集團公司全面預算管理困境探討

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今日中國各行各業的領軍企業多半以集團化形式運作，這種由母公司、子公司或生產系統、營銷系統等共同組成的聯合體，以多元化經營、投資規模大、資金雄厚、信息高度集中等優勢橇動著中國經濟，其中許多企業都是民營企業發展起來的，而集團公司因資產規模大、業務結構復雜等固有特點，導致內耗嚴重，管理成本高、難度大。民營集團公司更是管理模式單一，普通以預算管理代替內部控制，并以財務預算管理作為集團公司內部管理的核心內容。

1集團公司實施全面預算管理的意義和作用

全面預算管理是一個預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。其可以整合體系內各子公司、系統的經營目標，通過預算的編制、實施和調整，促進整體戰略目標的實現。

1.1戰略發展目標的實現

集團公司將戰略目標通過各項預算管理指標進行分解，并將其量化到各子公司預算指標中，預算指標的完成情況是衡量各子公司經營情況的基礎數據，通過指標的分析、控制、調整、考核對各子公司實施管理。

1.2經營過程的有效控制

全面預算的編制展現了預算管理的先前規劃能力，并對集團公司內部各項成本費用支出的延續性、合理性、必要性進行了提前梳理，通過對預算指標與實際指標的比較分析，監管各項經營活動及過程結果。

1.3資源的優化配置

全面預算管理工作對資源的配置具有導向作用，可以根據不同的業務性質來配置資源，也可以根據不同項目的發展階段和實施進程來制定不同的財務預算，將資源進行統籌安排，整體提升集團公司資源使用效率，實現企業資源效能的最大化。

1.4績效評價的基礎

制定科學的預算指標對各子公司的經營績效進行評價，激勵經營者投入到企業管理中，使得預算管理成為集團公司獎懲測評體系的標準。

2集團公司全面預算管理困境

2.1組織結構對全面預算管理工作的不利影響

集團公司普遍缺少獨立運行的預算管理委員會，自然也沒有設置預算管理委員會辦公室，而管理工作機構的主要職責也是由各子公司財務部負責。各子公司各自為政，缺乏統一的全面預算管理制度來規范工作流程，上層設計和制度的缺失使得集團公司的預算管理名不符實。

2.2管理控制模式對全面預算管理工作的制約

普遍存在不能在“集權”和“分權”之間做好平衡，若董事會權力收得過緊或過于集中，將各子公司視為集團公司的一個部門，子公司預算由集團公司來決定，會導致管理層失去了應有的主觀能動性和積極性，實際經營偏離預算管理；若董事會過于放權或者分權，將管理控制權下放，弱化對子公司的有效控制，會導致因過分注重個體利益而使得集團總目標難以實現。現實中普遍存在集團公司對于管理控制權過于集中，各子公司管理層缺乏經營積極性。

2.3預算編制方式、方法不適應集團公司發展

過于集中的管理控制模式決定了預算編制方式更傾向于權威式預算，各個層級參與度不高，預算編制方法是增量預算法，預算編制過程自上而下脫離各子公司實際經營情況，更像是一張數據計算表格。所以，各子公司管理層因擔心本年費用的節省給下年度預算產生影響，存在著“用完預算”的行為問題。大多數管理者狹隘的以為全面預算就是財務預算，預算的監控和事后總結反饋等都由財務來完成。

2.4預算分析、控制與考核流于形式

編制方式、方法的不當導致預算與實際偏差太大，自然需要調整的事項多，又因預算調整手續麻煩，存在各子公司隨意調整預算的情況。基礎數據的不準確，使得預算分析毫無意義；而獎懲配套措施與預算考核的關聯不緊密，使得激勵和約束成為空談，結果導致預算考核工作流于形式，集團公司難以控制預算執行結果，何談實現戰略總目標。“重編制、輕執行、無考核”已成為管理通病。

2.5信息非對稱加劇了集團公司內部矛盾

信息系統建設不完善，各子公司財務數據孤立，管理層出于自身利益的考慮，對數據共享缺乏認同，加之因集團公司“管得過嚴”而將自己置身于企業發展之外，只愿爭取對個體有利的預算額度和指標，從主觀上認為要調高預算，導致各子公司的預算編制數據不真實或虛高，集團公司難以平衡總體預算和維護集團利益。最終，董事會與經理層因為信息非對稱而互不信任，加劇了內部矛盾。

3重塑集團公司全面預算管理體系

3.1健全組織體系，推進實施全面預算管理

集團公司應設立預算管理委員會，負責推進全面預算管理工作，并設立預算管理辦公室，負責相關的具體事宜。根據企業自身實際情況，可以選擇設立執行機構，機構工作人員不僅僅是財務人員，還應包括：計劃、人力資源、生產、銷售、研發等業務部門人員。多層次的預算平衡控制責任體系，維護預算的統一性和權威性。修訂完善全面預算管理標準化制度、流程和規范，對各子公司、事業部、職能部門業務流程進行梳理，并根據制度制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》《資產管理辦法》《會計工作基礎規范》等，以制度管人，用規范做事，依標準工作，充分保證經營活動的有效開展。

3.2通過授權式管理，平衡集團公司內部矛盾

通過集中化管理和授權式管理，實現“集權式”與“分權式”的有機結合。集中化管理體現在集團總部負責關鍵人員的人事管理、財務決策，各子公司核心管理人員由集團選拔派駐；授權式管理指由集團總部統一授予各子公司在生產運營各環節、資金運營使用上的部分決策權。具體表現在，大額投融資以及財務人事任免等重大事項上運用集中化管理，子公司費用開支、工資獎金分配等權限授予子公司管理層。這樣，即可以調動管理層的工作積極性，通過外派人事、財務、采購等核心管理人員，并實行雙向匯報、雙向工作考評制度，以制約管理層權利。

3.3采用適合的預算編制方式、方法，全員參與預算編制

預算管理委員會代表董事會與各子公司管理層就集團戰略方向、戰略目標、經營目標充分溝通，由各子公司根據自身規模大小、企業特點，在規定的時間內將預算草案上報預算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現問題或未達到經營目標而需重新編制的，應退回原編制單位重新編制、上報，即采用混合式的預算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團公司的合并預算，報預算管理委員會開會審議，形成全面預算草案后提交董事會；董事會審議通過后，報股東大會批準。采用增量預算、零基預算、項目預算相結合的多樣性編制方法，以減少預算與實際的偏差，保證預算的可執行性。對于新產品銷售或新公司預算，因沒有歷史數據可參考，可采用零基預算，同時縮短編制周期，隨時關注預算執行結果以驗證預算編制的合理性，及時調整下期預算數據；對于成熟產品或子公司預算，可采用增量預算，區分固定費用和變動費用，降低固定成本費用，以收入增長率為控制基準，嚴格控制變動成本費用增長率；對于研發產品可采用項目預算，以追求研發項目成功為目標，分產品項目編制預算，不必拘泥于一個會計年度為預算編制周期。全員參與使得預算編制內容落地，各子公司還要擺脫傳統的財務思維，不僅編制預算報表，還要編制與集團公司總戰略目標相適應的運作計劃和預算，只有各個計劃與總目標一致，才能促進企業實現經營目標。

3.4加強預算過程控制與考核激勵

3.4.1注重預算分析

各子公司負責預算執行情況的分析與控制，預算管理委員會負責監控整體預算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關注的核心預算指標與分析方法自然不同。以制造型企業為例，焦點應在兩個關鍵指標上：一是收入、利潤及成本指標。通過降低原料采購價格、物料單耗，工藝優化等方法來實現預算目標；二是應收賬款、存貨等風險指標。通過對關鍵指標預算與實際的差異、對比分析進行評估，查找影響預算完成率的根源，同時也反映出企業盈利能力、銷售增長率、不良存貨的處置等多維度的經營管控績效。而預算管理委員會站在更高的角度，關注的則是集團公司經營業績在整個行業甚至國內外所處的競爭地位，可通過選取同行業優秀企業的關鍵經營指標數據，以此為比較標準，分析集團公司經營指標總體完成情況，找出差距，制定相應的改進措施，明確新的調整方向，再將調整指標分解到各子公司。因此，集團公司與各子公司的預算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運用恰當的分析方法，重點關注關鍵指標的完成情況，按年度、季度、月度定期進行全面分析、評估，實施有效的預算過程管理。

3.4.2規范預算調整程序

批準后的預算原則上不作調整，確需調整的也必須基于“客觀”因素發生“重大”變化，過于強調預算的剛性或調整頻率過高，都是錯誤的。集團公司必須明確預算調整的條件、權限和程序等事項，各子公司應嚴格按照規定的程序履行預算調整審批手續，并說明調整的原因、調整的方案、調整前后預算指標對于總目標的影響。而集團公司董事會或預算管理辦公室在審查調整方案時，對于不符合集團公司整體利益的方案應不予批準。

3.4.3完善獎懲機制

對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責任制細化考核指標或按經營過程中的重點工作推進要求，建立多維度的預算考核獎懲機制，力求體現預算管理的公正、公平和適用性。將預算考核與月度、季度或年度績效考評相結合，與被考核對象的經濟利益掛鉤，運用情況通報、正負激勵、人事提拔任免等方式激勵員工重視并理解企業全面預算管理工作，提升企業的經營管控水平。總之，以人為本，充分調動人員積極性，將人工效能發揮到極致，將全面預算管理工作落實到各項經營活動的每一個環節。

3.4.4提高信息化水平

構建全面預算管理信息系統，將各子公司、部門通過ERP項目實現一體化整合，業務領域全覆蓋，運用大數據，實現預算在線分析、監測、預警功能，數據異常第一時間反饋并追蹤結果，做到事前、事中和事后全過程監控。數據共享、有效分析、及時反饋、考核透明、分配清晰等優點，消除信息非對稱導致的內部矛盾。實施全面預算管理體系，將打破集團公司現有的管理、利益格局，對管控模式、行為習慣帶來較大的變革，任重而道遠。隨著企業內外部環境的變化，集團公司全面預算管理應結合企業文化特點，不斷創新，尋求更適合集團未來的發展之路。

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作者:宋萍 單位:步長制藥