集團公司財務(wù)管理研究

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]一篇集團公司財務(wù)管理研究范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

集團公司財務(wù)管理研究:集團公司財務(wù)管理研究

摘要：集團公司是指多個單獨經(jīng)營企業(yè)為了在各方面協(xié)調(diào)配合，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，增加資金的使用效率而形成的聯(lián)合體。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)意識到集團公司的重要性并進行相互聯(lián)合，使得資金和財務(wù)管理更加復(fù)雜化，因此，加強集團公司財務(wù)管理顯得尤為重要，本文就此背景從預(yù)算，核算，資金，資產(chǎn)和稅務(wù)等多個方面對集團公司的財務(wù)管理進行了詳細分析。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 模式 措施

Z地鐵公司（以下簡稱“公司”）成立于2008年，從初期單一的軌道交通建設(shè)逐步發(fā)展成為集建設(shè)、運營、房地產(chǎn)開發(fā)、軌道交通附屬資源開發(fā)等多元化公司。作為相關(guān)多元化的集團型公司，需統(tǒng)籌資金安排，提高資本運營效率，保障資金健康有序；合理配置和利用公司資產(chǎn)和資源，提升資產(chǎn)管理的效率和效益，推動企業(yè)整體價值最大化。因此，明確財務(wù)管理職能的定位及管控模式非常重要。

一、財務(wù)組織架構(gòu)

根據(jù)公司未來財務(wù)管理發(fā)展的需要，對現(xiàn)有的財務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置進行一定程度的優(yōu)化。

在總公司層面，借鑒國際領(lǐng)先實踐，對相似的財務(wù)管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務(wù)管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產(chǎn)管理室、預(yù)算管理室，一個專業(yè)部室―基建管理室，從而使得財務(wù)管理的線條更加清晰，財務(wù)管理人員的發(fā)展路徑更加明確。

在分子公司層面，運營業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)等的財務(wù)組織機構(gòu)設(shè)置則與總公司基本保持一致，其財務(wù)管理的自主性相對較高，成為業(yè)務(wù)的伙伴。

二、財務(wù)核算管理

公司借助信息化建設(shè)，結(jié)合會計核算手冊，推行財務(wù)核算標準化管理。以保證會計信息質(zhì)量為基礎(chǔ)，全面梳理財務(wù)核算內(nèi)容，細化崗位并制定相應(yīng)工作標準，明確工作流程并制定相應(yīng)管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統(tǒng)。實現(xiàn)母子公司財務(wù)數(shù)據(jù)邏輯統(tǒng)一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關(guān)財務(wù)信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務(wù)評價。

三、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團公司實施內(nèi)部控制的重要方法。根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步搭建全面預(yù)算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供基礎(chǔ)，為分子公司績效考核提供參考標準。

隨著公司業(yè)務(wù)的逐步拓展，預(yù)算管理要適應(yīng)管理決策需求，結(jié)合特定業(yè)務(wù)建立獨立的預(yù)測模型，支持管理層對重要事項的決策。

四、資金管理

資金管理的目標是控制整個資金系統(tǒng)風(fēng)險，實現(xiàn)集團內(nèi)資金資源的有效調(diào)配。基本原則是公司的籌資、集資、融資和內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。分子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各分子公司負責(zé)管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現(xiàn)合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預(yù)算制度，實行資金動態(tài)管理，定期開展資金使用情況分析。結(jié)合公司信息化建設(shè)，建立以公司內(nèi)部資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)公司實時內(nèi)部監(jiān)控資金動向、節(jié)約資金成本、增強融資能力、提高現(xiàn)金流量預(yù)測的準確性。

五、資產(chǎn)管理

公司資產(chǎn)涉及基礎(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備、運輸工具、辦公資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，特點為數(shù)量多，價值高；設(shè)備先進，技術(shù)復(fù)雜；專業(yè)系統(tǒng)多，專業(yè)化程度高；安全性高；運營效率高；風(fēng)險廣泛，社會關(guān)注度高。這些特點決定了需要做到資產(chǎn)安全與效率兼顧，達到資產(chǎn)使用價值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規(guī)范管理原則和職責(zé)劃分，標準化固定資產(chǎn)分類、編碼，對固定資產(chǎn)的項目立項、建設(shè)和轉(zhuǎn)固、退役報廢、處置等環(huán)節(jié)進行全過程管理，將資產(chǎn)建設(shè)與資產(chǎn)運營有機結(jié)合。二，借助信息化建設(shè)，并建立定期盤點制度，使資產(chǎn)價值管理與資產(chǎn)實物管理聯(lián)動，帳、卡、物動態(tài)一致。三，建立固定資產(chǎn)三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務(wù)部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產(chǎn)負責(zé)，保證固定資產(chǎn)的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照固定資產(chǎn)的使用地點，將各類固定資產(chǎn)分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責(zé)具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發(fā)，對分子公司的固定資產(chǎn)合理調(diào)劑使用。既節(jié)約購置新設(shè)備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)利用率。

六、稅務(wù)管理

集團公司可根據(jù)需要，設(shè)立專門的稅務(wù)管理機構(gòu)，隸屬于財務(wù)投資部，公司總部及分子公司應(yīng)設(shè)立專職人員負責(zé)稅務(wù)管理工作。充分發(fā)揮稅務(wù)管理在公司財務(wù)管理中的重要作用，在納稅義務(wù)發(fā)生前對籌資、投資、運營、房地產(chǎn)開發(fā)等財務(wù)活動進行籌劃和安排。

分子公司建立稅務(wù)分析報告制度，定期對本單位稅務(wù)情況進行分析。當稅負出現(xiàn)異常變動時，應(yīng)及時分析并向公司總部財務(wù)投資部提交稅務(wù)分析報告。公司總部財務(wù)投資部統(tǒng)一聘請中介機構(gòu)對各單位進行稅務(wù)稽核。分子公司審計過程中出現(xiàn)重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務(wù)稽核報告須經(jīng)公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務(wù)投資部備案。

七、推進財務(wù)人員規(guī)劃，實現(xiàn)人員有效配置。

為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)管理組織和崗位的設(shè)置要與財務(wù)職能、管理流程相匹配，財務(wù)人員要有綜合的專業(yè)能力，能夠提供決策支持。財務(wù)人員的配置也要提前籌劃，統(tǒng)一規(guī)劃財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及職能，合理確定需要配備的財務(wù)人員和相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)，由公司相關(guān)部門制定合理的人員招聘和培養(yǎng)計劃，確保財務(wù)工作能夠契合公司發(fā)展需求。

隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，財務(wù)人員隊伍也處在高速擴張的過程中，需統(tǒng)一規(guī)劃和管理人員、財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控制度，通過開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流等活動，使公司財務(wù)工作形成統(tǒng)一標準，構(gòu)建符合公司管理需要、行業(yè)領(lǐng)先的財務(wù)管理團隊。

在人員管理上逐步整合會計核算，公司總部財務(wù)部加強配置財務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理、合同管理、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、風(fēng)險控制、成本定額管理等相關(guān)人員，分子公司財務(wù)部加強配置預(yù)算管理、財務(wù)分析、風(fēng)險控制、成本定額管理、稅務(wù)管理等人員。

集團公司財務(wù)管理研究:探討新形勢下集團公司如何加強財務(wù)管理

摘要：在市場日趨完善和開放的今天，集團公司的管理體制也日益得到關(guān)注，如何建立新形勢下適應(yīng)集團公司發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與組織體制是管理者要考慮和面對的課題，其中，如何建立適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的財務(wù)管理體系，特別是大型集團企業(yè)必須要面臨和考慮的問題。

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，在經(jīng)濟全球化的驅(qū)動下，市場競爭程度也日益激烈，企業(yè)兼并也日趨常態(tài)化，跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展迅速和成熟，使得集團公司日益在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。集團公司作為一種特殊組織形式，在組織架構(gòu)和和管理要求上都與單一企業(yè)不同，集團公司，以母子公司為基本主體，隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，我國企業(yè)集團特別是跨國集團公司在面對著資本經(jīng)營和資本擴張的不斷深化。集團公司的管理體制也日益得到關(guān)注，如何建立新形勢下適應(yīng)集團公司發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與組織體制是管理者要考慮和面對的課題，其中，如何建立適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的財務(wù)管理體系，特別是大型集團企業(yè)必須要面臨和考慮的問題。

一、我國集團企業(yè)在日常財務(wù)管理中存在的主要問題

（一）許多集團企業(yè)的財務(wù)管理水平和職能有待提高

隨著集團公司的日益壯大，對集團公司財務(wù)管理要求也不斷提高，集團公司以資本為紐帶對整個集團進行控制，母公司通過股權(quán)控制指導(dǎo)集團的組建、運轉(zhuǎn)、擴張和緊縮，并通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)運作的方式進行財務(wù)管理，然而很多集團公司的整體財務(wù)管理水平有待提升，效率有待提高，在日常經(jīng)營中許多集團公司把財務(wù)管理大量工作花在資金籌措、收支計劃以及會計核算等一些基礎(chǔ)的的財會業(yè)務(wù)上，而不是把集團母公司的財務(wù)管理重點放在如何運用集團所擁有的各種內(nèi)部和外部資源，擴大集團公司的直接或間接融資，對集團公司重點投資及盤活資產(chǎn)提高資金利用效率上提供財務(wù)意見，并通過一系列內(nèi)部制度和監(jiān)控手段有效進行財務(wù)監(jiān)督控制，降低各種財務(wù)風(fēng)險，為集團的資本運營、業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力保障和支持，管理者很少能對集團戰(zhàn)略經(jīng)營提供有效的財務(wù)建議和規(guī)劃。

（二）財務(wù)信息失真、不完整不及時

在當今信息時代，集團公司的管理者做出決策的主要支撐和依據(jù)主要是集團所掌握的經(jīng)營信息，其中財務(wù)信息的及時準確尤為重要，因為集團公司擔(dān)負著整個集團的重大投資、融資決策，同時也是風(fēng)險的控制和承擔(dān)者，如果集團公司管理技術(shù)和手段落后，信息傳遞不及時，最終反映到集團公司的數(shù)據(jù)便會失去參考價值。由于集團母子公司分別屬于獨立的核算主體，子、分公司管理層為了短期業(yè)績，或維護小團體利益經(jīng)營者出于自身局部利益的考慮，存在跨期分攤和延后確認申報的問題，收入與實際不符及虛盈實虧或虛虧實盈等問題。造成會計信息的不及時不準確準確，阻礙信息流的傳輸，造成信息不對稱。會計信息被人為操縱，導(dǎo)致匯總后的集團信息失真，造成集團公司合并財務(wù)報表不準確。容易對于集團公司的經(jīng)營者進行財務(wù)決策時提供誤導(dǎo)，加大了集團公司的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）集團的資金、資本管理水平有待提高

隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)集團對內(nèi)部財務(wù)資金、資本管理理念、管理模式、管理手段等也不斷提高新的要求。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理體制、資金、資本運作方式、監(jiān)管手段等方面已不能適應(yīng)當前經(jīng)驗環(huán)境，必須著手加以解決。集團公司的財務(wù)管理的重點是資金管理，同時也是其管理的難點，目前集團公司的資金管理上存在很多問題，且管理水平和使用效率低下、內(nèi)控不嚴、財務(wù)風(fēng)險較大等諸多問題。集團公司的財務(wù)管理人員缺乏對新形式、新經(jīng)營風(fēng)險的敏感性，財務(wù)管理理念陳舊，對新形勢新信息的了解不夠，不能從全局上對資金、資本管理加以宏觀把握，其中主要原因是領(lǐng)導(dǎo)層的不夠重視。甚至錯誤的把控制支出，減少費用和投資就是財務(wù)管理的目標和手段。殊不知凡此種種做法，只會限制企業(yè)發(fā)展，把企業(yè)帶向死角，在當下，很多企業(yè)集團，也是很難走出和擺脫這種管理模式，在新形勢下如何加強集團公司的財務(wù)管理水平特別是對資金和資本管理的科學(xué)決策至關(guān)重要和緊迫。

二、改進措施

（一）選擇切實可行的財務(wù)管理模式戰(zhàn)略

建立符合企業(yè)發(fā)展實際情況和發(fā)展階段的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理模式，要站在集團發(fā)展戰(zhàn)略層面，加以考慮和決策，要與集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。集團公司必須從戰(zhàn)略全局科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時建立與之相適應(yīng)的一系列管理辦法，保證企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)，其中建立符合新形勢下集團發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)管理模式是關(guān)鍵，因為財務(wù)管理的水平直接影響著集團企業(yè)的其他戰(zhàn)略的實施，建立科學(xué)有效、管理得當?shù)呢攧?wù)管理戰(zhàn)略也是現(xiàn)代企業(yè)集團要抓緊實施的重要工作。建立高效的投融資管理體系，支持集團發(fā)展戰(zhàn)略，降低集團經(jīng)營風(fēng)險，是現(xiàn)代財務(wù)管理的基本要求。

（二）緊跟形勢，提高集團資本運作水平

集團企業(yè)依靠其規(guī)模、市場和技術(shù)等優(yōu)勢，在市場競爭中占據(jù)有利地位，特別是大型龍頭企業(yè)集團，更是在競爭占據(jù)有利主導(dǎo)地位，在現(xiàn)實中，大魚吃小魚現(xiàn)象日益常態(tài)化，企業(yè)兼并和重組成為資本市場的熱點話題，從市場經(jīng)濟規(guī)律來看，這也是市場競爭的必然結(jié)果和發(fā)展趨勢，故要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，取得更大的發(fā)展和生存空間，集團公司必須利用好資本市場，學(xué)會在資本市場中生存，了解和熟悉資本運營規(guī)則，更好的依靠資本市場發(fā)展壯大自己。同時，資本是把雙韌劍，利用好了可以為集團帶來更大的發(fā)展，相反，如果利用失敗可能也會給集團帶來滅頂之災(zāi)，這就要求作為集團公司的財務(wù)管理者要具備較高的資本運作手段和較高的風(fēng)險意識，才能駕馭好資本市場，為企業(yè)發(fā)展帶來持續(xù)動力。建立完善的資本運作操作制度，保證集團公司在重大資本運作順利和安全，及時準確的把握市場方向，降低集團經(jīng)營風(fēng)險。

（三）加強集團內(nèi)部審計規(guī)劃建設(shè)，強化內(nèi)部會計監(jiān)督職能

建立獨立公正，適應(yīng)集團發(fā)展的集團內(nèi)部審計部門，以加強集團內(nèi)部審計的權(quán)威性和審計水平，是集團公司加強內(nèi)部管理，降低財務(wù)風(fēng)險，保證集團戰(zhàn)略有效實施的重要保證，建立及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改機制，通過審計職能來促進集團公司的經(jīng)營水平的改善和提高，理順集團公司內(nèi)部監(jiān)督管理體制，提高集團內(nèi)部審計的工作質(zhì)量，加強集團公司內(nèi)部審計的體系和制度建設(shè)，把保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，防范經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)管理水平放在首位。建立事前、事中、事后的執(zhí)行和監(jiān)督機制，要重視審計結(jié)果的整改和落實，要嚴格審計，追責(zé)到底，保證審計權(quán)威。轉(zhuǎn)變工作程序，建立事前預(yù)防、事中監(jiān)督、事后審計的全程監(jiān)控的內(nèi)部審計工作體系，集團公司要做好審計的戰(zhàn)略規(guī)劃并與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，作為集團企業(yè)開展內(nèi)部審計工作的行動指南和方針，這樣有利于提高集團內(nèi)部審計的效率，提升審計質(zhì)量和企業(yè)價值增值等目標實現(xiàn)具有重要價值與積極作用。因此，在分析內(nèi)部審計戰(zhàn)略需求現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，規(guī)劃與構(gòu)建一個系統(tǒng)、長遠且有利于內(nèi)部審計工作，建立適應(yīng)集團發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的審計戰(zhàn)略。同時要建立適應(yīng)日常工作需要，操作性強的制度和規(guī)范，以指導(dǎo)審計部門更好的開展日常工作，同時要加強制度的宣傳和警示教育工作，提高集團整體內(nèi)部控制意識。逐步建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警機制，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用，為未來建立內(nèi)部審計長遠規(guī)劃做好基礎(chǔ)工作。

總之，加強集團企業(yè)財務(wù)控制，既要建立適應(yīng)集團公司實際情況的控制體系，又要把目光放遠，著眼集團未來發(fā)展，搭建好集團未來財務(wù)控制框架，全面梳理優(yōu)化財務(wù)控制流程體系，并適時根據(jù)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷進行經(jīng)營管理創(chuàng)新和財務(wù)管理創(chuàng)新，為適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境來不斷提高集團公司的財務(wù)控制和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

集團公司財務(wù)管理研究:國有企業(yè)加強對集團子公司財務(wù)管理的探討

【摘要】文章針對國有企業(yè)對于集團子公司財務(wù)管理現(xiàn)狀以及存在的問題進行了闡述分析，就國有企業(yè)如何加強對集團子公司財務(wù)管理的對策做出了相關(guān)探討。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；集團子公司；財務(wù)管理；風(fēng)險控制；投資管理；預(yù)算管理

現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展越來越迅速，規(guī)模經(jīng)濟成為企業(yè)發(fā)展的趨勢。我國國有企業(yè)也開始進行集團化改造，來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但是，由于國有企業(yè)集團管理級次過長，涉及領(lǐng)域比較廣泛，且企業(yè)業(yè)務(wù)相對龐雜，所以，必須建立以財務(wù)管理為中心的集團管理運行體制，強化國有企業(yè)集團財務(wù)管理職能，規(guī)范其母、子公司的運營管理，加強對集團子公司的財務(wù)管理，實現(xiàn)集團資源合理配置，統(tǒng)一發(fā)展，最終達到使國有企業(yè)利益最大化的目的。

一、國有企業(yè)對集團子公司財務(wù)管理存在的問題

（一）缺乏科學(xué)管理意識

國有企業(yè)集團化導(dǎo)致其財務(wù)人員處于由傳統(tǒng)財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代財務(wù)管理理念的過渡時期，時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本等現(xiàn)代財務(wù)管理理念，還沒能在財務(wù)人員腦海中完全形成。因此，在財務(wù)管理中，國有企業(yè)財務(wù)管理人員一些不太科學(xué)、規(guī)范的做法，影響了資金利用率與投資回報的最優(yōu)化。

（二）集團財務(wù)管理體制不規(guī)范

國有企業(yè)尚未形成健全的法人治理結(jié)構(gòu)，對子公司的管理比較松懈，監(jiān)理會的存在沒有實際意義，股東會的職權(quán)也得不到有效發(fā)揮，進而導(dǎo)致最高管理層的決策行為沒有得到有效的約束，出現(xiàn)集團子公司對母公司“窮的貼，強的裂”現(xiàn)象的發(fā)生，最終導(dǎo)致產(chǎn)生管理斷層，經(jīng)濟效益下降。

（三）資金管理存在漏洞

從法律上講，集團子公司是一個獨立的法律主體，因此其盈虧需要自負，這就會出現(xiàn)經(jīng)營不善，造成經(jīng)濟損失的可能。比如，太鋼集團設(shè)有資金集中管理中心，所有的資金使用都以預(yù)算報批制度為準。但是其子公司資金使用隨意性大，并且出現(xiàn)長期占用母公司資金的現(xiàn)象，在集團內(nèi)部互相進行資金融通，極大的影響了集團的資金利用率。

（四）子公司財務(wù)人員素質(zhì)不高

由于集團子公司急于對財務(wù)管理相關(guān)工作崗位進行補充，便利用多種渠道和形式引進財務(wù)管理人員，以此來應(yīng)付財務(wù)核算和日常運營管理等工作，這也導(dǎo)致公司財務(wù)管理人員的素質(zhì)良莠不齊。財務(wù)管理人員素質(zhì)的高低直接影響公司財務(wù)管理水平的高低。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展以及現(xiàn)代化管理的需求，現(xiàn)代財務(wù)管理人員必須進行管理型、決策型信息的提供、分析，而不再是做一些簡單的記賬、算賬以及報賬等工作。所以，部分財務(wù)管理人員已經(jīng)落后于時展的需要。

（五）事前、事中監(jiān)督不到位

國有企業(yè)集團公司雖然擁有一套全程化控制機制，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析三個階段加強財務(wù)管理。但是在實際應(yīng)用中，依然無法科學(xué)準確的進行事前預(yù)算；事中控制的監(jiān)控作用也沒有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析還在進行財務(wù)成果和預(yù)算的對比分析這種基礎(chǔ)的分析工作，沒有深入核心，不能從深處分析企業(yè)財務(wù)問題，并提出相應(yīng)的解決策略。因此，財務(wù)分析報告的實際意義并不大，這也造成集團子公司脫離了國有企業(yè)的財務(wù)控制，導(dǎo)致集團資源無法合理的進行配置，使集團的整體優(yōu)勢下降，影響其綜合能力的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)加強對集團子公司財務(wù)管理的策略

（一）規(guī)范企業(yè)管理體制

國有企業(yè)進行集團化組建后，其企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、運營模式等都有了新的轉(zhuǎn)變，這就要求國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梳理企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系，革新管理觀念：即摒棄原有的單一企業(yè)型直線管理模式，采用集團型“金字塔”管理模式。在管理職能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。

對于國有企業(yè)而言，健全法人治理結(jié)構(gòu)，可以有效規(guī)范集團母子公司的權(quán)利與義務(wù)，發(fā)揮企業(yè)集團的整體領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)。因此，國有企業(yè)加強對集團子公司的財務(wù)管理，就應(yīng)該建立健全的法人治理機構(gòu)。比如，中國鋁業(yè)公司建立了一套“垂直管理、分級負責(zé)”的財務(wù)管理體制。這種做法是根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展目標并結(jié)合集團子公司各自運營特點，在制度上統(tǒng)一流程、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一執(zhí)行標準，以便給子公司提供更好的服務(wù)。

在集團企業(yè)中，母公司不直接干預(yù)子公司的運營活動，而是借助其向子公司派遣的董事以及高層管理人員來施加影響，因此，外派高層管理人員的能力大小是影響子公司管理的重要因素。所以國有企業(yè)必須建立完善的激勵機制和績效考核機制，將業(yè)績考核與獎懲任免掛鉤，這樣可以有效激發(fā)外派管理人員經(jīng)營管理的主動性以及創(chuàng)新發(fā)展的動力。

集團子公司的財務(wù)負責(zé)人必須由母公司任命外派，母公司負責(zé)其薪資待遇、人事關(guān)系等，這樣子公司的財務(wù)負責(zé)人既對母公司負責(zé)，又為子公司服務(wù)。子公司財務(wù)負責(zé)人必須加強責(zé)任心，嚴格規(guī)范子公司的經(jīng)營、財務(wù)行為，監(jiān)督子公司的日常經(jīng)營和財務(wù)運營，參與到公司的重大決策當中，完成母公司賦予的使命，維護國有企業(yè)的利益。

（二）完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系

完善企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險控制體系，可以充分發(fā)揮國有企業(yè)集團母公司的財務(wù)調(diào)控能力，調(diào)動公司的積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，并且可以使集團母子公司的經(jīng)營風(fēng)險得到有效控制。國有企業(yè)集團公司涉及領(lǐng)域較為廣泛，公司業(yè)務(wù)龐雜，這就要求必須建立一套完善的財務(wù)風(fēng)險控制體系。除此之外，集團子公司必須建立一套自己的風(fēng)險管理制度，真實反映自身財務(wù)風(fēng)險管理工作現(xiàn)狀，集團母公司對其定期進行考核。

（三）加強投資管理

近年來，國有企業(yè)投資事故時有發(fā)生。通過分析可以得知，國有企業(yè)投資隨意性大，投資選擇盲目，有些投資甚至導(dǎo)致企業(yè)資不抵債，給國家造成嚴重的經(jīng)濟損失。這就要求國有企業(yè)集團化必須加強投資管理。

首先，國有企業(yè)要根據(jù)自身實際情況以及市場變化選擇好投資方向，在投資之前要注意充分收集相關(guān)市場信息，選擇符合企業(yè)自身發(fā)展的投資方向，并且善于抓住機遇，可以適當進行多元化投資。其次，企業(yè)的投資規(guī)模要建立在公司經(jīng)濟實力和投資接受能力的基礎(chǔ)之上，綜合把握投資成本、管理能力、投資回報期等因素，從大局觀出發(fā)，合理控制投資規(guī)模。再次，對于投資項目企業(yè)要嚴格審查，避免出現(xiàn)以權(quán)謀私的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該制定嚴格的投資項目可行性論證制度，完善投資項目審定決策程序，對其審定權(quán)限明確劃分，實行層層審批負責(zé)制。最后，以投資回報率和投資資本額為基礎(chǔ)來核定利潤指標，并且將其與子公司的工資總額以及子公司的基本權(quán)利和責(zé)任掛鉤。投資項目的投資回報率作為一項中層領(lǐng)導(dǎo)的績效考核標準，從而加強資本性項目的財務(wù)管理。

（四）構(gòu)建財務(wù)預(yù)算管理體系

實施全面的預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)及時掌握動態(tài)信息，進行財務(wù)風(fēng)險預(yù)警，使利潤達到最大化。例如，太鋼集團實行全面的預(yù)算管理，各個子公司都承擔(dān)集團的部分財務(wù)目標，且落實到人。完善預(yù)算管理制度，就要求國有企業(yè)母、子公司的財務(wù)部門與人事、生產(chǎn)計劃等業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來，建立分級預(yù)算管理工作小組，明確分工。這樣通過預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的情況，全面掌握子公司的運營動態(tài)，根據(jù)實際變化針對性的調(diào)整運營策略，保證實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（五）統(tǒng)一財務(wù)信息管理平臺

現(xiàn)階段，信息技術(shù)的發(fā)展給國有企業(yè)加強對集團子公司財務(wù)管理提供了技術(shù)支持。國有企業(yè)子公司財務(wù)管理創(chuàng)新的有效方式就是進行信息化建設(shè)。借助計算機技術(shù)可以統(tǒng)一財務(wù)管理軟件，使國有企業(yè)母、子公司的財務(wù)信息管理處于統(tǒng)一的平臺上，加強集團公司的控制力，實現(xiàn)集團財務(wù)資源的共享，進行資金集中管理，進而加強國有企業(yè)集團公司對子公司的財務(wù)管理。比如，太鋼集團在管理中進行的ERP信息化建設(shè)。

（六）加強內(nèi)部審計

國有企業(yè)需要建立一套健全的內(nèi)部審計制度，以此提高財務(wù)審計監(jiān)督能力，使效能監(jiān)察作用得到有效的發(fā)揮。第一，在審計內(nèi)容方面，對財務(wù)收支、財務(wù)決算、經(jīng)濟責(zé)任等工作進行嚴格審計。要注意將年度審計與階段審計相結(jié)合、效能審計與規(guī)范審計相結(jié)合、專項審計與常規(guī)審計相結(jié)合。第二，在審計形式方面，要結(jié)合內(nèi)部審計與外部審計、自行審計與內(nèi)部交叉審計。第三，在審計成果轉(zhuǎn)化方面，要將審計問題和審計整改進行結(jié)合。除此之外，國有企業(yè)應(yīng)該以自身經(jīng)營規(guī)模為前提，設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，聘請專職或兼職的審計人員，定期或不定期開展審計工作。

（七）加大日常監(jiān)管力度

國有企業(yè)集團公司要加大對子公司的日常監(jiān)管力度，對其財務(wù)狀況、資產(chǎn)運行進行監(jiān)督，進而維護集團公司資產(chǎn)投資的安全性、盈利性。集團子公司應(yīng)該定期向母公司報告財務(wù)狀況，并保證數(shù)據(jù)真實準確。母公司要重視子公司一些重大的運營問題，如大額借貸、庫存積壓等，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決。

三、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)必須加強對集團子公司的財務(wù)管理，構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)信息管理平臺，完善財務(wù)風(fēng)險控制體系，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，使財務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化、有序化，發(fā)揮財務(wù)管理強大的生命力，使集團子公司成為國有企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)國有企業(yè)利益最大化。

作者簡介：耿慧欣（1982-），女，河北石家莊人，中國人民大學(xué)商學(xué)院在職研究生，中級會計，研究方向：會計學(xué)。

集團公司財務(wù)管理研究:探析金融控股集團公司的財務(wù)管理機制

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，金融行業(yè)也得到很大的進步，金融控股集團公司就是新時代背景下出現(xiàn)的一種新型經(jīng)濟形態(tài)，成立金融控股集團公司是金融企業(yè)提高市場競爭力的重要途徑，能夠有效的對資源進行整合，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前我國存在著各種各樣的金融控股集團公司，對我國經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。為了更好的促進金融控股集團公司的發(fā)展，解決其發(fā)展工作面臨的問題，就需要對金融公司的財務(wù)管理機制進行改進和完善，從而促進我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：金融控股公司 財務(wù)管理機制

上世紀70年代后，金融行業(yè)的創(chuàng)新進程大大加快，各種形式的金融體系不斷出現(xiàn)，許多國家也放松了對金融的管制，這就有利于金融體系的自由化進程，促進著現(xiàn)代金融系統(tǒng)的深刻變化。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，金融行業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，形成了多元化的發(fā)展趨勢，金融控股集團公司也大量出現(xiàn)。目前我國有中信、廣大等集團形成的多元化的金融控股集團公司，還有許多投資、小額貸款公司、擔(dān)保等眾多公司都在向金融控股集團公司進行嘗試，促進我國經(jīng)濟多元化的發(fā)展。在這一背景下，就更需要對金融控股集團公司的財務(wù)管理機制進行探討，以便促進金融控股集團公司的發(fā)展。

一、金融控股集團公司概述

金融控股集團公司指通過對兩個或者兩個以上的金融類的子公司進行控股，以便實現(xiàn)總公司目標的企業(yè)和集團，其子公司必須有兩個或兩個以上從事保險、銀行和證券等金融機構(gòu)。從母公司進行控股的動機和方式來看，可以將其分為兩大類：第一，純粹的控股公司，即單純的掌控子公司的股份而以從事相關(guān)股份的投資等為目的，但并沒有實際進行經(jīng)營的公司；第二，經(jīng)營性的控股公司，這類的公司其母公司同時從事股權(quán)的投資收益和實際進行經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在發(fā)達國家，金融控股集團公司一般是第二種類型，母公司以金融行業(yè)為主，但也從事其他的非金融的業(yè)務(wù)，具有較大的經(jīng)驗規(guī)模和范圍，涉及到許多行業(yè)。

二、金融控股集團公司財務(wù)管理的特點

金融控股集團公司的財務(wù)特點。金融控股集團公司的財務(wù)特點與其他形式的公司有很大區(qū)別，第一，財務(wù)主體具有多層次和多元化。金融控股集團公司是由多個法人進行聯(lián)合而形成的，利益主體具有多元化、多層次的特點，而且由于不同的聯(lián)合方式，許多公司的利益也表現(xiàn)出具有不同程度的層次結(jié)構(gòu)。第二，財務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性，金融控股集團公司對子公司的控制是通過擁有的資本份額決定的，不是依靠契約或命令，所以，金融公司中的財務(wù)關(guān)系是一切管理關(guān)系的依據(jù)，財務(wù)管理在所有管理中占據(jù)關(guān)鍵地位。第三，合并編制財務(wù)報表。按照國際慣例，母公司控制的企業(yè)都可以在會計核算時編制合并的財務(wù)報表，而且，子公司之間的責(zé)任也以出資的多少為限。第四，資本的硬約束性。金融控股集團公司是一種企業(yè)聯(lián)合體，我國對企業(yè)有充足的資本要求，不僅表現(xiàn)在在注冊時需要足夠的資本，在經(jīng)營時也必須有足夠的資金保障，資金的充足率是衡量其穩(wěn)定的重要指標。第五，抗風(fēng)險能力不一，資金的需求比較多元。一般來說，銀行、擔(dān)保公司都是高杠桿率的公司，對資本金比例的要求不算高，但是具有較高的流動性，而風(fēng)險投資公司和融資租貸公司就對資本金比例有較高要求，資金的占用期限也比較長。第六，業(yè)務(wù)的周期不同，資金占用量也不同。在金融控股集團公司中，名下的企業(yè)具有不同的業(yè)務(wù)周期，比如，銀行和小額貸款公司以及擔(dān)保公司的業(yè)務(wù)周期在一年以內(nèi)，也可能更短，而融資租貸公司和風(fēng)險投資公司的周期會很長，一些業(yè)務(wù)的周期可能達到5-10年，而且具有較大的資金占用量。

三、金融控股集團公司的財務(wù)管理機制面臨的問題

金融控股集團公司多元化的經(jīng)營在進行財務(wù)管理時沒有明顯的優(yōu)勢。金融控股集團公司一般以股權(quán)為紐帶組成公司的管理體系和組織的架構(gòu)，這樣可能會使母公司把相關(guān)的子公司作為分支的機構(gòu)而對子公司進行過分的干預(yù)，影響子公司的經(jīng)營和管理，也可能造成對子公司的過度放縱而使子公司的權(quán)利過大，影響公司的整體運營。我國的金融控股集團公司采取多元化的經(jīng)營模式主要為了節(jié)省交易的費用，對金融資源進行整合，從而分散企業(yè)的風(fēng)險，增強企業(yè)的實力和規(guī)模。但是許多公司過分的追求規(guī)模，并沒有形成核心的競爭力，拿到的牌照很全，但大多牌照相關(guān)的業(yè)務(wù)做的卻不是很優(yōu)秀，多但是不精，這些企業(yè)進行財務(wù)管理時混亂復(fù)雜，并沒有很快的增強公司的財務(wù)能力。例如，我國有很多融資租貸公司，雖然其業(yè)務(wù)涉及范圍很廣泛，但是并沒有特別突出的業(yè)務(wù)，從而難以形成公司的品牌，缺乏核心競爭力，其在進行財務(wù)管理時，與以前并沒有什么不同，只是規(guī)模變大了而已，這類改善只是靠著規(guī)模和市場背景進行經(jīng)營，如果不對管理體制進行改進，就會被社會所淘汰。

財務(wù)管理的效率低下。目前我國的金融控股集團公司正處于發(fā)展的初級階段，很多公司在進行管理時沒有明確、清晰的戰(zhàn)略目標，定位不清楚，純粹為了擴大規(guī)模而進行擴大，以這種方式進行財務(wù)管理并不能很好的發(fā)揮出對金融資源進行整合后形成的優(yōu)勢。而且由于其內(nèi)部的管理體系不健全，就造成母公司、子公司等之間出現(xiàn)層級差異，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜而難以進行協(xié)調(diào)管理，其內(nèi)部管理的缺乏也使財務(wù)風(fēng)險大大增加。在這種管理體系下，金融控股企業(yè)的財務(wù)管理也具有很大的負擔(dān)，難以對母公司和子公司的財務(wù)去進行協(xié)調(diào)，缺乏完善的標準，不利于金融控股公司財務(wù)的整合。例如，我國有很多小額貸款公司，這些公司是隨著經(jīng)濟發(fā)展而逐漸發(fā)展起來的，其在進行財務(wù)管理時，不僅要面對內(nèi)部的管理體系的不完善帶來的壓力，還要面對其特殊的客戶，（如，小微企業(yè)和償還能力弱的公司、農(nóng)戶等），其財務(wù)風(fēng)險很大，一旦對財務(wù)的管理不及時或者出現(xiàn)差錯，就可能對整個公司的運營產(chǎn)生重大影響。

四、金融控股集團公司改進財務(wù)管理的措施

金融控股集團公司是一種復(fù)雜的經(jīng)營系統(tǒng)，對其財務(wù)進行管理必須滿足相關(guān)的監(jiān)管標準，然后依照自身的業(yè)務(wù)和財務(wù)的運作特點，有針對性的進行財務(wù)管理機制的設(shè)計，從而滿足公司的發(fā)展需要。一般來說需要對以下因素進行考慮，需要做到下列幾點要求：

要根據(jù)公司的整體發(fā)展狀況和子公司的業(yè)務(wù)水平，幫助董事會對子公司的的核心資本金進行合理的配置，并確定相應(yīng)的風(fēng)險紅線。財務(wù)管理部門是金融控股集團公司的重要部門，需要在合理的風(fēng)險范圍內(nèi)，幫助各個子公司積極的進行業(yè)務(wù)拓展，并適當?shù)奶峁┵Y金支持。還需要合理的對子公司的核心資本金進行合理的配置，不能因為對風(fēng)險的控制而打擊了子公司拓展業(yè)務(wù)的積極性，也不能過于激進而造成不當經(jīng)營，造成財務(wù)的風(fēng)險。

在進行財務(wù)管理時，要注意平衡公司的整體經(jīng)營，及時的進行資金籌集，以便促進公司的發(fā)展。資金對整個金融控股集團公司來說至關(guān)重要，由于市場的變化和監(jiān)管部門對公司資金的要求，金融控股集團公司為了占據(jù)更大的市場，必須不斷的對本身的資金進行補充，加強擴張和融資的能力。所以，在財務(wù)部門在進行管理時，需要根據(jù)內(nèi)部各個子公司的不同需求進行安排，還要兼顧整體公司的發(fā)展，及時的對公司的資金結(jié)構(gòu)進行改善，合理的選擇融資渠道，提高公司抗擊風(fēng)險的能力和擴張業(yè)務(wù)的能力。

財務(wù)管理部門要根據(jù)企業(yè)的總體目標，圍繞企業(yè)利益最大化建立完善的績效評估考核體系。目前，對金融控股企業(yè)的業(yè)績進行考核有許多不同的方式，有財務(wù)的指標分析和非財務(wù)的分析，平衡積分卡等。財務(wù)部門在建立績效評估考核體系時，必須與公司的最終目標相結(jié)合，根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，合理的設(shè)置考核標準，從而不斷提高公司的效益。

五、結(jié)束語

金融控股集團公司在我國金融市場中占有重要的地位，對其財務(wù)管理機制進行研究有利于我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為了更好的發(fā)揮財務(wù)管理的作用，需要相關(guān)人員結(jié)合我國具體實際，根據(jù)本公司的發(fā)展階段進行具體的設(shè)計，以便促進公司的長久發(fā)展，促進我國經(jīng)濟繁榮。

集團公司財務(wù)管理研究:集團公司財務(wù)管理模式探討

摘要：近幾年，隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟體制改革力度加大，集團公司發(fā)展突飛猛進。在集團公司管理中，關(guān)鍵內(nèi)容就是財務(wù)管理，保證財務(wù)管理質(zhì)量對于提升集團公司競爭力有重要意義。因此，立足與集團公司發(fā)展實際和未來發(fā)展規(guī)劃，必須對財務(wù)管理模式進行深入探討。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 問題及優(yōu)化

雖然經(jīng)濟全球化給集團公司發(fā)展帶來了更廣闊的空間，但集團公司面臨的競爭形勢也日益嚴峻。作為經(jīng)濟聯(lián)合體，集團公司的財務(wù)管理并不簡單，如何提升財務(wù)管理的科學(xué)性已經(jīng)成為集團公司發(fā)展的關(guān)鍵。當前，集團公司在財務(wù)管理工作中仍有很大不足，直接降低了財務(wù)管理的效果，影響著集團資源的優(yōu)化。為此，需對這些問題深入分析，找出優(yōu)化財務(wù)管理模式的辦法，實現(xiàn)集團公司的效益最大化。

一、集團公司財務(wù)管理概述

建立集團公司的目的是整合優(yōu)勢資源，發(fā)揮協(xié)同管理作用，實現(xiàn)技術(shù)、信息、人力、財務(wù)等多項資源的優(yōu)化配置，提升資源利用率，占據(jù)競爭優(yōu)勢，收獲最大化的經(jīng)濟效益。與一般企業(yè)相同的是，集團公司決策也需立足于發(fā)展全局，盡可能實現(xiàn)集團效益最優(yōu)的結(jié)果[1]。要達到這一目標，財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標必須明確，能夠支持正確的決策。這就要求在具體的財務(wù)管理工作中，提供真實的財務(wù)數(shù)據(jù)，通過深度的財務(wù)分析幫助業(yè)務(wù)流程整合，幫助集團資源整合，降低操作成本，提高資源消能，對集團資源優(yōu)化提供建議，實現(xiàn)資源效益的最大化和可持續(xù)性。

二、集團公司財務(wù)管理的不足之處

（一）資金管理缺乏科學(xué)性運作

在集團公司管理工作中，核心內(nèi)容就是財務(wù)管理，而財務(wù)管理的正常運行則需要以科學(xué)的資金管理為依托[2]。因此，在財務(wù)管理工作中，需著重強化資金管理，通過有效的渠道優(yōu)化資金利用率，減少成本消耗，做好資金控制，發(fā)揮資金管理效用。但從當前的財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，在資金管理上缺乏科學(xué)性的運作，資金缺口嚴重，貸款量多。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團公司對資金需求量大，且不能短時間內(nèi)回收投資資金，僅僅依靠集團公司籌集資金不太現(xiàn)實，需要融資貸款。而當前物流集團公司面臨的問題就是融資、貸款困難[3]。同時，因為資金管理缺乏科學(xué)性運作，不能科學(xué)利用融入資金，資金利用率不高。而且，對于資金存量、資金流向等，管理者也不能很好的掌握，從而導(dǎo)致集團公司運營受阻。

（二）財務(wù)管理缺乏戰(zhàn)略性前瞻

對于集團公司而言，財務(wù)管理工作是基于整個集團發(fā)展的，面向集團的所有業(yè)務(wù)，不論是采取直接的辦法還是間接的辦法都需確保資產(chǎn)融資。為此，需以投資控股公司為財務(wù)管理前提，給集團公司的投資提供建議，就集團公司如何做好資產(chǎn)盤活給出意見。然而，從當前的財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，以物流集團公司為例，資金缺口大，但財務(wù)管理工作缺乏戰(zhàn)略性前瞻，沒有從投資控股公司出發(fā)，站在集團發(fā)展的角度來進行財務(wù)管理，過于糾結(jié)利益分配、資金借貸等問題，未對集團公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。

（三）財務(wù)監(jiān)管存在問題

以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，物流集團一般都是跨地區(qū)的企業(yè)運營，有著比較龐大的分支和十分復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)監(jiān)管上很容易出現(xiàn)問題。如，不重視財務(wù)監(jiān)管工作、無法獨立完成財務(wù)審計等。而且，從財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，集團公司的審計工作往往很容易受干預(yù)，審計人員因為上級領(lǐng)導(dǎo)的干擾，不能以一種客觀的心態(tài)評價財務(wù)情況，導(dǎo)致集團公司的財務(wù)評價不準確，直接影響了公司的運營。

（四）財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

科學(xué)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置是保證財務(wù)管理質(zhì)量的基礎(chǔ)[4]。但從當前的集團公司管理來看，并沒有科學(xué)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置，在財務(wù)和會計職責(zé)上沒有明確劃分，結(jié)果導(dǎo)致很多問題。以現(xiàn)代物流行業(yè)為例，很多集團公司雖然有財務(wù)部門，然而尚未將其與會計部門明確區(qū)分，兩個部門的財務(wù)人員角色混亂，崗位職責(zé)不明確，在具體的財務(wù)工作中發(fā)生了崗位錯位情況。而且，隨著集團公司的業(yè)務(wù)擴張和發(fā)展規(guī)模擴大，僅僅依靠財務(wù)部門、會計部門是無法適應(yīng)集團公司發(fā)展的，所以，必須立足集團公司未來發(fā)展，考慮財務(wù)機構(gòu)的科學(xué)設(shè)置。

三、集團公司財務(wù)管理優(yōu)化策略

（一）實施集中化財務(wù)資金管理

在現(xiàn)代物流行業(yè)，資金管理是財務(wù)管理的關(guān)鍵所在[5]。就物流集團公司而言，實施集中化的財務(wù)資金管理，是面向整個集團的業(yè)務(wù)進行的。集中化的財務(wù)資金管理不單單是強化集團財務(wù)管理，對庫存、生產(chǎn)、銷售同樣不能忽視，這種管理辦法的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)公司高層對基層員工的直接管理，相比于傳統(tǒng)財務(wù)管理工作，不存在較多的中心環(huán)節(jié)。不僅如此，集中化財務(wù)資金管理的實施更利于發(fā)揮財務(wù)管理的效果，總部財務(wù)人員可以直接掌握動態(tài)會計信息，以此為依據(jù)，做出更加合理的財務(wù)安排。同時，針對當前集團公司存在的資金利用率低問題，通過實施集中化財務(wù)資金管理可以很好的解決，集中子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)管理變得系統(tǒng)化，除了保證財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性外，還可以及時發(fā)現(xiàn)閑散資金，有利于提高資金利用率。

（二）強化戰(zhàn)略性財務(wù)管理

集團公司發(fā)展需要籌集資金，并對資金進行合理分配和利用，財務(wù)管理的作用是保證這幾個環(huán)節(jié)的順利進行。為此，需立足于集團整體，調(diào)查并分析當前的市場環(huán)節(jié)，結(jié)合集團公司的實際情況，制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，明確財務(wù)管理的工作重點，對集團公司提供科學(xué)性的戰(zhàn)略發(fā)展建議。同時，為給集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障，還需強化戰(zhàn)略性財務(wù)管理，控制財務(wù)預(yù)算，子、母公司的各自權(quán)責(zé)必須明確，母公司設(shè)置預(yù)算管理部門，做好相應(yīng)的預(yù)算編制與審計工作，并考核子公司預(yù)算編制情況，通過有效的激勵機制給予獎懲。并且，立足于公司實際，子公司需編制預(yù)算草案，遞交母公司審批，以系統(tǒng)化的子、母公司管理，確保集團公司的有序發(fā)展。除此之外，集團公司必須明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，子公司可以自主決定財務(wù)管理目標，母公司無權(quán)干涉，但子公司的經(jīng)營需受到母公司的控制。

（三）健全財務(wù)預(yù)算管理機制

控制財務(wù)管理質(zhì)量，提升財務(wù)管理效果，財務(wù)預(yù)算管理是基礎(chǔ)[6]。對此，集團公司需立足于公司實際發(fā)展，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，制定預(yù)算管理指標，健全財務(wù)預(yù)算管理機制。對于預(yù)算管理指標的制定，首先要確保可行性，協(xié)調(diào)集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，從客觀的角度編制預(yù)算，體現(xiàn)子公司財務(wù)指標，確保預(yù)算編制的公正性。同時，子公司的經(jīng)濟情況也要在預(yù)算管理指標中說明，以確保預(yù)算的公正準確。除此之外，為做好預(yù)算管理工作，還需結(jié)合績效考核，落實預(yù)算監(jiān)管，從而確保科學(xué)的預(yù)算結(jié)果，提升整體財務(wù)管理效果。

（四）重視財務(wù)會計核算

核算是財務(wù)管理的前提，做好會計核算能夠保證會計信息的真實性，從而有利于集團公司的發(fā)展決策。為此，在會計核算工作中，需做好詳細的規(guī)劃，落實核算責(zé)任，將會計核算質(zhì)量列入考核范圍，確保會計核算的規(guī)范性。同時，還需制定會計核算制度，與各級管理部門之間做好有效的工作銜接，規(guī)范會計核算的業(yè)務(wù)流程，并通過有效的監(jiān)管確保會計核算問題的有效解決。為防范虛假核算行為，對于子公司的核算工作，集團母公司還需指派財務(wù)人員做好必要監(jiān)督，把握核算經(jīng)濟指標。除此之外，為確保會計核算的操作可行，還需繼續(xù)發(fā)展會計核算信息化，立足于集團公司發(fā)展實際，借助信息技術(shù)手段，聯(lián)系集團公司業(yè)務(wù)，確定信息化核算辦法。

四、結(jié)束語

在集團公司管理中，核心內(nèi)容就是財務(wù)管理，良好的財務(wù)管理效果發(fā)揮關(guān)系著集團公司的未來發(fā)展。而從當前的集團公司管理工作看，在財務(wù)管理上仍有很大不足，必須加以改進，健全財務(wù)管理體系，對財務(wù)資金實施集中化管理，強化會計核算的作用，實施有效的預(yù)算管理，從而為實現(xiàn)集團公司的管理優(yōu)化和經(jīng)濟效益優(yōu)化提供保證。