項(xiàng)目最初的人員基本都來(lái)自廣州研發(fā)部的ＱＱ郵箱團(tuán)隊(duì)，開發(fā)人員沒有什么做手機(jī)客戶端的經(jīng)驗(yàn)，唯一做過(guò)的手機(jī)產(chǎn)品是在Ｓ６０平臺(tái)上做的“手中郵”，但就是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)最后所打造的微信一騎絕塵，讓其他后來(lái)者發(fā)起的挑戰(zhàn)幾乎都不值一提。其實(shí)回顧一下騰訊歷史，我們就不難發(fā)現(xiàn)騰訊幾次重大的產(chǎn)品：如ＱＱ秀，ＱＱ空間，游戲等都不是來(lái)源于馬化騰等人的頂層設(shè)計(jì)，而是一線決策者做出的創(chuàng)新，然后才被頂層“發(fā)現(xiàn)”，并獲得流量和資本支持。而對(duì)比一下傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)行邏輯：一定是由頂層設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖并協(xié)調(diào)資源；中層將目標(biāo)分解為可執(zhí)行可反饋的動(dòng)作；最后再由底層完成具體業(yè)務(wù)執(zhí)行。傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)思維好像是“大腦”－“神經(jīng)”－“手腳”的邏輯，而反觀騰訊則是“失控”的———讓手腳自行運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦找到好的模式，大腦再去發(fā)現(xiàn)和支持。這種自下而上的模式，在整個(gè)人類商業(yè)史上，可以說(shuō)是一朵“奇葩”，但就是這朵奇葩創(chuàng)造了讓人意想不到的效果。當(dāng)然在實(shí)際工作中也不是我們想象的那么簡(jiǎn)單，在真正落實(shí)項(xiàng)目開發(fā)中的賽馬機(jī)制時(shí)，我們也會(huì)碰到許多矛盾，例如，高層管理者與中層／基層管理者的矛盾：高層很看重創(chuàng)新，但下層管理者身上還背著沉重的ＫＰＩ（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核），他們自己都被指標(biāo)壓得喘不過(guò)氣，哪里還有多余的精力和時(shí)間去參加內(nèi)部賽馬，自下而上的創(chuàng)新又從何談起？如果硬要高層減輕基層壓力，也不太現(xiàn)實(shí)，畢竟主業(yè)還要繼續(xù)，創(chuàng)新是對(duì)未來(lái)的投資，機(jī)會(huì)大、風(fēng)險(xiǎn)也大。這時(shí)候就需要企業(yè)制定一些好的政策來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，例如谷歌公司鼓勵(lì)員工開發(fā)新產(chǎn)品，允許他們用２０％的時(shí)間去做自己想做的事情，即使是和手頭工作完全不相干的項(xiàng)目也可以，最大程度激發(fā)大家投入工作的熱情和積極性。如此一來(lái)，員工不但有可供自己支配的時(shí)間，還能在決定自己做什么項(xiàng)目方面掌握一定的主動(dòng)權(quán)。中信通訊設(shè)立億元級(jí)的內(nèi)部創(chuàng)投專項(xiàng)基金，向中興通訊全體８萬(wàn)名員工廣泛征集技術(shù)、解決方案、商業(yè)模式和管理等領(lǐng)域的創(chuàng)投項(xiàng)目，旨在促進(jìn)企業(yè)自下而上的創(chuàng)新構(gòu)想。還有小米的扁平式管理，小米公司的整體人員架構(gòu)遵循“７個(gè)核心創(chuàng)始人———部門負(fù)責(zé)人———員工”的模式。這種扁平化的管理方式打破了傳統(tǒng)的森嚴(yán)等級(jí)，每位員工都是平等而獨(dú)立的個(gè)體，部門負(fù)責(zé)人可直接與７個(gè)核心創(chuàng)始人無(wú)障礙對(duì)接與溝通，反之，７個(gè)核心創(chuàng)始人也能直觀地了解到部門負(fù)責(zé)人的工作狀態(tài)。在百度公司，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新權(quán)力下放的“工程師文化”是備受推崇的，所有拘泥于形式的東西都會(huì)被刪繁就簡(jiǎn)，其中包括組織架構(gòu)，比如，從普通員工到ＣＥＯ之間只有五個(gè)層級(jí)，沒有人能對(duì)一個(gè)全新的產(chǎn)品有完全的決定權(quán)，工程師有更多的機(jī)會(huì)將自身的想法和創(chuàng)意付諸實(shí)踐，２０１０年，為了提高員工創(chuàng)新的積極性，李彥宏提出了“百度最高獎(jiǎng)”———高達(dá)百萬(wàn)美元的股票獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象主要是那些總監(jiān)以下級(jí)別、對(duì)公司發(fā)展作出卓越貢獻(xiàn)的基層員工，甚至包括了１０人以下的小團(tuán)隊(duì)。

作者:須中遠(yuǎn) 單位:東方國(guó)際創(chuàng)業(yè)股份有限公司